Cлайд 1 Cлайд 2 Cлайд 3 Согласно этой конвенции, биологическое...
Проект Приказа Министерства финансов РФ "Об утверждении Порядка ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования" (подготовлен Минфином России 07.08.2017)
Досье на проект
Пояснительная записка
В целях совершенствования прозрачности (открытости) федерального бюджета и бюджетного процесса приказываю:
1. Утвердить прилагаемый Порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования.
2. Департаменту бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе (С.В. Романов) обеспечить ежегодное формирование основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан".
3. Департаментам Министерства финансов Российской Федерации обеспечить ежегодное представление в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе информации согласно соответствующим пунктам Порядка ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования.
4. Контроль за исполнением настоящего Приказа возложить на директора Департамента бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе С.В. Романова.
Утвержден
приказом Министерства финансов
Российской Федерации
от N
Порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования
Настоящий Порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан" и взаимодействия департаментов Министерства финансов Российской Федерации в ходе его формирования (далее - Порядок) разработан в целях нормативного правового регулирования процедур формирования "Бюджета для граждан", разрабатываемого в целях реализации принципа прозрачности (открытости) и обеспечения полного и доступного информирования граждан (заинтересованных пользователей) об основных положениях проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, а также отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год.
I. Основные положения
1. Под "Бюджетом для граждан" (далее - бюджет для граждан) в рамках настоящего Порядка понимается документ (аналитический материал), содержащий основные положения проекта федерального закона (федерального закона) о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в доступной для широкого круга заинтересованных лиц форме, разрабатываемый для ознакомления граждан с основными целями, задачами и приоритетными направлениями бюджетной политики, доходами и расходами федерального бюджета, планируемыми и достигнутыми результатами расходования бюджетных ассигнований.
2. Бюджет для граждан формируется для каждой из трех стадий бюджетного процесса, а именно:
Составление и рассмотрение проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период (далее - составление бюджета);
Утверждение проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период (далее - утверждение бюджета);
Утверждение проекта федерального закона об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год (далее - утверждение отчета).
3. Бюджет для граждан, сформированный для каждой стадии бюджетного процесса, в обязательном порядке содержит:
Основные инициативы (результаты) в сфере бюджетной политики;
Общий объем доходов и расходов федерального бюджета;
Основные положения прогноза социально-экономического развития;
Контактную информацию для граждан.
4. В бюджетах для граждан, сформированных на стадиях составления и утверждения бюджета приводится информация за текущий финансовый год, на очередной финансовый год и два года планового периода, в бюджетах для граждан, сформированных на стадии утверждения отчета, приводится информация за отчетный финансовый год по форме "план-факт".
5. В целях обеспечения прозрачности и доступности информации при формировании бюджетов для граждан на каждой стадии бюджетного процесса используются визуализация данных, в том числе графики, диаграммы, рисунки, схемы и другие средства визуализации, которые должны обеспечивать визуально наглядное представление соответствующей информации.
6. Используемая в бюджете для граждан информация должна соответствовать критериям понятности, доступности и достоверности.
6.1. Понятность: при использовании узкопрофессиональных терминов следует приводить их разъяснения (в том числе с приведением практических примеров).
6.2. Доступность: при публикации бюджета для граждан следует исходить из необходимости обеспечения доступа к информации максимального количества граждан (заинтересованных пользователей).
6.3. Достоверность: в бюджет для граждан следует включать только сведения, основанные на официальной информации об основных показателях социально-экономического развития, задачах и приоритетных направлениях бюджетной политики, источниках доходов бюджетов, обоснованиях бюджетных расходов, планируемых и достигнутых результатах использования бюджетных ассигнований.
7. Процедуры взаимодействия с федеральными органами исполнительной власти, органами власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, а также гражданами и организациями при подготовке бюджета для граждан осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации и определяются Департаменту бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе.
8. В процессе формирования бюджетов для граждан на разных стадиях бюджетного процесса рекомендуется проводить общественные обсуждения содержания и способа представления бюджета для граждан с использованием, в том числе: заседаний рабочих групп, комиссий, коллегии, референтных групп, опросов. С учетом результатов общественных обсуждений в проект бюджета для граждан может включаться дополнительная информация.
II. Формирование проекта бюджета для граждан на стадии составления бюджета
9. Бюджет для граждан на стадии составления бюджета формируется на основе проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, вносимого в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации, пояснительной записки к проекту федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, а также иных материалов, вносимых одновременно с проектом федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации.
10. Бюджет для граждан на стадии составления бюджета помимо информации, указанной в пункте 3 настоящего Порядка, включает информацию о бюджетных расходах в разрезе разделов функциональной классификации федерального бюджета и отдельных расходах на реализацию государственной политики в социальной сфере.
12. Департаменты Министерства финансов Российской Федерации представляют информацию в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе в течение 2 рабочих дней со дня внесения проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в Правительство Российской Федерации
13. Бюджет для граждан на стадии составления бюджета публикуется в срок не позднее двух недель с момента внесения проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации.
III. Формирование проекта бюджета для граждан на стадии утверждения бюджета
14. Бюджет для граждан на стадии утверждения бюджета формируется на основе федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, а также положений Основных направлений бюджетной политики на очередной финансовый год и плановый период, Посланий Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации, указов Президента Российской Федерации, государственных программ Российской Федерации и иных документов государственного стратегического планирования.
15. Бюджет для граждан, составленный на основе федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период, включает следующие направления представления данных, сформированные, в том числе, в разрезе целевых групп (при их наличии):
15.1. Основные направления государственной политики, финансируемые за счет средств федерального бюджета и разъясняющие значение федерального бюджета для населения, а также особенности его формирования, используемые макроэкономические показатели и иная информация.
15.2. Сведения об обеспечении бюджетной устойчивости, а также бюджетной политике в сфере межбюджетных отношений.
15.3. Приоритеты бюджетной политики в социальной сфере.
15.4. Приоритеты бюджетной политики в сфере экономики.
15.5. Сведения о мерах по повышению качества управления государственными финансами.
17. Департаменты Министерства финансов Российской Федерации представляют информацию в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе в течение 2 рабочих дней со дня внесения принятия Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период во 2 чтении.
18. Бюджет для граждан на стадии утверждения бюджета публикуется одновременно с официальным опубликованием федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период.
IV. Формирование бюджета для граждан на стадии утверждения отчета
19. Бюджет для граждан на стадии утверждения отчета формируется на основе федерального закона об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год, сводного годового доклада о ходе реализации и об оценке эффективности государственных программ Российской Федерации.
21. Департаменты Министерства финансов Российской Федерации представляют информацию в Департамент бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе в течение 2 рабочих дней со дня внесения проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации.
22. Бюджет для граждан на стадии утверждения отчета публикуется одновременно с официальным опубликованием федерального закона об исполнении федерального бюджета за очередной финансовый год.
V. Распространение основных положений федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период в формате бюджета для граждан
23. Публикация бюджета для граждан осуществляется посредством:
Размещения в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" на официальном сайте Минфина России или едином портале бюджетной системы Российской Федерации (www.budget.gov.ru);
Публикации печатных версий бюджета для граждан в виде брошюр.
Тираж и каналы распространения печатных версий бюджета для граждан определяются Департаментом бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе.
24. Информация об опубликовании бюджетов для граждан на каждой стадии бюджетного процесса публикуется в виде пресс-релиза на официальном сайте Минфина России, объявлений на едином портале бюджетной системы Российской Федерации, официальном сайте Открытого Правительства, а также в периодических изданиях, посвященных государственным финансам. Другие каналы распространения информации о подготовке бюджетов для граждан на каждой стадии бюджетного процесса определяются Департаментом бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе.
25. В бюджете для граждан указывается контактная информация для граждан, которая включает сведения о местонахождении, контактных телефонах, адресах электронной почты ответственных за формирование бюджета для граждан, для осуществления обратной связи.
Обзор документа
Разработан порядок ежегодного формирования основных положений проекта федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период и отчета об исполнении федерального бюджета за отчетный финансовый год в формате "Бюджета для граждан".
Прописан порядок формирования бюджета для граждан на стадиях составления и утверждения бюджета, утверждения отчета об исполнении бюджета. Регламентируется порядок публикации бюджета для граждан.
Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.
Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.
Пример бюджетного регламента
В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:
- Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
- Положение о мотивации персонала;
- Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
- Положение о Бюджетном комитете.
Пример структуры регламента бюджетного планирования
- Цели и задачи бюджетного планирования компании.
- Порядок формирования бюджетов.
- Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
- Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
- Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
- Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
- Анализ исполнения бюджета.
- Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.
Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark
Элементы бюджетного регламента
Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.
Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.
Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.
Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.
Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.
Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.
Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.
Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)
3. Утверждаемые целевые показатели
3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.
3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:
- объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
- чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
- доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;
- размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
- структура накладных расходов по отдельным статьям;
- величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
- параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).
5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия
5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.
5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.
5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.
5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.
5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.
5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.
7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования
7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.
10. Отчеты об исполнении бюджета
10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.
10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.
10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).
Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)
| № | Наименование показателя/документа | Ответственный за подготовку и представление | Сроки представления (дни до начала года) | Ответственный за согласование и утверждение |
| 1 | Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год | Генеральный директор | 80 | Бюджетный комитет |
| Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.) | Экономический отдел | 70 | ||
| 2 | Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка | Отдел маркетинга | 70 | Бюджетный комитет |
| 3 | Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам) | Экономический отдел, ПТО, ОГЭ | 60 | Руководитель производства |
| Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов | 60 | |||
| 4 | Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям | Отдел реализации | 60 | Коммерческий директор |
| График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты | Финансовый отдел | 50 | ||
| ... | ... | ... | ... | ... |
| 17 | Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды) | Экономический отдел | 20 | Бюджетный комитет |
| Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль | Налоговая группа | 20 | Главный бухгалтер | |
| 18 | Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития | Главные специалисты | 50 | Технический директор |
| Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя | Заместитель технического директора по развитию | 50 | Бюджетный комитет | |
| Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций | 30 | |||
| 19 | Расчет амортизационных отчислений | Бухгалтерия | 25 | Главный бухгалтер |
| 20 | Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам | Финансовый отдел | 20 | |
| 21 | Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют | Экономический отдел | 20 | Директор по экономике и финансам |
| 22 | Кассовый бюджет (бюджет расчетов) | Финансовый отдел | 15 | Экономический отдел |
| 23 | Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей | Финансовый отдел | 15 | Экономический отдел |
| 24 | Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки | Экономический отдел | 15 | Бюджетный комитет |
| Рассылка материалов членам Бюджетного комитета | 15 | |||
| 25 | Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете | Бюджетный комитет | 10 | Генеральный директор |
| Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов | Экономический отдел, подразделения | 5 | Директора по направлениям | |
| 26 | Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО | Генеральный директор | 5 | Совет директоров |
Этапы составления бюджетного регламента
Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)
Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.
На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.
Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.
Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.
Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.
Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента
Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.
Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.
Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).
Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).
В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.
Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях
Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)
В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.
В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.
За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.
Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.
Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.
Формирование бюджетного регламента. Пример
Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой
- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?
Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.
- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?
Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.
Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.
Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.
- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?
Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.
Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.
- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?
Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.
- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?
Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.
На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?
При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.
Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой
Управляющая компания непубличного фонда
прямых инвестиций Cogito Investment, Москва
Бюджетное планирование - это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.
Этапы формирования годового бюджета компании
Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)
Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:
Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансовоэкономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
Определение общих целей и задач компании.
Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.
Формулировка и утверждение предположений.
Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центров ответственности и подразделений - функциональных центров.
Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.
Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.
Доведение бюджетных показателей до исполнителей. Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.
Этап 1. Определение общих целей и задач компании
Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.
Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов
На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры - совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производст венный цех) - и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов. В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль - машиностроение). Верхний уровень показателей - сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности. Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование - система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета. Нормативы позволяют:
повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности;
оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.
Этап 3. Формулирование и утверждение предположений
В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:
динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
индекса цен на стратегически важные ресурсы;
ставок налогов;
ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.
Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.
Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений
Генеральный Директор издает приказы:
о начале разработки годового бюджета предприятия;
о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.
На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:
ответственного за реализацию сотрудника;
сроки реализации;
необходимые ресурсы;
планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.
Пример годового плана мероприятий (SMART-плана) подразделения приведен в табл. 2(взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ - главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.
Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании
Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.
Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета
Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения - табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).
Шаг 2.
Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.
Шаг 3.
Утверждение годового бюджета в составе годового плана.
Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей
Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача - достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.
Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года - это уже тема другой статьи.
Регламент формирования бюджета на год
|
Процедуры |
Ответственные за процедуры подразделения |
Ответственные за согласование подразделения |
Ответственные за утверждение подразделения |
Результаты |
||
|
Предварительные условия формирования годового бюджета |
||||||
|
Сбор и анализ данных об исполнении бюджета предпланового отчетного периода |
Департамент по экономике и финансам УК (примечание: далее по тексту ДЭФ) |
Подготовленная «Сводная управленческая отчетность ГК за III квартал» |
||||
|
Сбор и анализ материалов о состоянии рынка (внешняя среда) |
До 29 сентября |
Департамент маркетинга и стратегического развития УК, коммерческий департамент УК (примечание: далее по тексту КД) |
Аналитические прогнозные материалы по состоянию рынка и объемам спроса |
|||
|
Сбор и анализ материалов о имеющихся в наличии производственных мощностях |
До 29 сентября |
Производственный департамент УК (примечание: далее по тексту ПД) |
Материалы о состоянии и возможностях имеющихся в наличии производственных мощностей |
|||
|
Формирование проекта целевых значений ключевых показателей деятельности |
До 29 сентября |
Правление УК |
Подготовленный проект целевых значений ключевых показателей деятельности |
|||
|
Утверждение целевых значений ключевых показателей деятельности |
До 1 октября |
Правление УК |
Утвержденные целевые значения ключевых показателей деятельности |
|||
|
Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и центров ответственности (примечание: далее по тексту ЦО) |
До 1 октября |
ДЭФ, ПД, КД |
Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||
|
Подготовка планов и бюджетов |
||||||
|
Подготовка проекта плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводного и обособленных по ЦО) на основе утвержденных целевых значений КПД |
До 15 октября |
КД, отделы продаж в ЦО, ДЭФ |
КД, отделы продаж в ЦО, правление УК |
Подготовленный проект плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО) |
||
|
Утверждение бюджета продаж и графика поступлений от покупателей |
До 20 октября |
Правление УК |
Утвержденный бюджет продаж и график поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО) |
|||
|
До 20 октября |
Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||||
|
Подготовка проекта производственного плана (сводного и обособленного по ЦО) на основе утвержденного бюджета продаж |
До 25 октября |
ПД, ответственные подразделения в ЦО, ДЭФ |
ПД, ответственные подразделения в ЦО, правление УК |
Подготовленный проект производственного плана |
||
|
Утверждение производственного бюджета (сводного и обособленного по ЦО) |
До 1 ноября |
ПД, ДЭФ, правление УК |
Правление УК |
Утвержденный производственный бюджет (сводный и обособленный по ЦО) |
||
|
До 1 ноября |
Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||||
|
Подготовка проекта плана закупок и поставок, а также графика выплат поставщиками в соответствии с утвержденными значениями КПД и планом производства |
До 11 ноября |
Департамент ВЭД, ДЭФ |
Департамент ВЭД, ПД, правление УК |
Подготовленный проект плана закупок и поставок и графика выплат поставщикам |
||
|
Утверждение бюджета закупок и поставок (сводного и обособленного по ЦО и другим аналитикам) |
До 15 ноября |
Департамент ВЭД, ДЭФ, правление УК |
Правление УК |
Утвержденный бюджет закупок и поставок и график выплат поставщикам |
||
|
До 15 ноября |
Департамент ВЭД, ДЭФ |
Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО |
||||
|
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий ЦО (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов) |
До 15 ноября |
Административные директора ЦО или ответственные подразделения ЦО, ДЭФ |
Директора ЦО, ДЭФ, правление УК |
Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий ЦО |
||
|
Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК ГК (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов) |
До 15 ноября |
Руководители департаментов, ДЭФ |
Руководители департаментов, ДЭФ, правление УК |
Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий УК |
||
|
Утверждение планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК и ЦО |
До 1 декабря |
Руководители департаментов, ДЭФ, Правление УК |
Правление УК |
Утвержденные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий департаментов УК и ЦО |
||
|
До 1 декабря |
Руководители департаментов УК, ДЭФ |
Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО |
||||
|
Подготовка программ инвестиционных проектов (по департаментам) |
До 9 декабря |
Руководители департаментов УК, Директора ЦО, ДЭФ |
Руководители департаментов УК, ответственные сотрудники департаментов УК и ЦО, директора ЦО, ДЭФ, Правление УК |
Подготовленный проект инвестиционных программ |
||
|
Утверждение бюджета инвестиций |
До 14 декабря |
Руководители департаментов, директора ЦО, ДЭФ, правление УК |
Правление УК |
Утвержденный бюджет инвестиций |
||
|
До 14 декабря |
Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО |
|||||
|
Подготовка бюджета финансовой деятельности |
До 19 декабря |
ДЭФ, Правление УК |
Подготовленный бюджет финансовой деятельности |
|||
|
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств прямым методом на основе утвержденных операционных бюджетов |
До 20 декабря |
|||||
|
Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе утвержденных операционных бюджетов |
До 20 декабря |
ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК |
Подготовленный прогнозный отчет о прибылях и убытках |
|||
|
Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств косвенным методом |
До 20 декабря |
ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК |
Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств |
|||
|
Подготовка прогнозного баланса и прогнозного отчета о движении капитала на основе утвержденных операционных бюджетов и подготовленных финансовых бюджетов |
До 20 екабря |
ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК |
Подготовленный прогнозный баланс и отчет о движении капитала |
|||
|
Подготовка плановых финансовых моделей годовых бюджетов ЦО (на основе утвержденных операционных бюджетов) |
До 23 декабря |
Директора ЦО, ДЭФ |
ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК |
Подготовленные плановые финансовые модели годовых бюджетов ЦО |
||
|
Проверка годовых финансовых бюджетов на соответствие целевым значениям КПД (сводно и обособленно по ЦО) |
До 28 декабря |
ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК |
Согласованные годовые финансовые бюджеты ГК и ЦО |
|||
|
Утверждение годового бюджета ГК |
До 29 декабря |
ДЭФ, правление УК |
Правление УК |
Утвержденный правлением УК годовой бюджет ГК |
||
Пример макроплана компании (отрасль - специализированный ритейл)
|
Ключевые показатели деятельности |
Итого (20… год) |
|
Экономика и финансы |
|
|
Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т. ч. |
|
|
Объем продаж по направлению 1 |
|
|
Объем продаж по направлению 2 |
|
|
ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т. ч. |
|
|
Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т. ч. |
|
|
Текущие затраты без амортизации по направлению 1 |
|
|
EBITDA по группе компаний, руб. |
|
|
NPAT по группе компаний, руб. |
|
|
Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний |
|
|
Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний |
|
|
Нормативный IRR по инвестиционным проектам, % |
|
|
Клиенты и рынок |
|
|
Количество активных магазинов формата 1 на конец периода |
|
|
Количество активных магазинов формата 2 на конец периода |
|
|
Персонал |
|
|
Коэффициент индексации заработной платы |
|
|
Наличие нового директора департамента Х |
|
|
Бизнес-процессы |
|
|
Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU |
|
|
Внедренная информационная система |
|
|
Внедренная юридическая структура |
|
|
Количество собственных частных марок |
|
|
Доля продаж товара под собственными частными марками |
|
|
Внедренная система интернет-продаж |
|
Схема взаимосвязей бюджетных показателей
АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ЛИПЕЦКА ДЕПАРТАМЕНТ ПО ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТУ OS.cgJo/y ПРИКАЗ г. Липецк № О разработке проекта бюджета на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов В соответствии с Положением «Об основах бюджетного устройства и бюджетного процесса в городе Липецке», утвержденным решением Липецкого городского Совета депутатов от 22.07.2008 г.№846, распоряжением администрации города Липецка от 19.05.2014 г. № 395 - р «Об утверждении Порядка составления и рассмотрения проекта бюджета города Липецка на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов», приказом департамента финансов администрации города Липецка от 26.05.2014 г. № 102 «Об утверждении Порядка планирования бюджетных ассигнований бюджета города Липецка на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов» ПРИКАЗЫВАЮ: 1. До 07.07.2014 года представить в отдел ресурсного обеспечения объёмы бюджетных ассигнований, направляемых на исполнение публичных нормативных обязательств, (пояснения, расчеты и обоснования планируемых затрат): 1.1. Начальнику ХЭО (Попов В.А.) по расходам на (2015-2017гг.): - капитальный и текущий ремонт учреждений с расчетами, обоснованиями и приложением сметной документации; - установку автоматизированных узлов учета тепла и оснащение приборами учета холодной - горячей воды (в разрезе учреждений); - противопожарную безопасность; - информацию о необходимости проверок счетчиков всех видов; - мероприятия по энергосбережению; - мероприятия по антитеррористической защищенности спортивных объектов; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке. 1.2. Отделу учебно-спортивной и организационно-массовой работы (Пишикина Т.Д..) по расчетам на: - проведение городских и спортивно-массовых мероприятий; - проведение оздоровительных лагерей; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке; - в соответствии с Указом Президента РФ от 24.03.2014 № 172 «О Всероссийском физкультурно-спортивном комплексе «Готов к труду и обороне» разработать план мероприятий по поэтапному внедрению комплекса «Готов к труду и обороне» (совместно с ХЭО и руководителями подведомственных учреждений). 1.3. Руководителям учреждений, руководителю МКУ «Централизованная бухгалтерия по обслуживанию учреждений департамента по физической культуре и спорту администрации города Липецка»: копии договоров заключенных на 2014 год по КОСГУ: 221,222,223,224,225,226,240 290; - по расходам на содержание учреждений в соответствии с функциональной и ведомственной структурой расходов бюджета; - при формировании затрат на обеспечение оборудованием и спортивным инвентарем, обеспечение спортивной экипировкой использовать приказы Минспорта России «Об утверждении федеральных стандартов...» по каждому виду спорта, с учетом оснащенности и планового приобретения инвентаря в текущем году; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. оснащение медпункта оборудованием, инвентарем, медикаментами в соответствии с Приказом Минздравсоцразвития РФ от 09.08.2010 № 613н; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. на обучение руководителей учреждений дополнительного образования по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент организации в сфере образования» без отрыва от производства; - по доходам и расходам от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности за 2013 год, текущий год и прогнозный расчет на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. К проектам смет расходов приложить прогнозные показатели по сети, контингентами штатом по каждому учреждению. Подведомственным учреждениям департамента по физической культуре и спорту обеспечить представление в департамент дополнительной статистической и аналитической информации, необходимой для разработки проекта бюджета на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов. 2. Начальнику отдела ресурсного обеспечения представить в департамент финансов администрации города Липецка в срок до: а) 1 августа: - предложения по отражению расходов бюджета города по целевым статьям в соответствии с утвержденными муниципальными программа города Липецка; - реестры расходных обязательств на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов, в том числе перечень муниципальных контрактов, а также договоров (соглашений), заключенных казенными учреждениями, которые могут быть не оплачены в 2014 году; - проекты нормативных правовых актов, устанавливающих новые расходные обязательства бюджета города Липецка; - оценку потребности в оказании муниципальных услуг с учетом их ожидаемого исполнения в 2014 году; - обоснование потребности в бюджетных ассигнованиях на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по действующим и принимаемым обязательствам в разрезе классификации операций сектора государственного управления, в том числе, с учетом потребности в привлечении средств из вышестоящих бюджетов; - прогнозируемые расходы муниципальных учреждений на коммунальные услуги по условиям заключения энергосервисных контрактов; - прогнозируемые изменения объемов бюджетных ассигнований на 2014 год и плановый период 2015-2016 годов в разрезе классификаций операций сектора государственного управления с распределением на исполнение действующих и принимаемых обязательств с экономическим обоснованием и расчетами; - осуществить проверку и анализ представленных субъектами бюджетного планирования расчетов и обоснований, направляет замечания по указанным проектам расчетов соответствующим субъектам бюджетного планирования; - консолидирует представленную от субъектов бюджетного планирования информацию по подведомственным учреждениям. б) 2 октября: согласовательное совещание по представленным перечням несогласованных вопросов, предусматривающих увеличение общего объёма бюджетных ассигнований, доведенных департаментом финансов на 2015-2017 годы, где должны быть рассмотрены и протокольно зафиксированы следующие позиции: - распределение предельных объёмов бюджетного финансирования по действующим обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - разногласия по доведённым предельным объёмам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов в рамках действующих обязательств; - перечень и параметры по принимаемым обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - меры, принимаемые (намеченные) субъектами бюджетного планирования по оптимизации состава закреплённых за ними расходных обязательств, достижения эффективности и результативности бюджетных расходов. Несогласованные вопросы, зафиксированные протоколом согласительных совещаний, могут быть вынесены в установленном порядке субъектом бюджетного планирования на рассмотрение администрации города. Расходные обязательства, представленные субъектами бюджетного планирования по окончании процедуры согласования параметров бюджета, к рассмотрению департаментом финансов не принимаются. При необходимости финансирования возникших расходных обязательств в очередном финансовом году и плановом периоде субъект бюджетного планирования изыскивает возможности, определяя приоритеты в пределах согласованного протокольно объёма бюджета данного субъекта бюджетного планирования на соответствующий год. в) 3 октября: - распределение предельного объема бюджетных ассигнований бюджета на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по целевым статьям (муниципальным программам и непрограммным направлениям деятельности), группам и подгруппам видов расходов, разделам, подразделам классификации расходов бюджетов; - расчет стоимости оказания муниципальных услуг бюджетным и автономным учреждениям; - цели и условия предоставления субсидий, категории и (или) критерии отбора юридических лиц (за исключением муниципальных учреждений), индивидуальных предпринимателей, физических лиц - производителей товаров, работ и услуг; - цели и условия предоставления субсидий некоммерческим организациям, не являющимся автономными и бюджетными учреждениями с обоснованием в их потребности и объёмов; - проекты муниципальных заданий, планируемых к доведению до подведомственных бюджетных и автономных учреждений в 2015 году и плановом периоде. 3. При формировании прогноза на очередной финансовый год и плановый период руководители подведомственных учреждений, в первую очередь, обязаны обеспечить удовлетворение потребностей в соответствии с установленными нормами по расходам на оплату труда, начислениям на оплату труда, оплату коммунальных услуг. 4. При расчете расходов на оплату труда применяются условия оплаты, установленные действующими нормативными правовыми актами. При расчете расходов на оплату труда на 2015 год за базу формирования принимаются уточненные бюджетные ассигнования на 01.06.2014 года с учетом планируемого в 2014 году повышения. При планировании расходов на повышение оплаты труда работников учреждений социальной сферы, одна треть ресурсов должна быть получена за счет оптимизации административно-управленческого и вспомогательного персонала, реорганизации неэффективных учреждений, а также за счет привлечения средств от приносящей доход деятельности с учетом специфики отрасли. 5. Информацию о прогнозируемом уровне инфляции и его изменении будут доведены дополнительно департаментом финансов путем внесения соответствующих изменений и дополнений. 6. Расходы на приобретение основных средств, связанные с текущим функционированием муниципальных учреждений, рассматриваются в соответствии с принципами эффективности и результативности расходования бюджетных средств, в пределах доведённого прогнозного объёма бюджетных ассигнований в целом по соответствующему функциональному разделу. 7. Расходы на содержание аппарата управления подлежат включению в состав соответствующей муниципальной программы. Планирование ассигнований на 2017 год следует осуществлять в разрезе мероприятий, утвержденных в действующих муниципальных программах. 8. Возложить персональную ответственность за своевременное и достоверное представление материалов к проекту бюджета на 2015 и плановый период 2016 и 2017 годов на руководителей учреждений, структурных подразделений, заместителей и начальников отделов департамента по физической культуре и спорту. 9. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой. Председатель департамента Заместитель председателя департамента И.о начальника отдела учебно-спортивной и организационно-массовой работы Начальник хозяйственно-эксплуатационного отдела Главный консультант (экономист) отдела ресурсного обеспечения Главный консультант (юрист) отдела ресурсного обеспечения В. В. Корвяков О.А. Токарев Т.Д. Пишикина В.А. Попов О.Н.Фаворова А.П. Ильин С приказом и приложениями к нему ознакомлены: Директор МБОУДОД ДЮСШ № 1 А.Д. Березняк Директор МБОУДОД ДЮСШ № 2 О.И. Прокопьева Директор МБОУДОД ДЮСШ № 3 JI.K. Мозгунова Директор МБОУДОД ДЮСШ № 4 A.П. Степанов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 5 B.А. Непомнящий Директор МБОУДОД ДЮСШ № 6 Ю.В. Куликов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 7 C.Н. Абрамов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 8 «Юность» В.И. Черных Директор МБОУДОД СДЮШОР № 9 B.В. Попов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 10 C.Н. Кургузов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 11 В.И. Евдохин Директор МБОУДОД ДЮСШ № 12 В.М. Шамаев Директор МБОУДОД СДЮШОР № 13 Р.В. Гуляев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Факел» М.С. Тиньшина Директор МБОУДОД ДЮЦ «Эстафета» С.П. Слабухо Директор МБОУДОД ДЮЦ «Радуга» Т.Г. Агапова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Импульс» Т.А. Батракова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Матырский» С.Б. Конопкин Директор МБОУДОД ДЮЦ «Диалог» B.C. Толчеев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Ритм» Г.Д. Бирюкова Директор МБОУДОД «ЛГЦДЮТ» Е.И. Семененко Директор МАУ СК «Звездный» В.П. Рябых Директор МБУ ЦС «Металлург» A.П. Домнышев Директор МБУ СК «Сокол» B.И. Санталов Директор МБУ ФОК «Пламя» А.И. Уразов Директор МБУ «Спортивный город» Д.Н. Дубровский Руководитель МКУ «ЦБ ДФКиС администрации города Липецка» О.М.Данилова О.Н.Фаворова
Департамент образования
п р и к а з
Социально-экономическое развитие" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark">социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» и составления проекта бюджета образовательными учреждениями на 2009 год и плановый период годов
ПРИКАЗЫВАЮ:
2. Утвердить формы составления проекта бюджета.
3. Утвердить бланки расшифровки распределения доходов по предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности образовательного учреждения.
4. Утвердить график проведения собеседования с руководителями и главными бухгалтерами образовательных учреждений по вопросу защиты проекта бюджета.
5. Утвердить состав бюджетной комиссии согласно.
6. Утвердить показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности подведомственного учреждения за 2009 год.
7. Руководители подведомственных учреждений несут персональную ответственность за качество и своевременность представления проекта бюджета на годы.
8. Контроль за исполнением приказа возложить на и. о. начальника управления экономики
Начальник департамента
Приказ разослать:
Управление экономики – 1 экз.
Образовательные учреждения – 1 экз.
Всего __________ экземпляров
Согласовано:
И. о. начальника управления экономики
21.09.2007 отдел экономики и развития
УТВЕРЖДЕНЫ
приказом департамента
образования администрации
города Перми
от __30.04.2008_№__474__
1. Основные принципы формирования бюджета отрасли «Образование»
В соответствии с изменениями в бюджетном законодательстве Российской Федерации , постановления администрации города Перми «Об утверждении Регламента подготовки прогноза социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» утвержден регламент и порядок формирования проекта бюджета города Перми.
Следует отметить, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях снижения объема дефицита бюджета , в соответствии с бюджетной классификацией РФ.
Учитываются следующие элементы планирования:
сроки действия обязательств.
Отличительной особенностью бюджета на среднесрочную перспективу является формирование проекта бюджета, ориентированного на результат.
Основные направления деятельности департамента образования определены в соответствии с:
положениями Конституции РФ,
ФЗ «Об образовании»,
Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года,
проведение отраслевых мероприятий (представляются планы отраслевых мероприятий).
приобретение расходных материалов,
расходы на исполнение судебных актов (для уплаты госпошлины , на исполнение судебных решений),
подготовка кадров,
приобретение оборудования,
аренда помещений.
Индексы-дефляторы на 2009 год и плановый период будут доведены до образовательных учреждений дополнительно в срок до 15 июня .
Метод индексации подразумевает определение объема расходов по формуле:
РО индекс 2009 год = Р2007 * И 2008, 2009 г. г.
РО индекс 2010 год = Р 2009* И 2010 г. г
РО индекс 2011 год = Р 2010* И 2011 г. г где,
РО индекс – расходные обязательства, исчисленные методом индексации;
Р – расходные обязательства
И 2008, 2009, 2010, 2011 - индексы–дефляторы соответствующих годов.
3. Плановый метод подразумевает установление фиксированного объема ассигнований в очередном финансовом году.
Указанным методом рассчитаны следующие расходные обязательства:
налоги на землю и имущество,
фонд материального обеспечения.
Объем фонда оплаты труда образовательного учреждения определен по итогам предварительного комплектования (тарификации) на 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011 учебный год.
При распределении средств руководители учреждений дополнительного образования и общеобразовательных школ в обязательном порядке учитывают основные направления развития отрасли.
4.2. В пределах доведенного до образовательного учреждения лимита бюджетного финансирования (контрольных цифр) руководитель и главный бухгалтер самостоятельно формируют проект бюджета своего учреждения по кодам экономической классификации и :
субвенции,
платные услуги,
безвозмездные поступления,
родительская плата в детских дошкольных учреждениях,
родительская плата, привлеченная за счет оздоровительной кампании.
Одновременно с проектом бюджета в обязательном порядке прилагаются материалы, подписанные руководителем и главным бухгалтером учреждения. А именно:
реестры по коммунальным услугам за 2007 год,
сетевые показатели, согласно предварительному комплектованию,
расчеты по фонду оплаты труда по итогам тарификации на соответствующий учебный год,
реестры по заключенным договорам на оказание услуг и выполнение работ ,
копию технического паспорта здания образовательного учреждения,
В случае планирования проведения ремонтных работ необходимо представить предписания ГПН и РПН, дефектную ведомость , локальный сметный расчет, график выполнения работ.
Указанный перечень материалов не является исчерпывающим и при необходимости департаментом образования могут запрашиваться дополнительные сведения для подтверждения заявленных учреждением бюджетных расходов.
4.3. Основные направления развития отрасли и условия, обеспечивающие их реализацию:
· Лицензирование образовательных учреждений
Обеспечение расходов на оплату услуг по обслуживанию автоматической пожарной сигнализации и системы видеонаблюдения.
Обеспечение расходов на утилизацию люминесцентных ламп.
Проведение мероприятий по оформлению паспорта пожаротушения.
Обеспечение расходов на оплату услуг по замеру сопротивления.
Проведение мероприятий по устранению предписаний ГПН, РПН (текущий ремонт и приобретение оборудования).
· Реализация энергосберегающих мероприятий
Приобретение и установка счетчиков учета тепловой энергии , электроэнергии, водоснабжения.
Проведение мероприятий по устранению предписаний органов энергонадзора .
· Обеспечение стабильного и бесперебойного функционирования учреждения
Предупреждение аварийных ситуаций.
Своевременная подготовка к отопительному сезону (опрессовка).
Своевременное исполнение договорных обязательств по содержанию имущественного комплекса учреждения.
Приоритетные направления расходования бюджетных средств должны быть обеспечены в первоочередном порядке.
4.5.Проект бюджета составляется в тыс. руб., с одним знаком после запятой, отдельно по каждому виду расходов в соответствии с приложением № 2 к приказу.
Бюджетной комиссии проект бюджета предоставляется в двух экземплярах на бумажном и электронном носителях.
4.6. Руководитель образовательного учреждения самостоятельно устанавливает критерии результативности финансово-хозяйственной деятельности своего учреждения на 2009 год, согласно приложению 7.
Степень достижения, установленных руководителем образовательного учреждения критериев, будет являться оценкой деятельности учреждения и результатом эффективности расходования бюджетных средств за 2009 год.
