Kpi менеджера отдела продаж примеры. Расчет KPI в Excel примеры и формулы

• Что такое KPI менеджера по продажам.
• Как рассчитывать показатели эффективности.
• Как внедрить систему KPI на предприятии.
• Чем отличаются показатели KPI в различных отделах.

KPI – это основной показатель эффективности персонала. С его помощью можно проанализировать, насколько эффективна работа менеджера по продажам , нужно ли его премировать за достижение поставленной цели и стоит ли продвигать по карьерной лестнице. Или наоборот – депремировать и уволить.

Что такое показатель KPI

Вначале рассмотрим, что такое показатель KPI в целом.

Показатель эффективности – это один из инструментов для создания эффективной системы управления. Он может выражаться в количественном отношении (объем реализованного товара, полученная прибыль) или качественном (рейтинг работников). Основная функция показателя эффективности – максимально эффективная оценка результатов работы сотрудника.

С помощью показателей KPI можно:

• Контролировать показатели эффективности сотрудников
• Оценивать индивидуальные показатели работников
• Мотивировать кадры на достижение определенных результатов
• Вводить индивидуальную ответственность сотрудников за собственные показатели
• Управлять фондом оплаты труда.

Среди основных показателей эффективности можно выделить следующие:

• Процессные показатели . Они напрямую зависят от выполнения бизнес-процессов: создание и вывод на рынок нового продукта или услуги, обработка запросов клиентов и партнеров и т.д.
• Клиентские показатели . В первую очередь они служат для оценки сотрудников, которые напрямую работают с клиентами организации. Среди клиентских показателей можно выделить рост рынков сбыта, уровень обслуживания и степень удовлетворенности клиентов.
• Финансовые показатели . Они касаются работы всей фирмы в целом. К таким показателям относятся товарооборот, доход компании, стоимость товара, выраженная в рыночных ценах, финансовые потоки и многое другое.

Примеры KPI, которые повысили эффективность сотрудников на 35 %

Как изменить систему KPI, чтобы повысить эффективность труда сотрудников вашей компании? Редакция журнала «Генеральный Директор» отвечает на это вопрос, приводя примеры практического опыта.

Оценка менеджера по продажам: ключевые показатели

Для каждой профессии есть свой набор основных ключевых показателей эффективности. Для менеджера по продажам, который работает в крупной компании и ищет новых клиентов, можно выделить следующие показатели:

• Время отклика на запрос . С точки зрения покупателя, лучшей компанией является та, которая быстрее всех реагирует на обращения. Согласно проведенным исследованиям, у менеджеров, которые отвечают на запрос в течение часа, шансы на продуктивный разговор и заключение контракта повышаются в несколько раз.
• Качество контактов . Западные аналитики подсчитали, что среднее число сделок при «холодных» звонках – около 35 на каждую тысячу исходящих. Если данный показатель намного ниже среднего уровня, необходимо изменить стандартный рекламный текст и манеру речи.
• Количество последующих контактов . Большинство менеджеров по продажам ограничиваются одним звонком и никогда не перезванивают во второй раз. При этом большинство сделок заключаются лишь после четвертого-пятого контакта.
• Использование интернета и социальных сетей . Данный показатель эффективности измерить достаточно сложно ввиду отсутствия эффективных стратегий и методик общения. Достаточно убедиться, что сотрудники активны в сетях и стараются рекламировать товар.
• Использование маркетинговых материалов . Большинство торговых представителей никогда не использует маркетинговый контент, который создавался специально для продаж. Это происходит по ряду причин, среди которых как отсутствие знаний, так и недостаточная эффективность материалов в прошлом.
• Реализация возможностей . Бывает, что продавец активно работает в соцсетях, приводит интересных клиентов, но сам сделку не заключает. В таком случае имеет смысл либо отправить сотрудника на дополнительное обучение, чтобы он научился доводить сделку до логического завершения, либо изменить его должностные обязанности. Если человек не заключает договора, но приводит клиентов, можно оставить ему лишь эту функцию.

Выбор системы KPI для менеджеров по продажам

Чтобы повысить эффективность менеджеров по продажам, необходимо построить грамотную систему мотивации и определить KPI в каждом конкретном случае. Многие компании награждают менеджеров по продажам исключительно за личные достижения. К примеру, в конце года обычно выбирается один «продавец года», который получает большую премию и иные бонусы.

В таком подходе есть одна ошибка : поощряются индивидуалисты, заинтересованные лишь в собственном развитии. Они не будут делиться опытом, передавать секреты и навыки. Каждый коллега для них – соперник . И если они по каким-то причинам покинут команду, все их наработки уйдут вместе с ними.

Традиционная мотивация и KPI

Большинство компаний используют стандартную систему премирования менеджеров: оклад плюс процент. Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Из плюсов можно выделить легкость расчетов, простоту и прозрачность начисления бонуса, мотивацию продавцов на повышение показателей.

Из минусов можно отметить:

• Индивидуализм и отсутствие командного духа . Как и в случае с поощрением одного сотрудника, здесь главную роль играют собственные показатели каждого менеджера.
• Процент начисляется за продажу , вне зависимости от того, насколько рентабельной она оказывается для бизнеса.
• В качестве KPI менеджера по продажам здесь выступает только и исключительно рост продаж . Их мало интересует число привлеченных в компанию клиентов, уровень обслуживания и т.д. Многие менеджеры разрабатывают собственную клиентскую базу, и в дальнейшем работают только с ней. И уходя из компании базу они забирают с собой.
• Стоит учитывать, что рост продаж может быть связан не с работой конкретного менеджера , а с рыночной ситуацией. Потому заработок менеджера не всегда соответствует проделанной работе.

Комплексные показатели KPI

Наряду с традиционным, существует и комплексный подход к KPI менеджеров по продажам. Принцип данного подхода заключается в использовании нескольких показателей эффективности.

ПРИМЕР

С = О + К1 + К2 + К3

С – сумма, которая выплачивается менеджеру.

К1 – процент от продаж

К2 – число привлеченных клиентов

К3 – премия за отличное обслуживание

В данную формулу можно вводить любые показатели, в зависимости от конкретных целей фирмы.

Данная система KPI для менеджеров по продажам имеет ряд неоспоримых плюсов:

• Абсолютно прозрачная мотивация.
• Нацеленность на результат сразу по нескольким показателям.
• Изменение показателей в зависимости от текущих целей.
• Рост продаж.

Создание системы KPI для отдела продаж

Благодаря системе мотивации на основе показателей эффективности, каждый менеджер по продажам может правильно оценить свой уровень, сделать выводы и получить неплохую мотивацию на результат.

Систему KPI имеет смысл вводить, если на предприятии работает хотя бы полсотни сотрудников.

Алгоритм создания системы KPI для отдела продаж можно представить в виде нескольких этапов.

1 этап . Определяемся с целями, сроками, бюджетом. На этом этапе стоит все продумать и окончательно решить – нужно ли вообще вводить данную систему на предприятии. На этом же этапе окончательное решение руководства компании доводится до сведения сотрудников.

2 этап . Формируем проектную команду с участием как собственных специалистов, так и приглашенных консультантов. Имеет смысл, если в компании несколько сотен продавцов и тысячи сотрудников. Основной алгоритм для нескольких десятков сотрудников можно набросать за несколько вечеров.

3 этап . Вырабатываем глобальную стратегию. Люди должны понимать, к чему именно нужно стремиться, ведь именно на основании этого будет определяться эффективность отдела продаж и прочих отделов. Долгосрочную стратегию можно закрепить документально – в официальном долгосрочном плане. К примеру, такой стратегией может быть выход на новый рынок сбыта в течение одного финансового года.

4 этап . Разделение глобальной стратегии на функциональные области. Каждый отдел, в том числе одел продаж, выполняет заранее определенные функции. И может влиять лишь на строго определенную часть стратегии. Для выполнения этого этапа следует перегруппировать организационную структуру компании, объединив отдельные подразделения в функциональные области. Иногда на этом этапе аналитики делают вывод, что следует оптимизировать всю организационную структуру компании, однако к внедрению KPI это отношения не имеет.

5 этап . Функциональные стратегии дробятся на отдельные цели: увеличение плана продаж, числа заключенных договоров и т.д.

6 этап – разработка KPI для сотрудников отдела продаж. Показатели эффективности могут:

• Выражаться в конкретных финансовых показателях. Выручка X рублей, прибыль Y рублей.
• Выражаться в относительных показателях. Количество клиентов, которые пришли за покупкой второй раз.
• Выражаться в числовом выражении. Число обслуженных клиентов, число продаж, число привлеченных клиентов, заключенных договоров и т.д.
• Находиться в определенном интервале. К примеру, процент довольных покупателей 90 – 95 %.
• Находиться во временных рамках. Среднее время обслуживания покупателя, обработки заказа и т.д.

Устанавливая план для сотрудников отдела продаж, следует помнить один нюанс : цифры должны быть реальными. В противном случае есть риск получить не мотивационную, а демотивационную модель.

7 этап – разработка шкалы оценки. Здесь есть 2 варианта – простой и сложный. В простейшем случае дается план. Есть план – есть премия, нет плана – нет премии. В сложном варианте выполнение плана, например, на 50 % влечет за собой штрафные санкции, выполнение плана на 75 % – получение чистого оклада, 80 % и более – премию, перевыполнение (больше 100 %) – двойную премию.

8 этап – на каждый коэффициент устанавливается определенный вес, или множитель. К примеру, выполнение плана на 90 % имеет вес 0,1 или 10 %, на 100 процентов – вес 0,3, или 30 %.

9 этап – формулы и расчеты.

ПРИМЕР

Зарплата = Фиксированный оклад + Плановая сумма перем. части * (KPI1 * вес KPI1 + KPI2 + вес KPI2 + KPI3 * вес KPI3)

При расчете эффективности работника подставлять в данную форму можно любые необходимые значения KPI.

KPI1 – процент от продаж

KPI2 – показатель прибыли

KPI3 – число привлеченных клиентов, заключивших договор

В большинстве компаний KPI менеджера по продажам формируется на основе следующих показателей:

• Объем прямых продаж.
• Число привлеченных клиентов, покупателей.
• Текучесть кадров.
• Сумма прибыли.
• Отток потенциальных или реальных покупателей.
• Четкое соблюдение сроков, в течение которых необходимо продать или доставить товар покупателю.

10 этап – документирование и автоматизация. Методика, по которой проводятся расчеты KPI, должна быть тщательно задокументирована. Это позволит избежать ошибок и двусмысленных ситуаций. А для постоянного расчета коэффициентов эффективности следует использовать автоматизированную систему.

11 этап – внедрение показателей эффективности на предприятии и обучение сотрудников. Сотрудники могут участвовать в разработке уже с первого пункта, когда им впервые объявили о планируемых изменениях.

При внедрении системы KPI необходимо учитывать специфику каждого отдельного магазина, бизнеса, особенности бизнес-процессов на вашем предприятии, поставленные перед отделом продаж и перед всей компанией цели и задачи. Каждый сотрудник должен понимать, что в работе, в том числе в работе продавца, главный показатель – это эффективность. И введение показателей KPI будут полезны не только компании, но и самому менеджеру по продажам.

Помимо этого, не будем забывать о прозрачности. Сотрудники должны понимать не только всю пользу введения KPI для отдела продаж, но и знать все критерии, в соответствии с которыми будет в дальнейшем оцениваться эффективность их работы. И любое изменение в этих критериях должно своевременно доводиться до сведения коллектива.

Примеры показателей эффективности для менеджеров

Каждая компания определяет показатели эффективности сотрудников самостоятельно. Учитывается не только глобальная цель, поставленная руководством, но и особенности конкретного отдела, где происходят продажи.

KPI для менеджера по продажам в отделе b2b

В отделе b2b клиентами компании выступают юридические лица. И эффективность работы сотрудников оценивается по-другому.

Здесь ключевыми KPI являются следующие показатели:

• Число холодных звонков, сделанных потенциальным клиентам.
• Продолжительность звонков и разговоров.
• Холодные звонки, которые позволили связаться с первыми лицами фирмы-клиента.
• Количество встреч с клиентами.
• Повторные звонки и число назначенных встреч среди них.

На встречах главными показателями эффективности являются число направленных и подписанных контрактов, согласованных технических заданий, число встреч, проведенных с экспертами и специалистами. Отдельно можно оценить количество коммерческих предложений как отдельно, так и приведших к заключению договора.

KPI для VIP-отдела

Здесь нет тысяч потенциальных клиентов. Здесь есть несколько десятков или несколько сотен людей, которые заинтересованы в продукте. И эффективность менеджера по продажам также оценивается по-иному.

• Число привлеченных VIP-клиентов . Их не может быть очень много. Менеджер может поработать несколько дней на выезде, провести полтора десятка встреч с VIP-клиентами, провести переговоры и привести в отдел полтора десятка заполненных анкет или технических заданий.
• Работа с клиентами . Количество заключенных договоров, возможное наличие проблем, как скрытых, так и выявленных, контроль за тем, как эти проблемы исправляются. Можно выделить все это в отдельные блоки или учитывать в комплексе.
• Дополнительные сделки . Будет ли VIP-клиент закупать дополнительное оборудование, заключать дополнительный контракт? Заинтересован ли он в дальнейшем сотрудничестве с вашей компанией?

KPI отдела продаж

Выше мы говорили о том, что многие стратегии связаны с развитием индивидуальных характеристик менеджера. Чтобы добиться максимально эффективной работы всех сотрудников отдела, нужно задать общие показатели.

KPI отдела продаж – это выполнение плана. В этом случае продавец получит оклад, бонусы от собственных результатов и некий повышающий коэффициент в случае, если план выполнил весь отдел.

Для оценки эффективности отдела можно использовать 3 плана – минимальный , оптимальный , максимальный . При выполнении минимального плана используется небольшой повышающий коэффициент или бонус. Если отдел выполнит максимальный план – соответственно, и бонусы будут заметно лучше. Главное, чтобы это было действительно заметно, в этом случае сотрудники отдела будут мотивированы на достижение лучших результатов.

Ключевые результаты работы менеджеров по продажам очень сильно зависят как от стиля работы, так и от подразделения, в котором работает данный сотрудник.

Рассмотрим поочередно ключевые подразделения, в которых могут работать менеджеры, и KPI для менеджеров по продажам в каждом из этих подразделений. Сразу обращаю ваше внимание на то, что строить всю коммерческую работу с клиентами в рамках одного отдела для большинства бизнесов будет фатальной ошибкой. Поскольку в процессе работы с клиентами приходится решать много существенно разных задач, например, привлечение клиентов, текущая работа с ними, укрепление и развитие отношений с этими клиентами, то в большинстве случаев целесообразнее, чтобы структура коммерческих подразделений вашей компании состояла из нескольких отделов продаж с разными функциями и целями работы. У каждого из таких отделов обязательно должен быть выделенный руководитель, а у профессионального отдела активных продаж В2В не менее двух руководителей, работающих в иерархии. Например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Теперь вернемся к перечислению ключевых отделов продаж и KPI их менеджеров по продажам.

Ключевые KPI:

• KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В;
• KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке;
• KPI для менеджера по продажам VIP отдела;
• KPI для менеджера по продажам по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад;
• KPI для менеджерапо развитию бизнеса;
• Премии за командный результат отдела продаж.

KPI для менеджера по продажам отдела активных продаж В2В

Ключевыми KPI здесь могут быть количество совершенных в течение дня первых или холодных звонков клиентам. Отдельно можно анализировать количество и продолжительность звонков, а также продолжительность разговоров, сколько из этих разговоров позволили выйти на переговоры с ключевыми лицами, и в итоге сколько было назначено встреч с клиентами с этих звонков.Отдельный блок KPI – повторные звонки и разговоры. И также количество назначенных встреч среди повторных звонков.

Ключевые KPI на встречах. Это количество заполненных по результатам встреч с клиентами анкет клиентов, паспортов объектов или технических заданий, количество технических заданий, согласованных и утвержденных с клиентом, количество организованных и проведенных встреч с ведущими техническими специалистами и экспертами со стороны компаний продавца. Количество выставленных коммерческих предложений, направленных клиенту договоров и счетов, подписанных договоров и полученных оплат.

От себя уточню, что самое разумное – предоставлять клиенту договора, счета, при необходимости коммерческие предложения непосредственно на личных встречах, чтобы иметь возможность ответить на все вопросы клиента, и сразу же достичь договоренности с ним. Либо знать, что нужно скорректировать ваши предложения, чтобы такая договоренность была достигнута в будущем.

Провести аудит

В целом, как видим, ключевые KPI для менеджеров активных продаж сосредоточены в две группы: активность работы менеджеров по продажам и его результаты, включая оборот и упрощенную валовую прибыль по заключенным и оплаченным сделкам.

KPI для менеджера по продажам отдела продаж на входящем потоке

В случае с данным отделом, KPI для менеджеров по продажам, с одной стороны, аналогичный тем, как и у менеджеров из предыдущего пункта, но с другой стороны, обязательно должна быть выстроена система анализа эффективности обработки входящего потока и конвертации или конверсии входящих обращений в сделки.

Этот анализ несколько затруднен тем, что большинство сделок, особенно более серьезных и крупных, требуют времени. И получается так, что в один месяц происходит входящее обращение, и лишь через несколько месяцев или даже лет это обращение приводит к заключению договора.

Вдобавок одно обращение может привести к цепочке продаж, и первая сделка будет небольшой, но следующие продажи будут значительно крупнее и доходнее.

Тем не менее каждое входящее обращение всегда должно попадать на обработку конкретного сотрудника, и таким образом вы сможете отслеживать, сколько к нему попало подобных обращений, и какая часть этих обращений завершилась контрактами. В идеале вы сможете не только каждый месяц видеть ситуацию, сколько вы тратите на рекламу и пиар, и сколько у вас идут доходы с договоров на входящие потоки, но совершенно конкретно видеть детализацию эффективности продаж, то есть конверсии по каждому отдельному сотруднику, к которому попадают входящие запросы, и по каждому виду товаров или услуг, существенно отличных друг от друга в ассортименте вашей компании, по которым могут приходить запросы и заключаться сделки.

Интересно, что запросы могут приходить по одной тематике, иногда вообще напрямую никак не связанно с контрактами, но в итоге качественной работы с клиентом эти некоммерческие запросы приводят к весьма ощутимым продажам и доходам.

Опять же, кто из ваших сотрудников конвертирует такие запросы в продажи с эффективностью 40%, а кто – с эффективностью 5%. И в чем дело? В том, что сотруднику, который конвертирует их в сделки с эффективностью 40%, просто повезло? Или может, ему везет из месяца в месяц? Или может, стоит уволить сотрудника, который запарывает 95% запросов? Или как минимум, не давать ему входящих запросов, а поставить его на активные продажи, чтобы он понял ценность клиентов, которые уже чего-то хотят, и научился превращать это желание в заключенные сделки.

KPI для менеджера по продажам VIP отдела

Если говорить о ключевых KPI для менеджеров по продажам подразделений VIP-программы, то первый результат их работы – количество заполненных VIP-анкет по результатам встреч с клиентами при проведении VIP программы. Работая с клиентами в том же городе, где находится отдел данной компании, можно проводить 15 личных встреч на выезде к клиенту продолжительностью час и более каждая, и сдавать по результату этих встреч соответствующее количество заполненных VIP-анкет.

Второй ключевой параметр – количество и также процент клиентов, где скрытые и выявленные проблемы в работе с этими клиентами, и также контроль по исправлению этих проблем.

Третий блок KPI связан с дополнительными сделками. Напоминаю, что самое легкое и приятное – продавать клиентам, с которыми вы работаете по VIP программе.

KPI для менеджера по продажам отдела по межрегиональным продажам по схеме разъездных бригад

Обычно основной параметр, который здесь нужно контролировать, это количество дней, которые сотрудники проводят на выезде на территорию заказчика, в данном случае это другие города, и количество назначенных и проведенных встреч с клиентами каждый день таких поездок.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

В целом я сказал бы, что для такого стиля межрегиональных продаж ключевые KPI для менеджеров по продажам могут выглядеть так: на выезде они должны проводить половину рабочих дней или больше, хорошая интенсивность от двух третей до трех четвертей рабочих дней на выезде. Если в среднем каждая встреча с клиентом занимает час, то нужно на каждый день на выезде в другие города заранее назначать хотя бы от четырех до шести встреч, с тем чтобы провести не менее чем 2 – 4 встречи. Если же все встречи останутся в силе, то провести за полный день шесть встреч в разных районах города продолжительностью час или больше также вполне реально. Все кто занимался активной коммерческой работой не только в своем городе, обеспечивают такие результаты месяцами и годами. И я сам не исключение.

Плюс еще один блок KPI, это также результаты продаж. Отмечу, что для команд менеджеров, которые постоянно находятся на выезде, необходим хороший сильный коммерческий бэк-офис, который мог бы доводить до результата соглашения, которые заключают с клиентами, контролировать отправку и получение необходимых документов, платежи и исполнение обязательств перед клиентами.

KPI для менеджера по развитию бизнеса

Еще один популярный вопрос: какие должны быть KPI у менеджера по развитию продаж? Тут все зависит от того, в каком именно отделе работает менеджер по развитию, и какие у него функции.

Если речь идет о привлечении новых клиентов, то есть о развитии клиентской базы, то KPI менеджера по развитию продаж совпадает с KPI для менеджера по продажам, сотрудника отдела активных продаж.

Если же речь идет о развитии продаж с имеющейся клиентской базой, то я бы рекомендовал строить эту работу в рамках VIP программы, и значит, KPI будут такими же, как и для сотрудников отдела VIP программы.

Также хотелось бы отметить, что ключевые KPI по результатам заключенных контрактов имеет смысл завязывать на доход менеджера по продажам. Точнее менеджер по продажам должен получать оклад, и плюсом к окладу – коммерческий процент, бонусы или вознаграждения от ключевых результатов своей работы, то есть своих же ключевых KPI.

При этом я советовал бы в бизнесе, где можно возможность скидки не завязывать на оплату менеджерам по продажам непосредственно на оборот привлеченных ими денег. Значительно лучше и уместнее было бы завязывать зарплату менеджера по продажам на такой ключевой KPI как упрощенная наценка или маржа, или валовая прибыль от оплат, поступивших по заключенным им сделкам.

Также факт отгрузки этого товара без факта оплаты отнюдь не заслуживает премирования. Напротив, если товар отгружается сначала, а потом в назначенное время оплаты от клиента еще нет, могут начать ежедневно капать штрафные проценты за несвоевременный платеж клиента.

Премии за командный результат отдела продаж

Наконец, очень важно учитывать в системе оплат менеджера по продажам не только достижение его личных результатов или же ключевых KPI, но и результатов по отделу. Прежде всего это выполнение плана по отделу. Таким образом в грамотной сбалансированной системе оплаты менеджеру по продажам коммерсант получает оклад, проценты и бонусы от личных результатов работы, завязанные как на упрощенную маржу или валовую прибыль от платежей его клиентов, так и на процент выполнения им личного плана. И плюсом к этому у него идет либо бонус, либо повышающий коэффициент, в случае если выполнен план на отдел. Я в своей практике люблю использовать три плана продаж на отдел, минимум, норма и максимум. Чем более высокий уровень выполнения плана удастся достичь, тем больше повышающий коэффициент или бонус получает каждый сотрудник отдела.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

В этой статье вы узнаете о KPI, которые необходимы вашему отделу продаж. Мы привели примеры из реальной практики, чтобы вы могли действительно эффективно использовать эти KPI здесь и сейчас.

История возникновения KPI

KPI (Key Perfomance Indicators, или Ключевые Показатели Эффективности) - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра, контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям придумал Питер Друкер. По его мнению, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В Книге Менеджера отдела продаж, очень важно детально рассказать своему менеджеру о том, как каждый показатель будет влиять на его зарплату и привести простую формулу расчета.

1. KPI менеджера по продажам: Принесенная прибыль

Самый первый и очевидный показатель. Стоит отметить, что «Прибыль» и «Выручка» это разные понятия, и нужно учитывать именно прибыль.

Приведу пример из отдела продаж одной компании: Вася продал продукции на 500 000, и при этом задействовал отдел технической разработки на 120 часов. Себестоимость продукции с доставкой и затратами на рекламу составила 100 000. Таким образом, при средней ставке разработчика на рынке в 1200р/ч — Вася сделал чистой прибыли 500 000 — 120*1200 — 100 000 = 500 000 — 244 000 = 256 000

Петр так же продал продукции на 500 000, ее себестоимость составила 120 000, но при этом он задействовал отдел разработки лишь на 50 часов, т.к. убеждал клиента применять уже разработанные решения. 500 000 — 50*1200 — 120 000 = 320 000.

Таким образом, объем продаж у двух менеджеров был абсолютно одинаковым, а себестоимость изделий у Петра была даже выше, но он меньше задействовал отдел разработки, концентрируясь на уже разработанных решениях, позволяя отделу разработки заниматься более полезными вещами.

Вывод : При оценке принесенной прибыли стоит учитывать не только себестоимость продукции, но и вовлечение в продажу прочих отделов компании.

2. KPI менеджера по продажам: Количество контактов, Конверсия и Средний чек

Эти три показателя объединены, потому что нет смысла считать каждый из них в отдельности. Для каждого из них важна выборка: нет никакого смысла считать конверсию по 50 звонкам, нужно хотя бы 500-1000, зависит от интенсивности работы отдела продаж. Средний чек так же следует считать имея в активе хотя бы 100 продаж. Наконец, наличие выборки напрямую зависит от количества контактов и количества каналов продаж.

Конверсия для каждого канала продаж считается отдельно.

Количество контактов с клиентами, это так же один из показателей эффективности. Стоит учитывать все контакты: личные встречи, звонки, сообщения, отправленные с почты. Причем очевидно, что личная встреча должна цениться больше, чем звонок или e-mail.

3. KPI менеджера по продажам: Дебиторская задолженность на конец периода и охват продуктовой линейки.

Без «дебиторки» почти невозможно работать, но по непонятной причине, этот показатель почти никогда не учитывают, зато размазывают Количество контактов, конверсию и средний чек на целых три пункта.

Этот показатель отражает, насколько хорошо менеджер «дорабатывает» клиентов. Количество дебиторки на конец периода — один из критериев, для определения реальных специалистов, которые:

● Умеют договариваться с клиентом об оплате

● Умеют ставить себе правильные задачи для дальнейших звонков и писем с целью максимально быстро получить деньги и закрыть сделку

● Не прогибаются под натиском клиента о постоплате, или снижении первоначальной оплаты.

● Помогают руководителю анализировать потенциальную прибыль

Например : Клиент вместо оплаты по системе 60%-40% пытается «прожать» менеджера на 20%-20%-60% и иногда у клиента получается.

Охват продуктовой линейки - тут все просто. Чем больше товаров предлагает менеджер - тем больше он молодец, потому что повышает осведомленность клиентов о товарах компании. Клиент будет иметь ввиду, что данный товар имеется в наличии.

4. KPI менеджера по продажам: Отношение потенциальных сделок к реальным

Это еще одна характеристика, которая относится именно к профессионализму менеджера. К потенциальным сделкам должны быть отнесены лиды, находящиеся на стадии: Думает, Советуется, Пока не готов принять решение. Реальные же сделки - это те, по которым уже началась работа: Назначен старт, Произведена предоплата и т.д.

Таким образом, вы сможете определить, насколько эффективно менеджер работает с возражениями.

У Васи и Пети было по 100 контактов. Из которых, у Васи 40 ушли думать, а с 10 назначили старт. У Пети думать ушли только 20, а с 30 он согласовал старт.

Петя эффективнее.

5. KPI менеджера по продажам: Время простоя менеджера

Необычная метрика, но очень полезная. Для начала, вам нужна CRM система.

Когда у вас есть CRM система — вычтите время, потраченное на звонки, отправление КП и вообще, всю работу менеджера из его номинального рабочего времени, составляющее, например, 8 часов.

Делать это руками — очень сложно, поэтому можно использовать одно из решений, которое на базе AmoCRM позволяет фиксировать время активности в CRM системе, и автоматически высчитывать зарплату с определенным коэффициентом.

Как это реализовано у клиентов? У менеджера есть номинальная зарплата, которая в конце месяца пересчитывается от бонусов за проданные товары. Например, номинал 15 000, было продано проектов на 500 000, его зарплата по итогу месяца — 70 000. Затем, вычитаются его простои. За каждый час простоя он теряет 100 рублей. Простоем считается все время, которое менеджер находится не на встрече, и когда в CRM системе не шевелится его мышь, не набирается текст, или он не звонит клиенту. Таким образом, компания клиента экономит по 3000 рублей с каждого менеджера в месяц, а это 15 000.

Выводы:

● Измеряйте цифры не ради цифр, а ради эффективности

● Используйте только те метрики, на которые вы можете повлиять, и влияние на которые принесет вам прибыль

● Используйте параметры: Время Простоя и Принесенная прибыль, для определения эффективности работы менеджера

● Используйте параметры: Количество контактов, Конверсия, Средний чек, Дебиторская задолженность на конец периода, Охват линейки товаров и отношение потенциальных сделок к реальным, для определения профессионализма менеджера

● Постоянно тестируйте и дорабатывайте свою CRM систему.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.

Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.

Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.

Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).

Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.

Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).

Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;

n – количество частных показателей (n ≤5) ;

– веса отдельных (частных) KPI. Обычно

Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .

Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.

Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.

Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:

Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI (.
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.

Рисунок 4. Пример расчета KPI.

Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.

Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».

В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Шкалирование компетенций.

Инициативность

Умение эффективно планировать работу

Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж

Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.

Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) - это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.

Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2-3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, - это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений - анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами - недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап - это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы - внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем - от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании - обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж - «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние . Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи - проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

1 Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой - увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

Оценка KPI менеджеров по продажам

Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк

Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.

В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества - интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.

Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.