Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Введение

управленческий решение руководитель

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в процессе управления любым объектом принятие решения играет особую роль. Это обусловлено тем, что от правильности принятого решения зависит развитие и эффективность любой системы. Решения оказывают влияние на организацию и ее финансовый результат.

Целью написания данной курсовой работы является изучение места и роли управленческих решений в управлении. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть понятие и сущность управленческих решений

· изучить классификация управленческих решений

· рассмотреть этапы разработки управленческих решений

· исследовать процесс принятие управленческих решений

· изучить роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

· исследовать применение научного подхода к процессу принятия решений

· рассмотреть методы и модели оптимизации управленческих решений

Объектом исследования в данной курсовой работе является управленческое решение.

Предметом исследования в данной курсовой работе роль управленческих решений в управлении.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы об управленческих решениях

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

Практическая потребность общества в научных основах принятия решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке. Основоположником теории принятия решений считают Жозефа Луи Лагранжа, решившего задачу: сколько земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была наибольшей. Теория принятия рациональных решений точно устанавливает, какими именно должны быть последовательно осуществляемые процедуры для того, чтобы решение соответствовало критериям рациональности.

Саймон предложил понятия классической (нормативной) и административной (дескриптивной) моделей принятия решений (1947, 1958, 1960 гг.), а также ввел понятие «ограниченной рациональности», предполагающее, что менеджер останавливается на первом же рациональном варианте решения. Различные аспекты административной модели принятия решений разрабатывали: Джеймс Фредриксон, Джеймс Дин и Марк Шерфман.

Таким образом, в середине XX века сформировалась школа управления, идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы. Разнообразие факторов внешней и внутренней среды, разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности в процессе управления обусловили применение менеджерами разных вариантов действий (решений). Процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений. Выбор вариантов решений, их сравнение стало возможным в результате применения моделирования, экспертного прогнозирования, экономико-математических и сетевых методов.

Управленческое решение представляет собой творческий процесс менеджера (или группы менеджеров), который определяет программу деятельности предприятия по эффективному разрешению проблемы на основании знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

Организационный аспект решения проявляется в организации разработки и организации выполнения поставленной задачи. При этом реализуется следующие функции:

Направляющая функция решения проявляется в том, что оно принимаются, исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируется в многообразных задачах и реализуется общими функциями управления: планирование, организация, контроль, мотивация;

Координирующая роль решения отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решения в утвержденные сроки и соответствующего качества;

Мотивирующая функция решения реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Управленческое решение оказывает влияние на достижение целей и стратегий, разработку и реализацию программ и планов деятельности, функционирование системы управления, осуществление инновационных, инвестиционных, производственных и маркетинговых процессов. От качества его подготовки зависит эффективность деятельности предприятия, которая определяется степенью эффективности управляющего воздействия субъекта управления на объект управления, организацией выполнения управленческих решений и контролем за их исполнением.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в сфере управленческой деятельности. Управленческое решение как категория менеджмента выражает сущность процесса воздействия управляющей системы (субъекта) на управляемую систему (объект), что в конечном итоге приводит к достижению поставленной цели. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Управленческое решение обусловлено многогранностью отношений управления, свойственных социально-экономической системе. Поэтому его сущность также многогранна и взаимосвязана с такими категориями как система управления, функции управления (связанные с методологией и технологией управления), процесс управления, процессы воздействия и взаимодействия (рис. 1).

Рис. 1 Принятие решения как продукт управленческого труда

При этом управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих процессы воздействия: управляющей и управляемой частей социально-экономической системы (рис. 2.). Сущность процесса воздействия выражается в активизации совместной деятельности людей по достижению общей цели в результате реализации основных функций менеджмента. Существенное значение имеют внешние связи и реализация внешних возможностей организации.

Рис. 2 Место управленческих решений в процессе управления

Управленческое решение, принимаемое для достижения цели, рассматривается:

· как процесс управления и его результат;

· как сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая менеджером;

· как процесс активизации совместной деятельности людей;

· как процесс взаимодействия отдельных звеньев социально-экономической системы;

· как процесс и результат интеллектуальной, эмоционально-психологической и организационно-правовой деятельности менеджера по выбору рационального варианта действия;

· как явление, выраженное планом мероприятий, постановлением, устным или письменным распоряжением.

В зависимости от сферы разработки управленческие решения могут использовать разные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. В зависимости от сферы реализации, управленческие решения могут использовать разные формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, беседа, личный пример, обучение, совет, совещания, заседания, отчет, деловое слово, деловые игры.

Управленческое решение - это план разрешения или ликвидации проблемы. В зависимости от установленных сроков и условий деятельности подчиненных решения могут быть:

· регламентирующими - исключать самостоятельность и полностью направлять деятельность подчиненных;

· ориентирующими - определять лишь основные моменты деятельности, второстепенные проблемы решаются подчиненными самостоятельно;

Для решения стратегических задач управления принимаются стратегические решения, в которых содержатся способы реализации задач и требуемые для этого ресурсы. Стратегические решения выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития организаций, например:

· оценка результатов деятельности фирмы;

· взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

· внутриорганизационное взаимодействие подразделений;

· оперативное регулирование текущих изменений, происходящих в деятельности организации.

С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления. Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

· быть реальными, т.е. ориентироваться на достижимые цели;

· быть реализуемыми, т.е. не содержать невыполнимых по разным причинам положений;

· выполняться в реальном масштабе времени с учетом возможных нештатных ситуаций;

· быть устойчивыми по эффективности к возможным ошибкам при выборе исходных данных;

· быть гибкими при изменении внешних или внутренних условий, т.е. предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.

Управленческие решения имеют следующие характерные признаки:

· альтернативность - возможность выбора из нескольких вариантов;

· целенаправленность на будущее;

· ориентированность на конечные результаты деятельности организации;

· законность решений, менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями, которые фиксируются в официальных документах: договорах, контрактах, положениях;

· инновационность методологии, технологии, методов диагностики и прогнозирования, параметров развития организации;

· социально-экономическую направленность;

· преемственность, обусловленную следующими свойствами процесса управления: непрерывностью, цикличностью, последовательностью, взаимосвязанностью;

· наличие интеграции, которая проявляется в воздействии решения на структурные параметры системы и ее основные подразделения;

· неопределенность в достижении планируемого результата и возможности потерь;

· наличие синергетического эффекта, который проявляется во взаимосвязи основных функций и процессных функций по принятию решения, обеспечивающее преимущество в достижении цели по сравнению с решением, принятым вне процесса управления;

· отражаемость во внешней среде окружения (отраслях экономики, в общественной, культурной, экологических сферах, государственной политике, уровне жизни населения);

· личностный аспект, на восприятие решения подчиненными оказывает влияние авторитет руководителя.

Качество управленческих решений, их успешное выполнение и получение определенного результата, зависит от совокупности следующих основных свойств управленческих решений:

· обоснованности, которая проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения;

· эффективности, которая показывает соотношение ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с учетом затрат на его разработку и реализацию;

· своевременности, которая является важным условием эффективности;

· непротиворечивости, которая выражается в соответствии решения с нормативно-правовыми документами и в согласовании с ранее принятыми решениями;

· конкретности, которая проявляется в четком указании;

· простоте, решение должно быть простым по форме и понятным по содержанию.

Качество процесса разработки и реализации управленческого решения зависит от: информации, набора целей управления, методов разработки, управленческой технологии, выбранного свойства процесса разработки, организационного аудита, наборов объектов, входящих в модель организации, законов управления и организации, законов для организации. В каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для данной ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Факторы, влияющие на качественный уровень управленческих решений можно условно разделить на две группы.

1. Факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий, которые действуют на этапе, предшествующем принятию решений и способствуют формированию проблемы. К ним относятся: изучение ситуации, анализ и прогнозы ситуации, используемые методы, организация управления и пр.

2. Факторы поведенческого характера: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск, которые проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами.

Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления например:

· решения плановые;

· организационные;

· контролирующие;

· прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой- то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

· экономических;

· организационных;

· технологических;

· технических;

· экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС: на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

единоличные;

) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровне квалификации коллектива, характера задач. ресурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

· текущие (оперативные);

· тактические;

· стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

· ситуационные связанные с характером возникающих обстоятельств;

· по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

· программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

· инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров услуг, посреднической деятельности;

· эпизодические и периодические вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

· графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

· математические методы. предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

· эвристические связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческих решений делятся на:

· жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

· ориентирующие, определяющие направление развития системы;

· гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

· нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

2. Практика разработки и принятия управленческих решений

2.1 Этапы разработки управленческих решений

Процесс разработки управленческих решений можно представить в виде круга, вокруг которого вращаются основные этапы:

Рис. 3 Основные этапы разработки управленческих решений

Эффективная организация управленческих решений позволяет добиться планируемых результатов.

1 этап. Осознание потребности в управленческом решении. Потребность в принятии управленческого решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью.

Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то проекты ее работы требуют улучшения.

Возможность появляется тогда, когда руководитель видит потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса разработки управленческого решения и требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителя.

Источниками информации для осознания потребности в управленческом решении являются:

· финансовые отчеты,

· оперативные сводки,

· неофициальные источники,

· мнения о состоянии текущих дел других руководителей и специалистов, а также их советы.

2 этап. Диагностика и анализ ситуации

После того как проблема или возможности привлекает внимание руководителя, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации.

Диагноз - это этап разработки управленческого решения, на котором руководитель анализирует основные причинно-следственные связи конкретной ситуации.

Не стоит сразу же переходить к разработке вариантов управленческих решений без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования разработки управленческих решений руководителями, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

· Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

· Когда это произошло?

· Где это произошло?

· Как оно возникло?

· С кем это произошло?

· Насколько оперативно следует устранить проблему?

· В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

· Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему.

Например, руководители General Motors пытаются диагностировать базовые причины недавних неудач компании.

Проблема является неотложной, так как:

· прибыли,

· рыночная доля

· и курсовая цена акций снижаются,

· а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства.

Руководители исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM, выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимосвязь между различными факторами, такими как:

· изменение вкусов покупателей,

· рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательными,

· увеличение пенсионный отчислений у работников,

· обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай,

· наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки,

· плохое централизованное планирование и неэффективные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3 этап. Разработка вариантов управленческих решений

После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий.

Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях.

Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий.

Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

Например, для повышения объемов продаж руководители McDonald"s рассматривали такие варианты, как

· использование "мнимых" покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня обслуживания;

· мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое оборудование и новые программы;

· проведение исследований и разработок за пределами опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд;

· закрытие некоторых торговых точек для исключения возможности каннибализации собственных продаж, то есть негативного влияния продаж одного товара в ущерб другому товару в пределах одного предприятия и бренда.

4 этап. Выбор наилучшего варианта управленческого решения

После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один.

Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя.

Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Решение руководителя в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа прибыли и издержек, который может быть выполнен для любого управленческого решения.

5 этап. Реализация выбранного управленческого решения

Этап реализации управленческого решения подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного управленческого решения.

Конечный успех выбранного управленческого решения зависит от того, удастся ли превратить его в конкретные действия.

Иногда управленческое решение так и не становится реальностью из-за того, что руководителю не хватает сил или ресурсов для осуществления задуманного.

Для успешной реализации управленческого решения может потребоваться проведение делового совещания с людьми, которых затрагивает принятое управленческое решение, а это значит, что руководитель должен обладать

· коммуникативными навыками,

· умением мотивировать работников и

· лидерскими качествами

Когда работники видят, что руководитель не забывает о своих управленческих решениях и следит за процессом их выполнения, то они становятся более склонными к позитивным действиям.

Если руководителю не хватает умения или желания осуществлять принятое управленческое решение, то выбранная альтернатива не сможет быть реализована с пользой для организации.

6 этап. Оценка результатов реализации управленческого решения и обратная связь

На этапе оценки руководители собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано управленческое решение и позволило ли оно добиться поставленных целей.

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие управленческих решений является бесконечным процессом.

2.2 Принятие управленческих решений

Важной задачей управленческого учета являются обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений -- предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую систему, что ведет к достижению поставленных целей.

Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения уникальны, и процесс их выработки не может регулироваться строгими правилами. Тем не менее можно выделить определенные этапы в процесс принятия управленческих решений.

1. Возникновение проблемы.

2. Определение альтернативных направлений действий.

3. Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции (рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).

4. Принятие решения - выбор наилучшей альтернативы.

5. Анализ последствий решений.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство организации необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор из них оптимального варианта, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, подразделяются на две группы: количественные и качественные факторы.

Количественные факторы принимают числовое выражение (затраты, расходы). Качественные не поддаются количественному измерению (качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т.д.). При принятии решений должны анализироваться и те и другие факторы.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Релевантные затраты и доходы -- это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. это данные, которые следует принимать в расчет. Нерелевантная информация -- это несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоемкости процесса принятия решения.

Два правила релевантности.

Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.

Информация должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна быть избыточной.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы.

1. Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчетов (используются в типовых стандартных ситуациях). Достоинствами данных методов являются простота и испытанность, а недостатком -- отсутствие решений при усложнении производства.

2. Экономико-математические методы основаны на использовании математических и экономических методов при решении практических задач (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

Эти методы применяются ограниченно, так как не всегда можно построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальных, организационных и психологических факторов, которые не поддаются математическому измерению.

3. Специальные методы:

· методы экспертных оценок, которые основаны на количественной оценке явлений и процессов (мозговой атаки);

· улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания;

· эвристические методы, которые основаны на опыте и логике.

Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределенности.

4. Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем. К ним относят:

· методы системного анализа;

· декомпозиция - метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними;

· диагностика системы - метод исследования каждого из элементов для выявления узких мест;

· программно-целевые методы (после определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде дерева целей и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка).

2.3 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы.

Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно - процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

3. Совершенствование процесса принятия управленческих решений

3.1 Применение научного подхода к процессу принятия решений

Процесс принятия управленческих решений, как один из главных аспектов осуществления управленческой деятельности организации, присутствует на каждой ступени управления и, кроме того, является неотъемлемой составляющей при обработке практически любой информации в пределах данной организации. К тому же, процесс принятия решений является своего рода доминантой, т. е. выступает как важнейший и обязательный элемент управленческого функционирования, выполняемого на стадии возникновения категорий «Что и как нужно делать?». Насколько качественным будет принятое управленческое решение (независимо от объемов реализации: в масштабах самой организации или в отдельной ее части), настолько эффективнее окажется функционирование организации как единого целого. Данный фактор непосредственным образом связан с уровневым положением организационного управления, т. е. значимость и вес принятого и претворенного в жизнь решения напрямую отражается не только на экономических, технических показателях деятельности, но и на социально-психологических аспектах работы «человеческого ресурса» организации, в связи с чем к процессу принятия решений и предъявляются повышенные требования (в том числе, предлагаются различного рода интегрированные подходы). Таким образом, знание методов и методик научного подхода к акту принятия решений в максимальной степени способствует оптимальному и эффективному процессу их реализации при функционировании организации.

Руководитель коллектива, принимающего участие в разработке и принятии решений, осуществляет выбор того или иного варианта субъективно, на основе сугубо личных предпочтений (опыта, оценочных видений), принимая на себя тем самым всю ответственность за возможные негативные последствия принятия данного решения. Наличие субъективного фактора подкрепляется некоторой степенью неопределенности, а также характером мышления, психологической направленности принимающего решение лица. При этом руководитель наряду с волевой функцией совершает мыслительный акт, в процессе которого осуществляется анализ, оценка, синтез возможных решений, объяснение и выработка оптимального и рационально обоснованного решения. На следующей стадии принимающее решение лицо (без учета положения на иерархической ступени) осуществляет мотивированный процесс, обусловленный воздействием на окружающих его людей к выполнению определенного вида деятельности, в течение которого оцениваются возможные исходы выработанных вариантов решений с точки зрения мотивации поведения лица, принимающего решение. Мотивационный процесс приводит к выработке необходимых установок, способствующих, в свою очередь, образованию ориентировочной позиции окружения принимающего решение лица, что непосредственным образом влияет на поведенческие аспекты данного окружения. Необходимая установка в совокупности с ориентировочной позицией формирует фундамент, обуславливающий выработку волевой функции процесса приятия решений.

Процесс принятия мотивированного решения в более полной мере реализуется на базе обоснованного логическими построениями мыслительного процесса с применением определенных методов и средств: интегрированных расчетов, математического моделирования, архитектуры данных, физико-математических экспериментов и т. д. К тому же, необходимо помнить и о подсознательно-логическом сочетании, когда превалирование логического или интуитивного мышления (интуиция и логика выступают основой выработки решения) напрямую зависит результат принятия решений. Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческий решений необходимо выделить три основных подхода:

1. Интуитивный подход.

2. Подход, основанный на суждениях.

3. Рациональный подход.

При использовании интуитивного подхода к выработке и принятию решений изначально мотивация выбора основана исключительно на ощущении правильности выбранного варианта решения. При этом руководитель не осуществляет какой-либо мыслительной деятельности с целью оценки позитивных и негативных факторов и учетом возможных вариаций, их анализа и отбора конкретного, единственно верного решения. Чаще всего руководитель в виду определенных причин в полной мере не берет во внимание сформировавшуюся ситуацию, а лишь осуществляет свой выбор. То есть, не совершая какого-либо логического построения, опираясь на собственный опыт, принимающее решение лицо реализует процесс познания истинности -- делает выбор, основанный на интуиции.

Рис. 4. Основные компоненты процесса разработки и принятия решений при интуитивном подходе

Данные методы (например, метод мозговой атаки) обширно применяются на практике при решении сложных проблемных задач. Их использование уместно при формировании стратегических планов в социальных, научных, политических сферах или в процессе разработки консультированных рекомендаций по неизученным, плохо дифференцируемым вопросам. Среди возникающих ситуаций, решение которых уместно на основе интуитивного подхода, выделяют следующие:

· ситуации, обусловленные достаточно высокой степенью неопределенности;

· недифференцированные, ограниченные определенным промежутком времени на разработку и принятие решения и сопровождающиеся нарушенным психофизическим состоянием принимающего решение лица;

· неизвестные, ранее не встречающиеся ситуации, характеризующиеся отсутствием конкретного механизма решения возникшей проблемы;

· присутствие взаимоисключающих альтернатив для решения проблемы;

· необходимость разработки и принятия решений личного характера.

Указанные типы проблемных ситуаций определяют факт применения основанного на интуиции подхода в большинстве случаев на высшем уровне управления. Среди бесспорных достоинств данного подхода -- простота, скорость принятия решений, общедоступность; а недостатком можно считать низкую качественную продуктивность принятых решений в связи с большей степенью вероятности принятия нерациональных решений . В повышении качества принятия решений на основе интуитивного подхода немало важную роль играет развитие интуитивных и логических способностей, чему в определенной степени способствуют методики, разработанные и применяемые на современном уровне в психологии, кибернетике, медицине.

Подход, базирующийся на суждениях, в своей основе имеет достаточный положительный опыт при отборе и осуществлении наиболее эффективных взаимоисключающих вариантов решений в проблемных ситуациях, схожих с данной. Следовательно, уже имеющийся положительный опыт решения проблемных задач может послужить образцом разработки и принятия решения в сложившейся ситуации при условии получения схожих результатов. Данный подход рекомендован к применению в тех случаях, когда возникают схожие, повторяющиеся ситуации, являющиеся основной составляющей деятельности на среднем уровне управления организацией . Их идентифицируют как стандартные, и при выработке решений главной целью является снижение вероятностного появления ошибок, а также максимальное сокращение затрат времени на разработку и принятие решений.

Рис. 5 Процесс разработки и принятия решений на основе подхода, основанного на суждениях.

Этот подход малоэффективен при возникновении редкостных, исключительных, неэлементарных, многосложных ситуаций, так как в данном случае руководитель не обладает соответствующим опытом, на базе которого возможен выбор обоснованного логически мышлением решения. Кроме того, чрезмерный характер использования такого подхода при разработке и принятии решений способствует развитию у принимающего решение лица однообразного, прямолинейного мышления в сфере принятия определенного вида решений, что в большей мере сводит на нет новые, возможно, более эффективные варианты решений. В дальнейшем этот процесс осознанно или неосознанно ограничивает круг как разработки новых сфер деятельности, так и возможных путей развития организации в целом.

Применение рационального (оптимального) подхода в процессе разработки и принятия решений обусловлено осуществлением объективного глубокого анализа. Для поиска решения образовавшейся проблемы необходима определенная последовательность выполнения соответствующих этапов. Процесс разработки и принятия рациональных решений можно изобразить в виде пятиэтапной структурированной цепи:

1. Диагностика проблемы

2. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения.

3. Выявление альтернативных решений

4. Оценка альтернативных решений

5. Окончательный выбор решения

Рис. 6 Этапы рационального подхода к процессу разработки и принятия решений

Диагностика проблемы берет свое начало с сознательного определения возникающих проблем и имеющихся в наличии возможностей. В основной массе возникающих проблем выделяют: недостаточная прибыль, низкое качество, показатели производительности и реализации продукции; конфликты и текучесть кадрового потенциала. С одной стороны, определение конкретных факторов способствует идентификации проблемы как таковой, а с другой стороны это помогает выявить истинные первопричины общего снижения эффективной деятельности организации. В подобных случаях проводят анализ релевантной информации (независимо какого характера: внешней или внутренней) с целью дальнейшего определения причинных связей и особенностей возникновения проблемной ситуации в организации. Анализ проблемы общего снижения эффективной деятельности организации позволяет не только выявить причинный характер вопроса, но и выработать конкретный вариант его решения с учетом последующих (возможных) изменений (вариаций).

Таким образом, выбор подхода к процессу разработки и принятия управленческих решений независимо от масштабов их реализации обуславливает и оказывает непосредственное влияние на качественную функциональность и результативность всей организации, что подтверждает необходимый характер генерации, оценки, анализа вариантов решений, как на высшем уровне управления организации, так и в деятельности среднего звена управления.

3.2 Методы и модели оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

· сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

· экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;

· ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.

Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

· недостоверные исходные допущения;

· информационные ограничения;

· страх пользователей

· чрезмерная стоимость

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

· укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);

· планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);

· маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);

· управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);

· регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);

· календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);

· планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);

· определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);

· календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);

· распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);

· перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Заключение

В результате написания данной курсовой работы можно говорить о том, что поставлена цель была достигнута. По данной работе можно сделать следующие выводы.

Принятие решений - это процесс, ведущий к появлению продукта управленческого труда, являющегося важной частью управленческой деятельности. По мнению ведущих специалистов в области управления, принятие решения одновременно наука и искусство. Во время принятия решения менеджер использует профессионализм, интеллект, знания, интуицию, опыт, результаты анализа конкретной ситуации.

...

Подобные документы

Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002


Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.

курсовая работа , добавлен 21.06.2011


Понятие и сущность управленческих решений, основные требования к ним. Свойства управленческих решений, методы их принятия. Характеристика методов групповой и индивидуальной работы. Механизм принятия решений в управлении: характеристика ключевых стадий.

контрольная работа , добавлен 10.11.2014


Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015


курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014


Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

курсовая работа , добавлен 13.06.2016


Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

15. Понятие управленческого решения и его место в процессе управления. Классификация управленческих решений

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формул и-ровок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным уело-вием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития). Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

1. Природа и классификация управленческих рисков Всем известно, что любая деятельность, связанная с управлением всегда, но в разной степени имеет рисковый характер.Само определение риска имеет очень многофакторную природу и в первую очередь оно связанно с такими

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

33. Понятие и классификация методов управления Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов,

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

Из книги Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем автора Фрига Пол

5. Понятие и классификация методов управления Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов,

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

30. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УРОВНЮ СТАНДАРТНОСТИ И ПО ПРИЗНАКУ МАСШТАБНОСТИ Классификация управленческих решений в зависимости от уровня стандартности, типичности, наличия или отсутствия аналогов: 1) запрограммированные (структурированные); 2)

Из книги Исследование систем управления: конспект лекций автора Шевчук Денис Александрович

31. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ По степени значимости, важности, продолжительности действия решения бывют:1. Стратегические решения глобального характера, рассчитаны на продолжительный срок исполнения.Разновидности стратегических

Из книги Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы автора Архангельский Глеб

О процессе решения проблем Наш эталон – процесс решения проблем, применяемый в McKinsey. Если сформулировать его абстрактно, McKinsey вырабатывает и иногда помогает внедрять решения стратегических проблем клиентов. Рис. I-1 иллюстрирует нашу теоретическую модель решения

Из книги автора

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

Из книги автора

2.1. Функции управленческого решения Первооснова деятельности по разработке управленческого решения – постоянно возникающие в практике управления проблемные ситуации. Понятие проблема означает имеющийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состояниями

Из книги автора

Тема 3 Сущность и содержание управленческого решения 3.1. Сущность принятия решений 3.2. Управленческое решение как явление и как процесс 3.3. Задача принятия управленческих решений 3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений 3.5. Проблемы принятия решений 3.1.

Из книги автора

4.3. Методология процесса разработки управленческого решения Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения

Из книги автора

10.1. Целевая ориентация управленческого решения Предприятие – это открытая целевая система, причем цели предприятия определяются субъектами разной природы. В идеальном случае должны быть достигнуты цели всех субъектов целеполагания (конкурентов в том числе). Но в

Из книги автора

13.2. Эффективность управленческого решения Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности

Из книги автора

Лекция 29. Процесс принятия управленческого решения и управления организацией Управленческое решение – это результат осуществления каких– либо действий в отношении проблемы. Так как управленческое решения – это определенный результат, то любая управленческая

Из книги автора

Место чистки в стратегическом процессе Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два: увеличение рабочего дня и «интенсификация управленческого

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений.

Под термином «решение» понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения.

Управленческое решение имеет целый ряд отличительных признаков:

оно должно быть направлено на систему организации коллективного труда;

управленческое решение принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом);

оно принимается только в условиях назревшей проблемы и направлено на устранение препятствий функционированию управляемой системы или в целях ее развития (совершенствования);

Большинство управленческих решений носит декларативно-обязательный характер: они не могут иметь альтернативу;

Управленческое решение и процесс его принятия требуют научныхзнаний, содержат элементы искусства и носят творческий характер.

Однако не все решения, принимаемые руководителями, являются творческими. Среди них немало и повторных. В практике необходим перенос прошлых решений, если они были удачны, в ситуации сходные, однако лучшим будет то решение, которое учитывает новые факторы.

В любой творческой деятельности велика роль интуиции, но в практике принятия управленческих решений интуитивное познание редко встречается в своих очевидных формах.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений правильна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих решений.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления.

Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: «Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода.

Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя (рисунок 2).

Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях.

Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Рисунок 2 - Роли руководителя

В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены на рисунке 3.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Рисунок 3- Управленческие функции

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 4.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

Получение информации о ситуации;

Определение целей;

Разработка оценочной системы;

Анализ ситуации;

Диагностика ситуации;

Разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация-ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Определение целей

Положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Рисунок 4 - Основные этапы разработки управленческих решений

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

Генерирование альтернативных вариантов решений;

Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

Разработка сценариев развития ситуации;

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации приразличных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

Коллективная экспертная оценка;

Принятие решения ЛПР;

Разработка плана действий;

Контроль реализации плана;

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их.

Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

Слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

Дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

Дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственныхошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Таким образом, анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Таким образом, перспективы развития отрасли по производству сварочных электродов связаны, с тем, что с применением сварочных технологий производится более половины валового национального продукта промышленно развитых стран. Сварка является незаметной, но ключевой технологией в ведущих отраслях мировой индустрии. В целом в России промышленное производство электродов ведет уже более 90 предприятий различных отраслей.

Недорогие технологические мини-линии по производству электродов ныне предлагают десятки фирм, поэтому количество российских производителей быстро растет.

В Курской области всего два предприятия. Занимающихся производством сварочных электродов для предприятий металлургии. Строительных компаний и др. Одно предприятие находится в Курске - это ЗАО «Промсервис», а второе в г. Железногорск ЗАО «Электрод». Ключевым для конкурентно успешного развития российской электродной промышленности является соотношение цена/качество производимой ею продукции.

Важным моментом в деятельности любого предприятия занимает процесс принятия решений. От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии.