Образец персональной оценки деятельности работников. Методы оценки трудовой деятельности персонала организации на примере ао "связной"

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

Являются ли выбранные критерии действительно важными;

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:

В чем отличия оценки сотрудника и руководителя, как увидеть результаты труда, которые "как будто не видны", какие методы в помощь, какие принципы важны как воздух - рассказала Татьяна Золотарева , вице-президент по персоналу компании "Техносерв".

- Татьяна, в чем отличие оценки руководителя и сотрудника?

В оценке руководителя и сотрудника существуют как общие подходы, так и значимые различия. Если говорить об общих чертах, то и руководителя, и сотрудника целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях. Первое - это фактическая результативность труда, которая обычно выражается в KPI. Как мы знаем, существуют персональные KPI, в то же время есть общие KPI подразделения, компании. Так или иначе, это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Второе направление - оценка личностно-деловых качеств, так называемые soft skills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы.

К примеру, к универсальным soft skills относятся коммуникативные навыки сотрудника, его способность работать в команде. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.

К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции - hard skills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.) Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.

За время работы нашей компании - нам уже 25 лет - сформировались свои традиции оценки персонала. Многообразие существующих подходов к оценке мы применяем гибко и целесообразно стоящим перед нами задачам и текущей ситуации. Если говорить о ежегодной процедуре оценки, последние несколько лет мы используем принцип АВСD-ранжирования. Он строится на экспертном анализе руководителем результатов деятельности и потенциала своих подчиненных. В результате каждый сотрудник подразделения относится к определенной группе (А/В/С/D) , характеризующей его эффективность, потенциал, ценность для подразделения и компании в целом, определяющей вектор рекомендуемых в его отношении управленческих решений.

Для оценки ключевых сотрудников компании (в их числе, к примеру, менеджеры по продажам) применяется Ассессмент Центр. Это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, направленный на выявление уровня развития профессионально-важных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей сотрудников, с целью формирования индивидуальных планов развития.

При проведении Ассессмента используется два типа упражнений: индивидуальные письменные упражнения; групповые устные упражнения. В одной группе Ассессмента могут единовременно оцениваться не более 6-8 сотрудников. При этом по правилам процедуры, на каждых двух оцениваемых приходится отдельный наблюдатель (эксперт, проводящий оценку).

При проведении любой оценочной деятельности нельзя забывать о следующих компонентах: оценка должна быть регулярной, последовательной и максимально объективной. Как мы все понимаем, одинаковых подразделений/отделов и людей не существует, а потому необходимо учитывать культуру, субкультуру и реалии конкретных личностей, которые находятся на оценке для того, чтобы проработать максимально объективные инструменты. Хорошая оценка для сотрудников славится обратной связью и конкретными рекомендациями по их развитию.

Любой метод оценки сотрудников можно применять как к руководителям, так и к линейным сотрудникам. Основное отличие заключается в том, что конкретно оценивается у руководителя и, что - у сотрудника.

Для примера, возьмем условное подразделение (отдел), состоящий из 5 человек и его руководителя. Рядовой сотрудник обладает личной производительностью, качествами и компетенциями. При проведении оценки рассматриваются его индивидуальные результаты труда (насколько своевременно и качественно он выполняет свои задачи, сколько он отработал запросов/вызовов, подготовил документов и т.д.) Допустим, что в целом наш сотрудник работает эффективно. Однако в отделе их пять. Это означает, что нам необходимо оценить также способность данного сотрудника работать в команде - каким образом он влияет на коллег, способен ли выполнять общекомандные задачи и т.п. Таким образом, при оценке рядового сотрудника он рассматривается в качестве автономной единицы команды, которая также влияет на других сотрудников и общекомандный результат подразделения в целом.

Оценивая руководителя отдела, мы понимаем, что ранее, скорее всего, он также занимал должность рядового сотрудника, работал автономно, однако сейчас перешел на руководящую должность. Сегодня его профессиональные знания также важны и значимы, однако фокус оценки смещается на то, насколько эффективно работает его команда , и какие результаты эта команда показывает. Главным образом оценка руководителя подразделения происходит за счет оценки эффективности работы вверенных ему сотрудников и блока бизнес-процессов организации.

При целевых исследованиях, помимо предоставления обратной связи каждому сотруднику, мы готовим консолидированный отчет для руководителя с конкретными рекомендациями - как можно использовать подтвержденные компетенции участников его команды максимально эффективно во благо подразделения, компании.

- Каков подход к оценке сотрудника - на что рекомендуете обратить особое внимание?

Как уже было сказано, существует три ключевых направления оценки сотрудника. Обычно процесс оценки начинается с рассмотрения производительности сотрудника. Чаще всего в компаниях именно данная оценка является базовой. Не секрет, что высокая производительность - повод подумать о повышении работника, а низкая - может служить поводом для ротации и даже увольнения.

Оценка производительности сотрудника осуществляется посредством анализа его KPI, плюс экспертные отзывы руководителя о выполнении сотрудником индивидуального плана работ и профессионального развития. Легче всего оценить производительность сотрудников подразделения, где бизнес-процессы предельно нормированы, а результаты труда легко измерить. К примеру, в службе ИТ-поддержки (ServiceDesk) - это количество отработанных заявок, время их обработки и т.д. Для того, чтобы проранжировать сотрудников по степени производительности, руководителю достаточно составить матрицу показателей труда и по ней сопоставить результаты работы сотрудников, выделить наиболее и наименее эффективных.

В случае, если в компании стоит задача минимизации времени и трудозатрат на проведение оценки персонала, как правило, в первую очередь внимание уделяется сотрудникам с наименьшей результативностью (где имеют место регулярные сбои, ошибки в работе, где существует потребность в корректировке профессионального поведения сотрудника), а также специалистам с наибольшим потенциалом, выполняющим наибольший объем работ и рассматривающихся на должности руководителей или их заместителей.

Если выявлено снижение результативности работника, то в данном случае необходимо перейти к двум оставшимся направлениям оценки - личностно-деловым компетенциям и профессиональным знаниям. Чаще всего причина кроется в недостатке знаний,либо личностных способностей. К примеру, очевидно, что неразумно ставить интроверта на должность, связанную с ведением переговоров. Необходимо также смотреть на работу сотрудника в команде. Излишняя конфликтность работника с высокой долей вероятности будет мешать общекомандной работе. Поэтому, оценивая сотрудника, нельзя забывать о рассмотрении не только его персональной эффективности (хотя она и стоит на первом плане), но и других качеств, значимых для того или иного подразделения и вида деятельности.

Стоит отметить, что именно оценка личностно-деловых качеств осуществляется в компаниях сложнее всего, так как требует значительных организационных затрат и глубокой экспертной проработки. Для этого существует множество методов оценки. Среди них - "Оценка 360". Она подразумевает наличие модели компетенций, принятых для сотрудников компании в целом и для конкретных подразделений в частности. К примеру, в нее могут входить: лояльность компании, эффективная коммуникация, ответственность за результат. Для проведения оценки создается оценочная форма, в рамках которой руководитель и другие эксперты, участвующие в оценке (коллеги/внешние партнеры и т.д.) могут оценить сотрудника, с использованием представленной системы критериев и баллов. Опросный лист может выглядеть по-разному. Другие распространенные методы оценки - уже упомянутые выше Ассессмент Центр , либо ранжирование по системе ABCD.

Читайте также: Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения

Как правило, и область личностных компетенций, и сфера профессиональных знаний любого сотрудника подлежат корректировке и развитию, при наличии у него собственной заинтересованности, мотивации и готовности к изменениям. Сделать это можно путем дополнительного обучения, предоставления качественной обратной связи и т.д. Ежегодная оценка - это отличный способ подвести итоги работы сотрудника и показать его слабые стороны, выработав совместную стратегию корректировки.

Всего выделяют три уровня оценки персонала. Первый - локальный (оценка сотрудников). Второй уровень - оценка подразделений. Третий - это общекорпоративное исследование, которое проходит на уровне всей компании. Уровень оценки выбирается в зависимости от того, что наиболее релевантно ситуации, что позволит компании вскрыть проблемные области. При этом необходимо понимать, что основная задача сотрудников компании - не выступать в качестве испытуемых, а выполнять свои рабочие обязанности. Таким образом, один из критериев, который необходимо учитывать - это минимальные временные затраты на проведение оценочных мероприятий.

- Каков подход к оценке руководителя - на что рекомендуете обратить особое внимание.

Эффективность работы руководителя, как правило, оценивается прямо пропорционально эффективности работы его подразделения. Если подразделение со своими задачами не справляется или справляется недостаточно хорошо, то необходимо искать корень проблемы. А крыться он может как в различных "внешних" причинах, так и в личности самого руководителя.

Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств , которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое.

Следующими по значимости идут профессиональные компетенции и знание руководителем организации особенностей бизнеса, в которой он работает. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и "негласные" правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.

Здесь стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга.

- Как управленческие функции в целом "усложняют" процесс оценки?

Как уже было озвучено выше, понятие "эффективный руководитель" включает обширный набор требований, которому человек должен соответствовать. Важно из этого перечня выделить те качества, которые важны для конкретного подразделения конкретной компании.

Во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки. Во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий , чтобы определить действительные качества руководителя. В-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой.

Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников - это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей - это "штучный продукт" , требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.

Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого - отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности. В этом случае, на мой взгляд, наиболее эффективным для руководителя является проведение оценки по модели Ассессмент Центра, которая позволяет оценить именно личностно-деловые качества человека, а также оценить управленческие навыки. Дополнительно к этому можно отдельно оценить работу подразделения и совместить полученные результаты оценки.

В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Мы поддерживаем и применяем этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы.

Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива.

Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы

1. Общеорганизационные и специализированные.
2. Количественные и качественные.
3. Объективные и субъективные.
4. Интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места.

Количественные критерии анализируют общий результат работы, а качественные индивидуально характеризуют конкретного работника.

Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов.

Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Какими должны быть критерии оценки персонала

1. Достижимыми (предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы).
2. Объективными и обоснованными (разработанными для конкретной должности, вне зависимости от личности работника)
3. Понятными (сотрудник должен обладать информацией и пониманием содержания своих рабочих обязанностей).
4. Соответствующими содержанию работы.
5. Мотивирующими (сотрудник должен быть мотивирован на достижение лучших результатов)
6. Соответствующими целям компании.
7. Увязанными с положительными характеристиками трудового поведения и важнейшими результатами работы.
8. Динамичными (способными адаптироваться к изменениям в компании).

Эффективна ли ваша команда? Оцените по чек-листу

Проверьте, что мешает команде показывать лучшие результаты, по 6 критериям, которые описала редакция журнала «Генеральный директор» в статье специального выпуска.

Кто разрабатывает критерии оценки сотрудников

За разработку критериев отвечает высшее руководство компании и соответствующий специалист отдела по работе с персоналом. Будет полезно привлечь к разработке линейных руководителей, а также подчиненных ему сотрудников.

Опыт руководителя структурного подразделения незаменим при разработке критериев оценки, поскольку именно он ставит задачи перед рядовыми сотрудниками и оценивает полученный результат. Критерии оценки, разработанные с участием рядовых сотрудников, имеют следующие преимущества:

• учитывают и отражают содержание и реальные условия работы;
• максимально соответствуют существующим на предприятии условиям;
• доступны для понимания не только руководства, но и рядовых сотрудников;
• лояльно воспринимаются персоналом.

Окончательно критерии оценки персонала (даже если они полностью разрабатывались рабочей группой, составленной из линейного руководителя и подчиненных ему сотрудников) утверждаются Генеральным Директором.

Важно помнить, что если к разработке критериев привлекаются сотрудники, то необходимо предварительно разъяснить цели и задачи оценки, почему это важно и каким образом коснуться работника.

Разработка критериев оценки персонала: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Предположим, вы будете оценивать эффективность работы продавцов-кассиров. Далее инструкция будет рассматривать именно этот случай.

Шаг 2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Например:

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Качество выполняемых работ.
4. Объем выполняемых работ.
5. Профессиональные знания.
6. Руководящие навыки.
7. Творческие способности.
8. Умение контролировать эмоции.
9. Умение расставлять приоритеты.
10. Умение слушать.
11. Навыки устной коммуникации.

Больше – не значит лучше! Не гонитесь за количеством критериев Некоторые руководители ошибочно полагают, что чем больше критериев будет определено, тем точнее будет оценка.

На самом деле избыточные критерии не только увеличивают время оценки персонала, но и приводят к размытому результату. Чтобы сэкономить время и при этом достичь точного результата, рекомендуем составить таблицу.

Пример – продавец-кассир. Руководящие навыки, творческие способности и умение расставлять приоритеты не влияют на исполнение сотрудником своих обязанностей. Эти критерии можно сразу исключить из оценки.

Дисциплина, лояльность, качество и объем выполняемых работ, профессиональные знания и навыки устной коммуникации, напротив, очень важны именно для этой цели. Эти критерии должны быть учтены в обязательном порядке.

Критерии в колонке «Желательно» (умение контролировать эмоции, решать сложные ситуации и слушать клиента) не являются необходимыми для выполнения функций продавца-кассира, но значительно улучшают качество его работы. Поэтому их тоже целесообразно оценить.

Шаг 4. Раскройте критерии. Опишите кратко и четко, что подразумевается под каждым критерием. Например, «Дисциплина – не опаздывает, не пропускает работу без уважительных причин, не тратит рабочее время на посторонние дела». Также можно дать описание каждого из критериев применительно к шкале оценки.

Шаг 5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Необходимо расположить каждый критерий в соответствии с его значимость, чтобы определить основные и вспомогательные показатели соответствия занимаемой должности.

Критерии можно сгруппировать следующим образом:

• 1 группа – «Выполнение основных должностных обязанностей». В нее входит оценка качества и объема работы сотрудника и профессиональных знаний;
• 2 группа – «Отношение к работе», включающая лояльность и дисциплину;
• 3 группа – «Коммуникативные навыки», куда входит навыки устной коммуникации, умение слушать, умение контролировать проявление эмоций.

Теперь проведем ранжирование. Оно будет выглядеть следующим образом:

1. Профессиональные знания.
2. Качество выполняемой работы.
3. Объемы выполняемой работы.

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Умение принимать решения в сложных ситуациях.

1. Навыки устной коммуникации.
2. Умение контролировать проявление эмоций.
3. Умение слушать собеседника.

Какие документы использовать в разработке критериев

Вот приблизительный список документов, на которые следует ориентироваться при разработке критериев оценки персонала:

• должностные инструкции;
• регламенты бизнес-процессов;
• стратегический план развития компании;
• миссия и цели компании;
• рабочие стандарты и т.д.

Оценка каких критериев ускорит работу персонала склада в 2 раза

Мария Пономаренко, Директор компании Smart Personal, Москва

Раньше я была одним из руководителей компании, занимающейся черным металлопрокатом. В начале 2000-х годов рентабельность бизнеса снизилась. Клиентам все чаще требовались мелкооптовые партии, а мы специализировались на крупнооптовых продажах. Решили перейти на реализацию мелких партий металла, что потребовало полной перестройки складской логистики.

Раньше металл доставлялся на склад в пачках (в одной пачке весом 5–7 тонн один вид металла), выгружался кранами в кассеты для хранения, а затем в этих же пачках отгружался в машины и отправлялся клиентам. Рабочие были заинтересованы разгрузить и погрузить как можно больше тонн металла. После изменения стратегии при отгрузке металла со склада нужно было разбить пачку, достать и взвесить нужный объем, а оставшийся металл запаковать и вернуть в кассету. Трудоемкость процесса выросла. На отгрузку одной позиции у бригады уходило 30 минут. Стало ясно, что если не повысить скорость операций, штат рабочих придется увеличить вдвое (он составлял 170–180 человек).

Структура зарплаты складских рабочих включает оклад и премию. Премия стала рассчитываться на основе трех показателей.

1. Количество разгруженных на склад и погруженных для клиентов вагонов.

2. Количество обработанных ассортиментных позиций (раньше вместо этого показателя использовался тоннаж); были введены расценки за каждый разгруженный или погруженный вагон и каждую отгруженную клиентам ассортиментную позицию.

3. Личная эффективность, включающая четыре критерия. Чтобы избежать предвзятости, каждого сотрудника по этим критериям оценивает сначала бригадир, а затем мастер. Для определения показателя личной эффективности все оценки суммируются и умножаются на 0,01:

Кэф = Коц × 0,01, где Коц – качественная оценка деятельности по ключевым параметрам или компетенциям рабочего за учетный период (фактическое значение Кэф лежит в диапазоне 0,2–1,0).

Четыре критерия для оценки рабочего персонала

Вот формула расчета премии на основе трех показателей: (В × S1 + П × S2) × Кэф, где

• В – количество разгруженных или погруженных вагонов за месяц;
• S1 – премия за каждый вагон (например 100 руб.);
• П – количество отгруженных или принятых ассортиментных позиций за месяц;
• S2 – премия за каждую позицию (например 10 руб.).

Таким образом, с учетом индивидуальной эффективности работника его премия варьируется в диапазоне 20–100% от ставки. Например, за месяц рабочий в составе бригады разгрузил и погрузил 100 вагонов и отгрузил 650 ассортиментных позиций, а коэффициент его личной эффективности составил 0,9 (были нарушения технологии работ). Получаем премию в 14 850 руб. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Параллельно с изменением системы мотивации была проделана работа по обеспечению более эффективной раскладки металла, определены оптимальные маршруты движения машин на складе и пр.

Описанная система мотивации была внедрена в конце 2002 года. На тот момент одна бригада отгружала в среднем две ассортиментные позиции в час (30 минут на одну позицию). В 2006 году средний показатель по складу вырос до 3,5 позиции в час (около 17 минут на позицию). Потом он увеличился до четырех позиций, а наиболее эффективные бригады отгружают около пяти позиций в час. За несколько лет удалось повысить скорость погрузо-разгрузочных работ на 100 %.

ГЛАВА 3

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ РАБОТЫ

3.1. ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необхо-

димостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях,

продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении зара-

ботной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким

инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что ин-

струмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет же-

лать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабоче-

го графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само-

стоятельно. «Итак - как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выпол-

нением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компе-

тентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением

дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй,

стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккурат-

ность.» Список можно продолжать до бесконечности.

Увы - гарантировать при таком подходе можно только колоссальные

затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим от-

ветом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3

руб. 62 коп. больше, чем я?».

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя

в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм

оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.

Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем

критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и

те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры.

Если можем - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб

определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся-

тибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-

бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики

работы в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по

отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит

ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть

одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?)

Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать

выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (на-

пример «достижение положительного результата в определенный срок»), его

следует разбить на простые критерии или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для

данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой инфор-

мацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному

критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не пре-

вращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понят-

ны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завы-

шенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).

Основное в этом процессе - определиться с ключевыми факторами

для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про-

цессе аттестации.

Вполне естественное желание - оценить по максимально большому

количеству критериев, чтобы «знать все». Например:

Предмет оценки:

* Коммуникативные навыки.

* Творчество.

* Лидерские качества.

* Преданность компании.

* Дисциплина.

* Принятие решений.

* Отношения с коллегами.

* Скорость работы.

* Обучаемость.

* Аккуратность.

* Выполнение должностных обязанностей.

* Поведение в критических ситуациях.

* Эффективность деятельности.

* Руководящие навыки.

* Уровень достижения целей.

* Компетентность.

* Особенности личности.

* Внешний вид и порядок на рабочем месте.

* ...

Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком

подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ-

ходимо искать оптимальное решение.

* Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при

несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может

выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ-

ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими

коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять

приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы

она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор-

ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра-

чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи-

теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо-

чий и не убирала в ящиках рабочих столов.

* Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по

выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК

работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений

для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию

«дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить дея-

тельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы

не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение

планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществ-

лялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще

всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный ли-

нейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает

его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с

одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с

другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить

следующую короткую анкету:

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа должностей (должности):_____

Критерии

Какая инфор-

мация у нас

имеется

Критерии

оценки Очень важно Важно Неважно

Какая инфор-

мация у нас

имеется

1. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Очень важ-

ным» критериям? Если нет - подумайте, как получить эту информацию.

2. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Важным»

критериям? Если нет - подумайте, так ли важны эти критерии. Если они

важны, подумайте, как получить эту информацию.

3. Не тратьте время на оценку по «Неважным критериям».

Живой бизнес

В крупном магазине руководители отделов были озабочены тем, что

информация о происходящем в отделах по неформальным каналам быстро

распространяется по всему магазину и становится предметом обсуждений

и сплетен. На семинаре они предложили ввести такой критерий оценки, как

«Нераспространение информации о происходящем в отделе». Я поинтересо-

валась, а как они собираются добывать информацию об этом самом нерас-

пространении информации. Поставить камеры слежения и подслушивающие

устройства в курилке? Инициировать доносы? Оказалось, что этичных и

легальных путей на сегодняшний день никто предложить не смог. Соответ-

ственно от критерия пришлось отказаться. Еще один важный для всех

критерий, «всплывающий» практически на каждом семинаре,- порядоч-

ность. Но до сих пор никто не предложил, на основании чего будет произво-

диться оценка по этому критерию.

Ранее на производственных предприятиях было значительно легче про-

водить аттестацию. Существовали и были доступны отраслевые нормы -

сколько должен перенести грузчик за смену, сколько и какой продукции вы-

пустить рабочий определенной специальности и разряда, какую площадь и с

какими характеристиками убрать уборщица. Существовали нормы времени,

выработки, обслуживания, численности, нормы затрат физической и нервной

энергии работников и т. п. То есть было понятно, что оценивать и как. Сейчас

такие нормы существуют, но они имеют ограниченное применение. Нормы

зависят от технологических условий работы, которые могут значительно от-

личаться для разных компаний, особенно с учетом постоянного появления

нового оборудования и различных условий труда. Кроме того, в реальной си-

туации не все компании могут обеспечить ритмичный и плановый характер

работы. Поэтому выполнение норм отдельным работником зависит не только

от того, как он сам работает, но и от того, насколько руководство обеспечило

ему «фронт работ» и как поставлена система учета на предприятии.

Живой бизнес

На семинаре обсуждаем, как, по каким критериям оценивать работу

грузчика на складе. Компания занимается продажей верхней одежды. Про-

дукция поступает из-за рубежа, затем со склада распространяется по ма-

газинам (своим и дилеров). Продукция упакована в коробки и пакеты различ-

ного объема, соответственно вес упаковки в килограммах не является един-

ственной определяющей норм выработки. На количество перенесенных гру-

зов влияет также расположение стеллажей и наличие погрузочно-

разгрузочной техники. Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и не-

достаточной организованности дилеров работа носит неритмичный ха-

рактер - бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В мо-

мент прихода и отгрузки товара главная задача - как можно скорее завер-

шить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству

перенесенных килограммов представляется нецелесообразной. Во-первых,

это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи кото-

рой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в

связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации,

либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты

на такие расчеты будут оправданы). В третьих, основной задачей грузчиков

является не перенос с места на место определенного количества килограм-

мов, а осуществление погрузочно-разгрузочных работе зависимости от при-

хода машин. Следовательно, при аттестации должна быть разработана

система критериев, учитывающая скорость работы, ответственность,

умение работать в команде и т. п. Основным «оценщиком» должен стать

бригадир, который непосредственно видит, как работают грузчики.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ

(по профессиональным признакам, по руководящему уровню)

И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:

Каковы существенные факторы для данных групп

(на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

Достаточно ли у нас информации,

чтобы оценить по выбранным критериям?

2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

3. СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ

И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

Примечание: этапы 2м 3 в зависимости от проекта

можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

На рис. 3.1 представлен «план» разработки критериев. В следующем

параграфе рассмотрим подробно пример разработанных критериев.

3.2. ПРИМЕР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ И РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ

КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми ме-

тодами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являют-

ся «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от

потребностей организации и целей аттестации.

Оценка деятельности

Значительно превышает требования (5):

Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на дан-

ной должности.

Превышает требования (4):

Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной

должности.

Соответствует требованиям (3):

Выполняет работу в соответствии с требованиями.

Не всегда соответствует требованиям (2):

Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошиб-

ки.

Не соответствует требованиям (1):

Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной

должности.

Качество работы:

которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не тре-

буется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может

выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-

чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначи-

тельной помощи со стороны руководителя.

рять его работу.

ные проверки и исправления.

Объем работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью

делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем за-

планировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с

запланированным объемом работ.

Профессиональные знания:

Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

(5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необхо-

димый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минималь-

ные.

(4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хо-

рошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны

руководителя.

(3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях

нуждается в дополнительных инструкциях.

(2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в

дополнительных разъяснениях.

(1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в

постоянных разъяснениях.

Присутствие на работе/дисциплина:

причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и

вовремя.

причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и

коллег.

имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии

предупреждает заранее.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает

своевременно предупредить.

Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оцени-

вает данные (задачу, ситуацию).

(5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информа-

цию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации.

Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами

своих непосредственных обязанностей.

(4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы

и решения подкреплены анализом и фактами.

(3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач

готов обосновать свои действия.

(2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действо-

вать слишком поспешно.

(1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило,

необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути пробле-

мы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.

Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

уходит от ответственности.

дства.

(2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в не-

значительных вопросах пытается получить одобрение руководства.

ходимые в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответствен-

ности всеми способами.

Обучаемость/отношение к новому:

Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

применить их на практике.

(4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами

без особых трудностей.

(3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять не-

сколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и

разъяснениях.

(2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к

меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не

стремится к получению новых знаний.

(1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

ется любым изменениям.

Лояльность к организации (отделу):

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит инте-

ресы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе,

так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не

позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что

работает в организации.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выра-

жать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает нега-

тивные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои лич-

ные цели. Критикует организацию и коллег как на работе, так и за ее преде-

лами.

Умение планировать/организовывать работу:

Организация и планирование своего рабочего времени.

приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени

не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее зна-

ют, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы.

Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и ко-

ординировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени,

согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случа-

ев придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто

отступает от плана, забывает необходимое.

(1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и за-

бывает. Регулярно подводит коллег.

Инициативность/творческий подход:

Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более

эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эф-

фективности своей работы и работы своей команды. Не боится эксперимен-

тировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно

ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор

идей».

(3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит

предложения.

(2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это не-

обходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес ника-

ких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых

результатов/приоритеты:

(5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, ко-

торые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в

проектах, важных для развития организации.

деляет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значи-

мостью для организации.

имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в пер-

вую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело

не ощутим.

Коммуникации, устные и письменные:

Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с

учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и

докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он

высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

(3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.

ную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибка-

ми, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в

команде:

Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

(5-4) Всегда ставит интересы команды выше своих личных, постоянная

чрезвычайно надежен. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

при сложных личных ситуациях. Заинтересован в развитии команды, а не в

собственном самоутверждении.

(3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинте-

ресованность в общем успехе. Надежен.

(2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как

его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделе-

ние между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, об-

ращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать

другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

Умение контролировать эмоции:

Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

(5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуа-

ции, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе

и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела

идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и

умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремят-

ся работать над проектами совместно с ним.

(3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается

сдерживать себя даже в сложной ситуации. Сам оценивает и исправляет по-

следствия допущенных эмоциональных отклонений.

(2-1) С ним тяжело работать - постоянное недовольство и недоброже-

лательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряжен-

ность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется

взлетами и провалами.

Отношения с руководителем:

Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструк-

тивные переговоры.

(5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководите-

ля, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет.

Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее

до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет

руководителя и всегда готов быть для него опорой.

(3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стре-

мится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфрон-

тации. Не обсуждает своего руководителя со своими подчиненными и кол-

легами.

(2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и

действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не счита-

ет обязательным выполнять распоряжения.

Внешний вид и рабочее место:

Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее

место в порядке.

(5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место

всегда в порядке, даже в разгар напряженной работы. Порядок на рабочем

месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную ин-

формацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.

(3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит

порядок на рабочем месте в конце дня.

(2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внима-

ние на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место посто-

янно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.

Группировка критериев

Выполнение основных должностных обязанностей

(качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение

планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посе-

щаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя

ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие под-

чиненных).

Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные ком-

муникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в ко-

манде).

Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; уме-

ние анализировать и применять логику).

Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам

конкретной организации. Цель аттестации - создание системы подготовки и

роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны

были руководители высшего и второго уровня.

Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке

критериев.

Подход 1.

Компетентность в работе

1. Профессиональная компетентность:

* Знание внутренних норм и правил работы организации.

* Умение оперативно принимать решения по достижению поставлен-

ных целей и ответственность.

* Качество работы и ответственность за результаты.

* Способность прогнозировать и планировать работу.

* Способность организовывать, координировать, а также контролиро-

вать и анализировать работу подчиненных.

* Умение работать с документами.

* Обучаемость.

2. Дисциплина.

Управленческая компетентность

1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор

приоритетов).

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.

3. Умение руководить (лидерские качества).

4. Умение работать в команде в интересах организации.

5. Умение развивать подчиненных.

Психологическая компетентность

1. Стиль общения.

2. Умение контролировать эмоции.

3. Умение слушать.

4. Способность поддерживать контакты с коллегами.

Подход 2.

Основные группы критериев:

1. Выполнение основных должностных обязанностей.

2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.

3. Коммуникативные навыки.

4. Лояльность организации.

5. Качества руководителя.

После согласования была построена следующая система:

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ

АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и

выявления потенциала.

I БЛОК. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ

1. Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации

Знает правила и нормы работы организации и умеет работать и вес-

ти документооборот в соответствии с ними.

(5) Знает и понимает правила работы и документооборота в своем под-

разделении и организации и действует в соответствии с ними. Никогда не до-

пускает ошибок. Может как сам работать и оформлять документы в соот-

ветствии с правилами, так и объяснить эти правила коллегам. Воспринимает

существующие правила позитивно и как основу эффективной работы органи-

зации.

(4) Знает, признает и понимает правила работы и документооборота ор-

ганизации. Всегда действует и оформляет документы своевременно в соот-

ветствии с существующими правилами и нормами.

(3) Знает и соблюдает правила и нормы работы организации и оформ-

ляет документы в соответствии с требованиями.

(2) В большинстве случаев придерживается установленного порядка

работы и оформления документов, однако иногда допускает ошибки и откло-

нения от сроков. (1) Не признает необходимость соблюдения правил и поряд-

ка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на уста-

новленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и

норм организации.

2. Умение оперативно принимать решения для достижения постав-

ленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответст-

венность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы

его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством,

готов взять всю ответственность на себя.

(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не

уходит от ответственности.

(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвеча-

ет за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руково-

дства.

(2) Предпочитает не принимать решения самостоятельно. Пытается

получить одобрение руководства.

должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.

3. Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками,

которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) По-

стоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется до-

полнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять

работу практически без помощи и контроля руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, хорошо выпол-

няет инструкции, не нуждается в дополнительном контроле.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится прове-

рять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоян-

ные проверки и исправления.

4. Умение прогнозировать и планировать работу

Организация и планирование текущей работы и работы в будущем.

(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить

приоритеты, составить текущий план работы и план на перспективу. Ни ми-

нуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по ра-

боте, заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат ре-

зультаты его работы.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и за-

дачи и координировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график рабочего времени, согла-

сованный с планом работы коллег. Придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник помог разработать для него план.

Не всегда придерживается плана, не учитывает при планировании все факто-

ры.

(1) Не организован, не умеет самостоятельно планировать и часто от-

клоняется от плана. Регулярно подводит коллег, не предоставляя им необхо-

димые данные или требуя срочной помощи без предварительного пред-

упреждения.

5. Обучаемость/отношение к новому

Умеет принимать и применять новые задачи, знания, условия.

(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и ус-

ваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания.

Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет

применять их на практике.

(4) Быстро усваивает новое и стремится к получению знаний. Начинает

работать над новыми задачами без особых трудностей.

(3) Позитивно воспринимает обучение. Использует в работе получен-

ные знания.

(2) Не стремится к получению новых знаний. Медленно осваивает но-

вые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям.

(1) Не способен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивля-

ется любым изменениям.

6. Дисциплина

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной

причине, оговоренные заранее.

(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на рабочем месте и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной

причине. Всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не

имеющее серьезных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает

своевременно.

(2) Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно

предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевремен-

но никого не ставит в известность об отсутствии.

II БЛОК. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

1. Умение руководить коллективом

Умение организовывать, координировать, а также контролировать и

анализировать работу подчиненных.

(5) Всегда четко ставит и разъясняет задачи, правильно распределяет

подчиненных по рабочим местам с учетом характера и объема работ и в соот-

ветствии с их способностями и интересами. Эффективно организует выпол-

нение задач подчиненными, обеспечивая взаимозаменяемость. Контролирует

выполнение работы, выясняет причины ошибок и помогает их исправить,

учит подчиненных эффективно использовать рабочее время и знания.

(4) Распределяет работу между подчиненными так, чтобы эффективно

был достигнут результат. Контролирует выполнение задач, анализирует

ошибки и показывает пути их устранения.

(3) Грамотно расставляет подчиненных по рабочим местам, анализиру-

ет и контролирует их работу.

(2) Стремится организовать согласованную работу подчиненных, одна-

ко не всегда успешно. Не разработана система контроля и анализа.

(1) Работа подчиненных не организована, задания не распределяются,

либо распределяются без учета особенностей работы и подчиненных. Отсут-

ствует контроль и анализ.

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход

Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность

подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые

предложения.

(5) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективно-

сти своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать,

выдвигать и внедрять новые идеи. В результате его предложений значительно

вырос объем работ. «Генератор идей».

(4) Проявляет инициативу, самостоятельно внедряет новые методы ра-

боты.

(3) Для повышения эффективности работы регулярно вносит предло-

жения.

(2) Творчески относится к работе, но избегает самостоятельно вносить

и внедрять предложения. В большинстве случаев предпочитает установив-

шиеся методы работы.

(1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необ-

ходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

работы, предпочитает старый образец. Ни разу не внес никаких предложений,

проявляет безразличие к работе.

3. Работа в команде в интересах организации

Умение работать вместе с коллегами в интересах организации.

(5) Всегда ставит интересы команды и организации выше своих лич-

не подводит коллег. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

при сложных личных ситуациях. Обеспечивает, чтобы команда работала в

интересах организации.

(4) Ставит интересы команды и организации выше своих личных инте-

ресов. Помогает коллегам и поддерживает их, стремится к тому, чтобы ко-

манда выступала как часть организации.

(3) Корректен и доброжелателен по отношению к членам команды. По-

могает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Рассматри-

вает свою команду как часть организации.

(2) Поддерживает хорошие рабочие отношения с членами команды. Не

всегда ставит интересы команды выше своих. Может ставить интересы ко-

манды выше интересов организации.

(1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его

личные интересы соотносятся с интересами команды и организации. Прово-

дит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в об-

щем результате, обращает внимание только на свой участок работы. Отказы-

вается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий ре-

зультат.

III БЛОК. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

1. Стиль общения внутри коллектива

Отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношени-

ям.

ву, проявляет интерес к мнению окружающих, конструктивно решает вопро-

сы и достигает взаимопонимания.

ному решению вопросов.

нападает.

2. Стиль общения с заказчиками

Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотноше-

ниям.

(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних

эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничест-

ву, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы

и достигает взаимопонимания.

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктив-

ному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессими-

стично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.

Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо

нападает.

3. Умение слушать

Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно ус-

лышать и понять информацию.

(5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Внимательно слушает, не

перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то,

что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.

(3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.

(2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить

мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную ин-

терпретацию.

4. Умение излагать информацию

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно.

Не агрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте.

Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.

(3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на

уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессив-

ную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурироOанны,

трудны для понимания окружающими.

IV. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ

(дополнительно к вышеперечисленным критериям)

1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде-

ленный момент времени и выполнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, ко-

торые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает

участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность

своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если

интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте-

ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом

считает задачи организации приоритетными.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре-

деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их

важностью для организации в целом.

(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это

имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе органи-

зации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.

2. Умение развивать подчиненных

Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними

задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.

(5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Силь-

ные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и под-

держивает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и

умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата.

Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует

результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.

(3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен-

ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под-

чиненных.

(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин-

тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве-

чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.

3. Лояльность к организации

Уважительное отношение к организации.

(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин-

тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с

энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе,

так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон-

структивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга-

низации.

(2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает не-

гативные эмоции по отношению к организации и коллегам как в организации,

так и за ее пределами.

Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не

является простым объединением и копированием предложенных в начале

данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев пре-

терпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые

и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и

письменные» был разбит на несколько более подробных критериев - «Стиль

общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слу-

шать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и

механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна вос-

приниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «ры-

ба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою

собственную систему.

Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев,

прежде чем приступить к ее внедрению.

На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было

предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе-

ний.

* Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оцен-

ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при-

надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении

требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни-

же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,- что

наши сотрудники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный

вопрос - а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответст-

вуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не

менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной?

Самое главное - насколько разумны наши стандарты?

Пища для размышлений

Одна из проблем, возникающих при подготовке к аттестации,- выяв-

ление норм или стандартов работы. На самом деле появление этой пробле-

мы - результат недоработки при анализе работ (если таковой вообще про-

водится) и составлении описания должности. На этапе распределения ра-

бот мы должны четко представлять, что, в какие сроки и с каким качест-

вом должен делать работник на данном рабочем месте. К сожалению, это

происходит далеко не всегда. Наиболее часто встречающаяся ситуация -

все «само сложилось» и идет по накатанному пути. При этом зачастую

даже непосредственный руководитель не всегда может описать, что и как

должен делать и делает его подчиненный. На семинарах по управлению пер-

соналом для линейных руководителей я даю простое упражнение. Руководи-

телям предлагается ответить на десяток вопросов о деятельности любого

это упражнение вызывает затруднения. Если возникает новая вакансия, то

для нее, как правило, условия работы конкретизируются. Однако беседы с

людьми, находящимися на испытательном сроке, да и с руководителями, в

задачу которых входит оценить деятельность работника по итогам ис-

пытательного срока, показывают, что описание требований к работе дале-

ки от совершенства. Если присутствует принцип «пойди туда - не знаю

куда, принеси то - не знаю что», то и результат будет не совсем понят-

ным. По собственному опыту руководителя знаю, что, пока (хотя бы в голо-

ве, а не на бумаге) не сформируются требования к подчиненному, преоб-

ладает эмоциональная оценка его деятельности и зачастую трудно опери-

ровать иными словами, чем «нравится - не нравится».

* Необходимо включить такой критерий, как «Профессионализм». Во-

прос о необходимости этого критерия с поразительным постоянством возни-

кает на каждом семинаре. Это и понятно - ведь от подчиненного мы требуем

прежде всего профессионализма. Регулярно я задаю один и тот же вопрос: «А

что такое профессионализм?». Ширина спектра ответов поражает.

Пища для размышлений

Мое личное отношение к критерию «Профессионализм» крайне отри-

цательное. В это слово вкладывается не меньше субъективных оттенков,

чем в слово «любовь». Профессионализм подразумевает и наличие профес-

сиональных знаний, и умение взаимодействовать с окружающими (для оп-

ределенных должностей), и соблюдение норм и правил организации, и умение

одеваться соответственно ситуации (для работника пищевой промышлен-

ности или медика это подразумевает идеально чистую светлую одежду и

отсутствие лака для ногтей, для консультанта - деловой костюм). Список

можно продолжать до бесконечности. Чем более обобщенный и абстракт-

ный критерий мы вводим, тем сложнее по нему оценивать и тем субъектив-

нее будет оценка. Возьмем в качестве примера аудитора. Допустим, он ве-

ликолепно знает законодательство, умеет быстро и грамотно работать с

документами, за многие годы не было сделано ни одного замечания по ре-

зультатам его работы. Однако он небрежно одет и вне зависимости от то-

го, с клиентами какого уровня он встречается, позволяет себе опаздывать

на встречи. Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио-

нальным». Пример другого «непрофессионала» - всегда в деловом костюме,

не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во-

время, умеет находить общий язык с клиентом. Но, невзирая на положи-

тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра-

фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему. Если

мы используем только один критерий, оценка по нему даст нам мало инфор-

мации и, главное, минимум понимания, что же делать дальше с каждым со-

трудником - увольнять, развивать, контролировать, учить. Кроме того,

психологическая реакция на решение аттестационной комиссии о том, что

оценка по критерию «Профессионализм» низкая, предсказуема и избыточно

понятные легко оцениваемые критерии, а потом уже, если так важно, объе-

динять их в группу «Профессионализм». Вообще, такие слова и словосочета-

ния, как профессионализм, повышение эффективности, улучшение деятель-

ности, качество, без конкретизации напоминают лозунги. Перед началом

любого семинара я спрашиваю об ожиданиях от семинара каждого участни-

ка. Вне зависимости от темы (это может быть как аттестация, так и

техника продаж) всегда находится кто-то, чье ожидание - узнать «что-

то новое», «что-то интересное». Я воспринимаю такие ответы как отго-

ворку, которая свидетельствует либо о закрытости/настороженности уча-

стника перед началом семинара, либо о его нежелании задуматься. Мой при-

зыв - поменьше общих слов и побольше конкретики. Тогда и работать бу-

дет легче.

* После просьбы к руководителям «примерить» систему критериев к

любому конкретному сотруднику прозвучало замечание: «Мы не нашли здесь

еще нескольких критериев, по которым его деятельность нас не устраивает».

Спрашиваю: «А все ли критерии, по которым его деятельность вас устраива-

ет, здесь присутствуют?». Ответ: «Мы об этом не думали». Рекомендую оце-

нить, насколько так называемые «отсутствующие» критерии существенны

для данной должности, и в зависимости от этого принимать окончательное

решение.

Пища для размышлений

В этом замечании проявилась одна из ошибок при проведении атте-

стации - ориентация на негатив. (Об ошибках при подготовке и проведении

аттестации мы поговорим подробно в гл. 4.) Не слишком ли часто мы, давая

оценку сотруднику, ориентируем себя на критику? А когда мы оцениваем

своих детей, чему мы больше уделяем внимание - достоинствам или недос-

таткам?

низации» предложение «никогда не допускает ошибок» является лишним и

нереальным, так как «идеальных» сотрудников не бывает.

* В критерии «Умение руководить коллективом» очень маленькие раз-

личия между оценками, особенно между «4» и «5».

Данный набор критериев я предлагала на открытых семинарах различ-

ным по составу группам в качестве упражнения. Задача ставилась следую-

щим образом:

УПРАЖНЕНИЕ

* Прочитайте приведенные критерии.

* Что вы думаете о данных критериях (насколько они полные, нет ли

пересечений, нет ли избыточной информации, насколько понятно описание)?

* Какие предложения по усовершенствованию вы бы внесли?

* Если бы вы оценивали сотрудников в своей организации, какие кри-

терии вы бы выбрали? Какой информацией вы располагаете для оценки по

выбранным критериям?

Приведу несколько замечаний и предложений, которые слушатели вно-

сили с учетом своего видения задачи и специфики своей организации.

* Критерии достаточно полные, иногда чересчур подробные. Описание

понятно, однако для своей организации мы бы внесли корректировки в опи-

сание критерия «Дисциплина», так как у нас в основном сотрудники находят-

ся у клиентов. Нам не важно их присутствие на рабочем месте, а важно знать,

где и когда они находятся.

* В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга-

низации» слишком большой акцент сделан на документооборот. Для той

группы сотрудников, которую мы будем оценивать, это не является сущест-

венным фактором.

* В нашей организации достаточно много информации, связанной с

коммерческой тайной и ноу-хау. Поэтому критерий «Лояльность» необходимо

распространить на всех членов организации вне зависимости от руководяще-

го уровня.

* У нас каждые два-три месяца появляются новые сложные техниче-

ские продукты. Для нас критерии «Качество работы» и «Обучаемость / отно-

шение к новому» должны быть объединены, так как невозможно работать ка-

чественно, не будучи в состоянии быстро усваивать новую информацию.

* В связи со спецификой работы мы придерживаемя жесткой иерархи-

ческой административной системы. Такой критерий, как «Инициативность»,

нам не нужен.

* У нас ограниченное количество сотрудников работает с заказчиками.

Поэтому критерий «Стиль общения с заказчиками» мы бы исключили. Но мы

взаимоотношениями с коллегами.

Какую бы замечательную стандартную систему критериев мы не вы-

брали, в нее необходимо вносить определенные коррективы. Только после

этого она будет работать.