Тос теория ограничения систем. Уильям ДетмерТеория ограничений Голдратта

Олег Левяков

Теория ограничений, сформулированная израильским физиком Элияху Голдраттом в начале 1980-х, позволяет повысить эффективность работы компании почти без дополнительных инвестиций и расширения штата. Главное - правильно выбрать точки приложения усилий. Для достижения результатов, раньше казавшихся заоблачными, компаниям предлагается сделать всего пять шагов.

"Любая компания может получать неограниченный доход",– убеждает участников своих мастер-классов Элияху Голдратт. И хотя ни одно предприятие в мире еще не опубликовало отчетности, где в графе "выручка" стоял бы знак бесконечности, он убежден, что стремиться к этому нужно, а главное – возможно. Помочь компаниям достичь выдающихся результатов призвана теория ограничений (theory of constraints; TOC).

Все препятствия, которые ограничивают потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, в этой теории называются "узкими местами". Соответственно, основная задача управленцев – эти узкие места обнаружить и "расширить".

Чтобы научить менеджеров смотреть на производство по-другому, Голдратт популяризовал свои идеи в художественном произведении "Цель: процесс непрерывного совершенствования". Книга вышла в 1984 году и сразу стала бестселлером. Герой этого производственного романа Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода. Помогает и наставляет его гуру – физик Иона. В этом персонаже легко угадывается сам Голдратт – профессор физики, обладатель нескольких десятков патентов.

Голдратт убежден, что компании как социальные системы не так уж отличаются от естественных физических систем. А принципы мироустройства в целом куда более универсальны, чем принято считать. Кредо Голдратта – простота: "Многие люди любят все усложнять. Если из объяснения никто ничего не понял, все будут в восторге: „Ах, это так сложно и умно”. У меня совершенно противоположный подход. Если после объяснения кто-то говорит: „Черт, это же очевидно, как я сам не догадался!” – это и есть то, чего я добиваюсь. Все нужно упрощать до уровня здравого смысла. Но, к сожалению, common sense (здравый смысл) и common practice (общая практика) – это две большие разницы".

Ограничения, о которых говорит Элияху Голдратт, делятся на две большие группы – физические и управленческие. Первые – узкие места, которые не позволяют увеличивать производительность. Вторые – стереотипы и убеждения, которые никто не ставит под сомнение. Причем именно управленческие ограничения составляют 90–95% общего объема. Но, если честно, то начинать разбираться в TOC лучше с ограничений производственных.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов, где каждое следующее звено потребляет продукцию предыдущего. Например, цех покраски потребляет продукцию штамповочного цеха, а тот в свою очередь – цеха металлообработки. Один из фактов, которые констатирует теория ограничений: все звенья производственной цепочки имеют разную производительность. Другой – в рамках современной парадигмы управленец стремится загрузить звено на 100% мощности. То есть добиться максимальной локальной эффективности. Так снижается себестоимость операции, так повышается производительность труда.

Проблема в том, что два этих постулата вместе дают горы незавершенной работы, срыв сроков и низкие финансовые показатели. Почему? Потому что результативность работы всей системы определяется производительностью узкого места – самого слабого звена системы. Это – ключевой тезис ТОС. При этом узким местом может быть любой участок предприятия – цех, склад, станок и даже конкретный человек. Узкое место, как правило, это тот участок работы, перед которым постоянно скапливаются большие очереди.

Одно из провокационных правил TOC – система не должна быть загружена на 100%. Согласно ТОС, если оборудование простаивает, в этом нет ничего страшного. Это может быть даже хорошо. Ведь если допустить, что пропускная способность стоящего ниже по потоку участка меньше вышестоящего, то более прожорливое звено будет лишь поглощать ресурсы, связывая оборотные средства компании кучей заготовок, которые стоящий ниже по потоку участок никогда не сможет переварить.

Из описанной картины напрашиваются два очевидных (как и предупреждает Голдратт) вывода:

Первый главное – это наращивание пропускной способности узкого места.

Второй – синхронизация режима работы всей производственной цепочки.

Со временем поиск узких мест и способов их расширения становится довольно увлекательной игрой. Но было бы слишком просто, если бы на этом все заканчивалось. Ведь как только узкое место перестанет быть самым слабым звеном, вместо него появится какое-то другое. Соответственно, для более качественного – комплексного – повышения эффективности системы требуются такие же комплексные подходы.

Узкое место надо не только постоянно развивать, но еще и защищать. Не признавая возможность существования стопроцентно эффективных систем, Голдратт не допускает и систем абсолютно надежных. Сбои обязательно будут, от них невозможно застраховаться. Чтобы защитить узкое место от простоев – не дать пропасть каждому драгоценному мгновению его работы, ТОС предписывает… создавать "буферы" запасов. То есть те самые горы недоделанной работы, которые при диагностике системы являются главным воплощением проблем. В данном случае эти "залежи" не вредные, а полезные. "Перед узким местом всегда должен быть запас работы на случай сбоев системы",– говорит ТОС. Создается он за счет того, что сырье запускается в производство с некоторым опережением графика. Размер этого опережения и, соответственно, размер "буфера" (количество деталей, которое за это время будет произведено) определяется исходя из длины цикла, размера резервных мощностей и стабильности работы ресурсов.

Такой подход позволяет создать запас сырья, а значит, и времени в критических звеньях производственной цепочки, достаточный для поддержания непрерывности работы, если проблемы все же случатся.

Не производством единым

Теория ограничений применима для совершенствования любых функций предприятия. Так, свой подход ТОС предусматривает для улучшения системы дистрибуции (метод пополнения запасов – Replenishment) и для управления проектами (метод критической цепочки – Critical Chain). Иметь это в виду необходимо, потому что после устранения наиболее критичных ограничителей в производственной сфере проблемы, скорее всего, перекочуют в другие функции, в том числе и управленческие, или вообще за границы предприятия – на рынок. Например, подняв производительность предприятия до уровня текущего максимального спроса, возможности расширения узкого места стоит искать уже в области маркетинга. А может быть – сбыта, логистики, разработки продукции, скорости внедрения инноваций, а то и особенностей бизнес-модели компании.

Пять шагов в борьбе с ограничениями

Теоретически ограничения могут обнаружиться в любой функциональной зоне компании. Но чаще всего начинать приходится все-таки с производства.

Шаг 1. Найти ограничения системы
Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой производительностью. Правда, чаще всего наиболее эффективным способом поиска "узкого места" становится поход в цеха. "Узкое место" можно узнать по наибольшему количеству проблем – жалоб, неурядиц, авралов – и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, "узкое место" – это, скорее всего, ваш самый проблемный участок.

Шаг 2. Увеличить пропускную способность "узкого места"
Оперативные действия по повышению пропускной способности. Например, освободить "узкое место" от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки, и, конечно, гарантированно обеспечить его работой. Ведь потеря рабочего времени в "узком месте" обозначает невосполнимую потерю дохода всей системы. Кроме того, "узкое место" необходимо защитить от возможного простоя (если участок "выше по течению" не сможет вовремя обеспечить его сырьем), создав ему резерв работы.

Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка
Размер партий деталей, а также ритм их подачи определяется потребностями "узкого места".

Шаг 4. Уменьшить ограничение системы
Например, увеличить мощности, а соответственно, и пропускную способность "узкого места", например, установив дополнительное оборудование. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на "узкое место".

Шаг 5. Вернуться к шагу 1
Если рассматриваемый участок перестал быть "узким местом" – запустить процесс заново и искать новое, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности.

Элияху Голдратт: "Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать".

В любой организации и деятельности есть внутренняя простота, но мы склонны все усложнять. Кажется, чем сложнее, тем более значимое и продуманное. Этот эффект приводит к тому, что простое обрастает множеством дополнений, и сложная структура начинает тратить все силы на одновременное поддержание и обслуживание всей структуры, а не на достижение целей. Малозначительных элементов и факторов может добавляться сколько угодно, но действительно продуктивная работа системы зависит от нескольких ключевых в данный момент. И более эффективной систему делает управление ключевыми факторами влияния и укрепление слабых звеньев цепи.

Что такое Теория ограничений:

• философия бизнеса;
• технология управления потоком;
• технология повышения прибыльности производства;
• методика нахождения решений;
• технология управления изменениями.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) - это методология менеджмента, разработанная Элияху Моше Голдраттом в 1980-е годы, но популярная и в наши дни. Суть ее в том, чтобы обнаружить ключевое ограничение системы и управлять им. Усилия прикладываются для управления небольшим количеством аспектов системы. Цель при этом - ускорить получение прибыли. Эффект от управления ключевыми ограничениями значительно превышает результаты одновременного воздействия на множество проблемных областей системы. Теория ограничений - это бизнес-концепция, но фактически принцип TOC можно применить для любой сферы жизни и деятельности.

Где применяется TOC?

• Производство.
• Строительство.
• Управление коллективом.
• Продажи.
• Разработка новых продуктов.
• Маркетинг.
• Закупки.
• Дистрибуция.
• Ритейл.
• Разные отрасли бизнеса.
• Учреждения, оказывающие услуги.
• Самые разные рабочие задачи.

Какие возможности дает применение Теории ограничений?

• За 1-3 месяца повысить результативность бизнеса.
• Найти выгодные для всех сторон управленческие решения.
• Повысить уровень взаимодействия.
• Повысить уровень мотивации.
• Сократить производственный цикл.
• Увеличить количество заказов.
• Сократить сроки поставки.
• Управлять проектами, укладываясь в сроки и бюджет.
• Повысить пропускную способность учреждений.
• Улучшить качество услуг.
• Увеличить продажи и др.

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

© William Dettmer, 1997. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития . В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям» . Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно. Вопрос в том, где проходит грань между необходимым выделением «основного», «главного» в конкретной проблеме и недопустимым огрублением ситуации, когда «вместе с водой выплескивают и младенца». Для того чтобы решить эту фундаментальную проблему, необходимо признать изначальную ограниченность своих знаний и к решению любой сложной проблемы подходить как к познавательному процессу. В ходе этого процесса мы явно формулируем предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений, а сверяя фактически полученные результаты с ожидаемыми, корректируем, обогащаем свои представления – получаем новые знания. В этом состоит суть цикла обучения Деминга – Шухарта, лежащего в основе стратегий компаний-лидеров мировой экономики . Эффективность данного цикла зависит от нашей способности явно формулировать и тестировать гипотезы, положенные в основу действий. Чем тщательнее мы это делаем, тем более мощным и быстрым будет эффект обучения. В противном случае ради крупицы знаний придется извести тысячи тонн информационной руды!

С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что «старательский» метод добычи драгоценного знания уступает место «индустриальному» подходу.

Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах – ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат. Саму теорию ограничений Голдратта можно рассматривать как достаточно успешную попытку установления связи между миром точных наук, инженерией и миром «мягких» социокультурных субстанций.

Метод рассуждений Голдратта является неотъемлемой частью, а точнее, скелетом теории ограничений. Это стройная система концептуального моделирования бизнес-ситуаций, позволяющая эффективно работать с качественными знаниями, оценочными суждениями, ценностными установками.

До последнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде в производственных романах Голдратта «Цель» и «Цель-2» («Дело не в везенье») . Книга Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта» является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование изложением метода рассуждений Голдратта.

Следует предупредить читателя о том, что предлагаемые в книге методы задают высокие требования к дисциплине мышления. Построение убедительной концептуальной модели – «развесистого» логического дерева, – как правило, результат кропотливого труда. Здесь требуется терпение, внимание, умение сочетать видение целого с анализом деталей. Зато и результат может с лихвой окупить вложенные усилия. Иногда за считанные часы применение указанных инструментов позволяет выделить источник многолетних проблем, ложные представления, блокирующие возможности для роста системы, и коренным образом изменить ситуацию.

Книгу У. Детмера можно рассматривать как эталонную интерпретацию метода рассуждений Голдратта, в которой системно и логически последовательно вводятся ключевые понятия и термины теории ограничений. Перевод этих понятий в контекст нашей организационно-управленческой культуры представлял для переводчиков и научного редактора книги значительные трудности.

Возьмем, например, три показателя работы системы по ТОС. Их английское написание соответственно: Throughput (T), Inventory (I), Operating expenses (OE). Например, понятие Throughput было взято Голдраттом из логистики и имеет прямое отношение к управлению материальными потоками. Перенеся эти понятия в контекст экономической деятельности предприятия, Голдратт не просто наполнил их новым смыслом, но противопоставил терминам, используемым в практике западных компаний. Передать в русском переводе все эти коллизии и нюансы – задача архисложная. В Интернете и существующих переводах, к примеру, встречается, по крайней мере, семь вариантов перевода Throughput: скорость генерации дохода, производительность, выработка, проход, скорость генерации маржинального дохода, полученная добавленная стоимость, приход .

При решении такого рода терминологических проблем ведущим является универсальный научно-методологический принцип Оккама: «Не плодите сущности без необходимости». Принимая решение о выборе русскоязычных терминов, редакторы перевода следовали логике, которую применил сам Голдратт, т. е. использовали базовую «физическую» интерпретацию термина Throughput – «производительность по денежному потоку». Такая «физическая» трактовка непосредственно вытекает из выражения баланса (уравнения непрерывности) для денежного потока (dCF/dt = T – OE – dI/dt), в котором одновременно взаимодействуют все три ключевых показателя теории ограничений плюс четвертый показатель – чистый (накопленный) денежный поток, характеризующий интегральный результат экономической деятельности бизнес-системы. Из данного уравнения с очевидностью следует, что размерность Т и OE – «деньги/время». Итак расширенное определение Т – «производительность» бизнес-системы с точки зрения приращения денежного потока, и соответственно OE – «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.

В итоге область применения такого базового понятия, как «производительность», расширилась: из чисто технической характеристики мы получаем показатель, пригодный для управления бизнесом. Выбранный термин подчеркивает универсальность закономерностей движения материальных и денежных потоков.

Аналогичные рассуждения можно привести и по поводу остальных терминов новой для нашего бизнеса управленческой теории. Так, за простым вроде бы английским словом Inventory (I) в теории ограничений скрываются как четко определенные в российской бухгалтерии понятия товарно-материальных запасов и инвестиций, так и скорее интуитивные определения типа связанного капитала (деньги, временно связанные внутри системы, которые можно и нужно перевести в доход). В качестве решения было принято взять более емкое и на сегодняшний день «свободное» русское слово – «вложения».

Мы отдаем себе отчет в том, что возможны споры и неоднозначные трактовки при использовании вводимых терминов. Успокаивает, что мельница живого русского языка и профессионального общения рано или поздно смелет и отсеет неудачные варианты. А пока важно лишь то, что читатели уже сегодня получают мощный инструмент системного подхода в управлении организации, способ усиления личного и коллективного разума, творения новых знаний.

О. Зупник, научный редактор перевода

Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук, директор Центра новых технологий управления

www.cntu.mbq.ru

Предисловие

Доктор Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основаны на понимании теории познания, знании вариабельности, понимании психологии и системности происходящего.

Большая часть современных компаний – это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

Теория ограничений Элии Голдратта – это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.

Теория ограничений систем (ТОС) – это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта – «Цель» и «Дело не в везенье».

Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.

Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС , метод «барабан – буфер – веревка» . В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта – пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.

В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации – значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям .

Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % – интуитивным , т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.

Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС – это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

Мы рекомендуем читателям обратиться к анализу последствий абсолютизации знаний при разработке и реализации крупных социальных проектов государственного масштаба, изложенному в прекрасной книге американского социолога Дж. Скота «Благими намерениями государства» (М.: Университетская книга, 2005).

Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith, and James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), а также John A. Caspari, Ch. 8A, “Theory of Constraints” в издании Management Accountant’s Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble and M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).

Мыслительные процессы Теории ограничений Голдратта: системная методология, связующая простое и сложное

Аннотация

За свою краткую историю, насчитывающую немногим более 20 лет, Теория ограничений Голдратта (TOC) превратилась в системную методологию, которая соединяет элементы и мягких и жестких системных методов. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Введение

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).

Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.

Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Обзор методологии ТОС

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.

Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:

• Что менять?
• На что менять?
• Как обеспечить изменения?

Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.

Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений

Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.

Вот эти 5 шагов:

1. Найти ограничение . Найти операцию, которая ограничивает производительность системы. Это может быть физическое ограничение или политика управления.
2. Полностью использовать ограничение . Добиться максимальной отдачи ограничения. Удалить все препятствия, которые ограничивают поток и уменьшают продуктивное время, так что ограничение будет использоваться наиболее эффективным способом.
3. Подчинить всю остальную деятельность использованию ограничения . Привести выход других операций в соответствие с ограничением. Выровнять поток и избегать накопления запасов незавершенного производства. Избегать простоев ресурса-ограничения.
4. Расширить ограничение . В ситуациях, когда не удается обеспечить достаточный выход на системном ограничении, инвестировать в новое оборудование или увеличить число сотрудников на ограничении.
5. Если на предыдущих шагах ограничение преодолено, вернуться к первому шагу . Заняться поиском другой операции или политики, ставшей новым системным ограничением. Голдратт (1990b) утверждает, что этот шаг согласуется с процессом непрерывного совершенствования.

К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:

1. Определить цель системы .
2. Определить соответствующие глобальные [и простые] показатели производительности .

Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.

Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.

В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева ( , и ) используют метод « ». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе « ». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». « » и используют « »: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых , предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод « ».

Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:

• Обеспечить основу для понимания сложных систем.
• Определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы.
• Связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной.
• Найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы.
• Определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния.
• Выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы.
• Найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему.

Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.

ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.

Грозовая туча (ГТ или ЕС)

После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.

В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:

• Убедиться, что конфликт существует.
• Определить главную проблему возникновения конфликта.
• Разрешить конфликт.
• Избежать компромисса.
• Найти решение, от которого выиграют обе стороны.
• Найти новые «прорывные» решения проблем.
• Объяснить, почему существует эта проблема.
• Найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений.

Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – .

Дерево будущей реальности (ДБР)

После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить . Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается , которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).

Дерево будущей реальности служит следующим целям:

• Позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение.
• Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений.
• Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения.
• Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель.
• Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему.
• Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий.
• Служит в качестве первоначального инструмента планирования.

Дерево предпосылок (ДПП)

После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.

ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:

• Является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения.
• Знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность.
  Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей:
• Определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из Грозовой тучи).
• Выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции.
• Определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий.
• Выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь.

Дерево перехода (ДП)

Последние инструментом Мыслительных процессов является , которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.

Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.

Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:

1. состояние текущей реальности;
2. неудовлетворенная потребность;
3. определенное действие, которое должно быть предпринято;
4. ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов.

Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.

Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:

5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.

Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.

Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:

• Предоставить пошаговый план действий.
• Предоставить эффективную навигацию через процесс изменений.
• Обнаружить отклонения в движении к цели.
• Адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы.
• Довести причины предпринимаемых действий до других людей.
• Выполнить инъекции, разработанные в Грозовой туче или Дереве будущей реальности.
• Достичь промежуточных целей, определенных в Дереве предпосылок.
• Разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов.
• Предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения.

Резюме Мыслительных процессов ТОС

5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения.

Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).

Сущность теории ограничений (the theory of constraints, TOC) заключается в том, что результаты на выходе любой производственной системы определяются ее самым слабым звеном. Каждая система функционирует в условиях тех или иных ограничений, мешающих ей добиваться конечной цели - получению денег.

В теории ограничений утверждается, что устранение самого крупного препятствия (узкого места) приводит к увеличению объема производства, особенно если это узкое место возникло из-за предыдущих действий. При применении TOC в системе ищут узкое место, а затем пытаются его устранить, в противном случае производственная линия не сможет работать быстрее ее самого медленного участка. Если препятствие будет устранено, начнут расти запасы. Контроль за темпом функционирования производственной системы в этой модели осуществляется на основе принципа «барабан - буфер - веревка». В качестве барабана выступает узкое место (задает общий теми), роль веревки выполняет планирование товарно-материальных ценностей, а буфера - наличие запасов, не позволяющих узкому месту привести к «пересыханию» потока.

В книге «Цель» (1984) Э. Голдратт и Дж. Кокс показывают действие этого принципа на примере бойскаутов. Их отряд не может маршировать быстрее, чем движется самый медленно идущий подросток (являющийся в данном случае препятствием). Если отряд все-таки попытается увеличить скорость, колонна скаутов растянется (ее длину можно рассматривать здесь как буфер), а впереди идущие будут все дальше и дальше уходить от последних. Длину колонны можно снова уменьшить, если скорость ее движения будет определять самый медленно идущий. Показатели (на этот раз движения) всей группы бойскаутов можно улучшить, если заставить самого медленного ее члена двигаться быстрее.

Когда следует применять модель

TOC применяется для максимально возможного увеличения объема продукции на выходе производственной системы. Целью здесь является получение денег. Голдратт и Кокс повышенное внимание уделяют различным финансовым и операционным показателям, которые свидетельствуют о том, каким был вклад анализируемого участка в достижение цели.

• Результат на выходе (после прохождения всей системы) - разница между финансовым потоком на входе и на выходе.
• Запас - все финансовые средства, инвестированные в систему для приобретения активов, которые затем следует продать.
• Операционные издержки - все затраты, понесенные системой при трансформации запаса в конечный результат (например, расходы на труд, товарно-материальные ценности, амортизацию).

Голдратт и Кокс утверждают, что для получения как можно большей, насколько это возможно, суммы денег следует добиваться максимального результата на выходе. Это достигается фокусированием усилий компании на повышении производимого объема продукции и увеличении скорости ее прохождения по производственной линии, а не только стремлением снизить издержки. При правильном применении TOC может помочь не допустить возникновения одной типовой ошибки, которую нередко совершают менеджеры из-за неверных выводов по результатам анализа: вместо того чтобы увеличивать объем производимой продукции на старом, изношенном оборудовании (играющем в системе роль узкого места), максимально загружается самое дорогое оборудование, чтобы за счет этого добиться небольшого снижения цены выпускаемой продукции.

Как следует пользоваться моделью

В модели теории ограничений акцент делается на совершенствование системы. Под системой здесь понимается серия взаимозависимых процессов. Аналогом системы выступает цепь - группы взаимозависимых звеньев, работающих вместе для достижения общей цели. Ограничением здесь является самое слабое звено, т. е. показатели работы всей цепи определяются силой самого слабого ее звена. При применении ТСО в производственных процессах основное внимание уделяется тому процессу, который замедляет скорость прохождения продукта через всю систему.

В теории ограничений выделяют пять шагов, которые надо сделать.

1. Выявите ограничения, имеющиеся в системе (идентификация ограничений). Для их выявления могут использоваться различные методы. Классическим показателем, который свидетельствует о наличии ограничения, является очередь работ в каком-либо месте линии, используемой для выполнения операции. Другим примером этого рода можно назвать ситуацию, при которой обработка продуктов осуществляется в составе партии.
2. Определите, как можно устранить ограничение (использование ограничения с пользой). После того как ограничение выявлено, процесс улучшается или получает поддержку, направленную на то, чтобы добиться максимальной производственной мощности без осуществления дорогостоящих модернизаций или преобразований. Другими словами, ограничение находит применение.
3. Осуществите другие действия, дополняющие решение, принятое на втором шаге (корректировка других процессов с учетом ограничения). Когда ограничивающий процесс работает на пределе, т. е. с максимальной мощностью, скорости других, зависимых от него процессов подгоняются под его скорость работы или мощность. Ради выигрыша всей системы в этом случае порой приходится жертвовать производительностью отдельных ее частей. Зависимые процессы находятся, как правило, за ограничением в потоке создания ценности. Процессы, выполняемые после ограничения, в этом отношении беспокойства не вызывают: вполне вероятно, они уже работают не на полную мощность, так как им приходится ожидать продукцию, поступающую с ограничивающего процесса.
4. Сделайте ограничения более сильным звеном системы или устраните их вообще (снятие ограничения). Если объем продукции на выходе не удовлетворяет требованиям, необходимо и дальше совершенствовать систему. В этом случае компании придется, возможно, проанализировать варианты крупных изменений, чтобы избавиться от ограничения. Преобразования могут касаться более эффективного использования капитала, проведения реорганизации и затрат времени и денег в больших количествах. Это называется снятием ограничения или выполнением других действий, которые в конечном счете приведут к его устранению.
5. После того как ограничение устранено, вернитесь к шагу 1 (повторение цикла). Не позволяйте инертности (бездействию) порождать в системе новое ограничение. После того как первое ограничение снято, новым ограничением может стать другая часть системы или процессной цепи. Поэтому нужно снова повторить весь описанный выше цикл совершенствования. Другими словами, показатели функционирования всей системы снова оцениваются с точки зрения наличия в ней нового ограничения, его выявления, использования, координации и устранения.

Фокусируясь на ограничениях, эта методология положительно сказывается на общем времени прохода товара или услуги через всю систему. Сокращение числа потерь приводит к повышению объема выпуска продукции и сокращению общего времени производственного цикла. Когда узкое место «расширено», повышается качество продукции. Повышенное внимание ограничениям не требует глубокого знания результатов анализа данных или того, чтобы много людей хорошо разбирались в элементах системы. Все, что необходимо в данном случае, - это лишь несколько людей, понимающих сущность этого метода, знающих систему и имеющих достаточные полномочия для осуществления нужных изменений. Другими словами, усилия здесь могут быть локализованы и приложены с привлечением минимального числа сотрудников.

При выполнении перечисленных выше шагов все время помните о том, что существуют два вида ограничений.

• Внутренние. Это ограничения, установленные в границах системы и компании, которые препятствуют достижению цели. Примером такого ограничения можно назвать недостаточную производственную мощность. К ограничениям этого типа также относятся некоторые управленческие и поведенческие качества людей.
• Внешние. Это ограничения, лежащие за границами системы и компании, которые препятствуют достижению цели. Примерами этого рода могут быть снижающийся спрос, избыточные производственные мощности и конкуренция.

Для выявления ограничения и определения оптимального решения Голдратт часто прибегает к построению дерева существующей действительности (current reality tree, CRT), в основе которого лежит множество нежелательных явлений. Эти приемы наглядно показаны в его книге «Дело не в везении». По сути они похожи на методы, применяемые в анализе основных причин.

Выводы

Важнейшими элементами теории ограничений являются поиск ограничений и их определение. Для этого часто прибегают к выявлению и изучению случаев частого накопления излишних запасов, поломок и остановок. Однако следует рассматривать не только технические и логистические аспекты ограничений, но и организационные и информационные.

Методология TOC применяется на основе ряда допущений.

• Как и в случае , компания делает ставку на скорость, с которой товар или услуга проходит через систему. Основные детерминанты успеха - скорость и объем продукции.
• Основой для производства желательного объема продукции являются текущие процессы.
• Товары или услуги разрабатываются постоянно.

Работникам, в ходе своего труда добавляющим ценность, не обязательно в полной мере разбираться в методологии совершенствования. В теории ограничений предложения работников не считаются жизненно важными для успеха реализации проекта. Такой подход особенно ценится в организациях с иерархической структурой.

Основные критические высказывания против TOC связаны с тем фактом, что узкие места могут перемещаться, так как в одной системе могут производиться сразу несколько видов продукции. В зависимости от времени выполнения процесса для разных продуктов узкие места действительно могут различаться. Более того, разные виды продуктов порождают изменчивость, которой можно противостоять только за счет создания резервов в виде времени, мощностей и запасов. Но в TOC рассматриваются только мощности. Но если изменчивость не учитывать, может увеличиться объем незавершенного производства (и, как следствие, увеличится время нахождения продукта в системе), что порождает конфликт с поставленной целью.

Под изменчивостью понимается отличие продуктов друг от друга по разным показателям.