Курсовая работа: Анализ деятельности консалтинговой организации "Превентива". Анализ деятельности консалтинговой организации "превентива" Структура консалтинговой фирмы

Кодексы РФ 08.02.2024

Кодексы РФ

Консалтинг - это, определение

Консалтинг - это платный вид деятельности по предоставлению консультационных услуг консультантом клиенту. Независимый профессионально подготовленный консультант идет на помощь клиенту с целью оптимизировать бизнес клиента. Анализирует проблему ситуации, затем делает выводы по анализу, определяет критерии для выбора, составляет план для достижения поставленной цели.

Это вид консультационных услуг предоставляемых организацией клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса. Слово "консалтинг " происходит из английского языка и означает - консультирование.

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических новаций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Консалтинг (Consulting) - это

Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) компании , которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Консалтинговые организации предоставляют услуги: по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, "ноу-хау " и т.д.), цен мировых товарных рынков ; по оценке торгово политических условий, экспортно импортных операций; по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий; по разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ; анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков , на которых предприятия осуществляют экспортно-импортные операции.

Деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, нововведений . Консалтинговые фирмы могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Консалтинг (Consulting) - это

Основная цель консалтинга

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности организации в целом и увеличении индивидуальной эффективности труда каждого работника.

В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую организацию?

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те компании, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую фирму?

Во - первых, в тех случаях, когда , имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Консалтинг (Consulting) - это

Во - вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

Консалтинг (Consulting) - это

И, наконец, в - третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой компании) в этом случае носят характер - консалтинга.

Консалтинг (Consulting) - это

Основная задача консалтинга

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

Диагностика (выявление проблем);

Разработка решений;

Внедрение решений.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса : с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной фирмы изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения компанией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

]

Предоставляемые консалтинговой фирмой услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с компанией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Виды консалтинга

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий , финансовый менеджмент , производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации , то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

Виды консалтинговых услуг по справочнику

Виды консалтинговых услуг согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению:

1. Общее управление

1.01 определение эффективности системы управления

1.02 оценка бизнеса

1.03 управление инновациями

1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

1.11 управление проектом

1.12 управление качеством

1.13 реинжиниринг

1.14 исследование и развитие

1.15 стратегическое планирование

1.16 бенчмаркинг

1.17 поиск партнеров

1.18 внутренний менеджмент

1.19 управление экспортированием и импортом

1.20 кризисное управление

2. Администрирование

2.01 анализ документооборота

2.02 размещение или перемещение отделов

2.03 управление офисом

2.04 компания и методы управления

2.05 регулирование риска

2.06 гарантии безопасности

2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

3. Финансовое управление

3.01 системы учета

3.02 оценка капитальных издержек

3.03 оборот организации

3.04 снижение исходной стоимости

3.06 увеличение прибыли

3.07 увеличение доходов

3.08 налогообложение

3.09 финансовые резервы

4. Управление кадрами

4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

4.02 культура корпорации

4.03 равные возможности

4.04 поиск кадров

4.05 отбор кадров

4.06 здоровье и безопасность

4.07 программы поощрения

4.08 внутренние связи

4.09 оценка работ

4.10 трудовые договора и занятость

4.11 обучение менеджменту

4.12 планирование рабочей силы

4.13 мотивация

4.14 пенсии

4.15 анализ функционирования

4.16 психологическая оценка

4.17 вознаграждение

4.18 повышение квалификации работников

4.19 разрешение конфликтов

4.20 тренинг

5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой анализ конъюнктуры рынка

5.06 международный анализ рынка

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия анализа конъюнктуры рынка

5.09 разработка новой продукция

5.11 продажа в розницу и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

6. Производство

6.01 автоматизация

6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

6.03 промышленный инжиниринг

6.04 переработка материалов

6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

6.06 упаковка

6.07 схема компании работ на предприятии

6.08 конструирование и совершенствование продукции

6.09 управление производством

Ответы на эти вопросы рассмотрим в видео с успешноым бизнес-тренером Сергеем Змеевым “Как создать консалтинговую империю?”.

Консалтинг (Consulting) - это

Источники статьи "Консалтинг"

ru.wikipedia.org - свободная энциклопедия Википедия

treko.ru - словарь сайта консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга

ace-consulting.ru - сайт ACE Consulting Company

pnalog.ru - сайт о налоговом планировании и оптимизации налогообложения

dic.academic.ru - финансовый словарь на сайте словари Академике

smartcat.ru - Современный экономический словарь Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

cfin.ru - Библиотека управления

management.com.ua - менеджмент

president.org.ua - Информационно-аналитический ресурс

optimist.kz - Журнал "Оптимист"

bolshoyvopros.ru - сайт "Большой вопрос"

freelance-copyright.com - консалтинг

Энциклопедия инвестора . 2013 .

Синонимы :

Смотреть что такое "Консалтинг" в других словарях:

Консалтинг деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга помочь менеджменту… … Википедия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение
1. Описание предприятия

1.1 Основные направления деятельности компании
1.2 Услуги
2 . Организационная структура предприятия
3. Бизнес-процессы
4. Информационная система предприятия

5 . Документооборот в консалтинговом объединении "Превентива"
6. Улучшение качества консалтинговой деятельности
Заключение
Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Объектом исследования в данной курсовой работе является Консалтинговое объединение “Превентива”.

В ходе исследования будет рассмотрена система улучшения качества консалтинговой организации.

1 . ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основные направления деятельности компании

Объединение «Превентива» - это группа одноименных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающая профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга.

Название «Превентива» было выбрано неслучайно: с латинского языка «preventus» переводится как «предупрежденный».

Компания помогает налогоплательщикам ориентироваться в мире бизнеса, информируя обо всех изменениях действующего законодательства, решая вопросы финансового характера, касающиеся налогообложения и бухгалтерского учета, оптимизируя расходы, снижает риски; предупреждает возможные неблагоприятные последствия, которые могут возникнуть при осуществлении предпринимательской деятельности.

Консалтинговое объединение создано в 2002 году.

Сформированная команда профессионалов, существующая система стандартов качества при оказании услуг, эффективное руководство предприятием, выстроенные внешние и внутренние коммуникации позволяют занимать объединению ведущее место среди консалтинговых предприятий Западно-Сибирского региона.

1.2 Услуги

Услуги индивидуальным предпринимателям

Сопровождение бизнеса ИП, начиная от регистрации и заканчивая прекращением деятельности:

Абонентское обслуживание предпринимателя, по всем видам налогов;

Составление квартальных налоговых деклараций;

Сопровождение налоговых деклараций в ИФНС;

Формирование квитанций на уплату квартального налога и взносов в ПФ;

Консультирование по налоговому законодательству;

Уплата налогов через Сбербанк РФ;

Формирование и сопровождение сведений по взносам в ПФ за год;

Напоминание и информирование о предстоящих сроках уплаты налогов;

Сверка с ИФНС, ПФ по налогам и сборам.

Услуги юридическим лицам

Восстановление бухгалтерского учета:

Сортировка и обработка первичной документации;

Анализ первичных документов организации на предмет их соответствия утвержденным формам;

Проверка правильности оформления необходимых регистров, восстановление и составление учетных регистров;

Проверка правильности исчисления налоговых платежей и составления налоговых деклараций;

Консультации по дальнейшему ведению бухгалтерского учета.

По результатам восстановленного учета наши специалисты составят формы налоговой квартальной и годовой отчетности и сдадут их в ИФНС.

Ведение кадрового учета

Ведение кадрового учета (абонентское обслуживание по кадровому учету);

Аудит кадрового делопроизводства;

Разработку (экспертизу) локальных нормативных документов (в том числе по охране труда);

Восстановление кадрового делопроизводства;

Защиту интересов при разрешении трудовых споров.

Аудит кадрового делопроизводства

Оценка текущего состояния кадрового делопроизводства;

Выявление нарушения (несоответствия) действующего трудового законодательства в локальных нормативных актах (основных документах, регламентирующих деятельность работников в вашей организации);

Выявление ошибок в оформлении кадровых документов;

Оценивание правильности ведения необходимых журнальных форм регистрации кадровых документов;

Выявление отсутствующих локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации;

В рамках аудита кадровой документации проводится обзорный и комплексный аудит.

Обзорный аудит - выявление основных рисков, связанных с оформлением трудовых отношений; оптимизация процедур кадрового учета.

Комплексный (сплошной) аудит - проверка документации по каждому работнику, методом сплошной выборки детально.

Разработка (экспертиза) локальных нормативных документов, организация охраны труда

В сфере трудового законодательства консалтинговое объединение разрабатывает следующие документы:

- трудовые договоры с работниками;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о защите персональных данных;

Положение о защите служебной (коммерческой, иной охраняемой законом) тайне;

Договоры о материальной ответственности;

Штатное расписание;

Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

Положение об аттестации работников.

В рамках организации охраны труда:

- организация и проведение мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда;

Разработка положения об охране труда;

Разработка должностных инструкций и инструкций по охране труда;

Разработка графиков проведения инструктажей на рабочем месте.

Информационно-консультационное сопровождение, защита интересов

Консультирование в интерактивном режиме по сложным вопросам действующего трудового законодательства РФ и кадрового делопроизводства;

Консультационную помощь руководителю, бухгалтеру, кадровику по сложным вопросам трудового законодательства РФ.

Представление интересов при проведении органами государственной инспекции труда проверок соблюдения трудового законодательства и законодательства по охране труда.

Представительство интересов в трудовой инспекции;

Подготовку и передачу запрашиваемых трудовой инспекцией документов;

Общение с трудовыми инспекторами;

Подготовку документов о выполнении предписаний трудовой инспекции.

Работы, выполняемые при абонентском обслуживании :

1) Консультации:

Консультации по телефону и при личном обращении по налоговому законодательству;

Консультации по трудовым отношениям и кадровой работе.

2) Ведение кадровой работы Заказчика:

Составление и изменения трудовых договоров с работниками;

Оформление приказов о приеме на работу, отпуска, увольнение;

Разработка договоров о полной материальной ответственности;

Ведение личных карточек работников;

Оформление трудовых книжек;

Составление внутренних типовых положений Заказчика;

Подготовка должностных инструкций;

Подготовка необходимых Журналов учета;

Составление памяток для ведения кадровой работы;

Предоставление необходимых унифицированных форм документов.

3) Бухгалтерские услуги:

Ведение книги учета расходов и доходов;

Ведение книги доходов;

Ведение книги расходов;

Ведение книги покупок;

Ведение книги продаж;

Ведение журналов входящих и исходящих счет - фактур;

Обработка первичной документации;

Расчет заработной платы и авансовых платежей на работников;

Расчет выплат по беременности;

Расчет выплат по временной нетрудоспособности;

Ведение налоговых карточек 1-НДФЛ на работников.

4) Налоговая отчетность:

Расчет и заполнение декларации о доходах;

Расчет и заполнение налоговой декларации по единому социальному налогу (на заказчика);

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей и декларации по единому социальному налогу;

Расчет и заполнение ведомости в фонд социального страхования;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный доход;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 6%;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 15 %;

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей по страховым и накопительным взносам с выплат наемным работникам;

Расчет и заполнение декларации по НДС;

Расчет и заполнение декларации по НДС в качестве налогового агента;

Расчет и заполнение декларации по игорному бизнесу;

Расчет и заполнение декларации по налогу на землю;

Заполнение справок 2-НДФЛ;

Сведения о налоге на доходы физических лиц с выплат наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по индивидуальному предпринимателю (адвокату);

Заполнение квитанций (платежных поручений) на оплату налогов и сборов.

5) Курьерские услуги:

Доставка налоговых деклараций в ИФНС, расчетов во внебюджетные фонды;

Оплата налогов и сборов;

Получение медицинских полисов на работников.

6) Услуги по взаимодействию с налоговыми органами внебюджетными фондами:

Подготовка к выездным и камеральным проверкам (приведение документации в порядок);

Представление интересов Заказчика при проведении проверок;

Проведение сверок с ИФНС и внебюджетными фондами;

Получение необходимых справок из налоговой инспекции и внебюджетных фондов;

Постановка на временный учет в налоговых органах;

Постановка на учет в качестве работодателя во внебюджетных фондах (ПФ, ФСС, ФМС);

Внесение изменений в ОГРН и ЕГРИП.

7) Содействие в развитии бизнеса:

Бизнес-планирование, проведение маркетинговых исследований, привлечение инвестиций, продвижение товаров, работ, услуг клиента.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

На рисунке 1, 2 представлена организационная структура Консалтингового объединения ООО “Превентива”.

Рисунок 1 - Общая структура предприятия

Рисунок 2 - Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:

регистрация ИП;

регистрация ООО;

составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

бухгалтерский учёт;

налоговый учёт (рис. 3).

Рисунок 3 - Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”

Консалтинговое Объединение ООО “Превентива” выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.

После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.

Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).

Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

взаиморасчеты с поставщиками;

взаиморасчеты с покупателями;

учет основных средств;

учет нематериальных активов;

учет материалов;

учет тары;

операции с векселями;

учет расчетов по заработной плате;

учет производства;

учет налоговых платежей;

учет путевок, талонов, займов и т.д.;

определение финансового результата деятельности предприятия;

внутренняя и внешняя отчетность;

налоговый учет хозяйственных операций.

Рисунок 4 - Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”

Рисунок 5 - Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”

На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.

Сотрудники компании "Превентива" составляют ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты в налоговую инспекцию, отдел статистики, ФСЗН, и др. государственные органы.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

ряда других факторов.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н.

Для правильного заполнения отчётных форм, своевременно и правильно учитываются изменения в нормативном регулировании бухгалтерского учета, налогообложения и составлении отчетности, а также программное обеспечение.

4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:

Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).

Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).

Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).

Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).

1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)

MS Office 2003.

В качестве локального оборудования имеется программа tomline- защищённый документооборот через Контур Экстерн (программа для отправки отчётности в бюджетные и не бюджетные организации).

Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.

Аппаратные средства показаны в таблице 1:

Таблица 1 - Аппаратное обеспечение организации

Наименование	Количество	Объем оперативной памяти	Объем жесткого диска
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz
Intel Celeron 2.66 GHz
Intel Pentium D 3.4 GHz
Intel Celeron CPU 3 GHz
Факс SAMSUNG GT 40X
Ксерокс HP 160L
Принтер HP LaserJet 1300
Телефоны

5 . ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.

Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).

Рисунок 6 - Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.

В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.

Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:

Создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;

Единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;

Повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;

Регламентация документационных процессов;

Упорядочивание документооборота;

Обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

Повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

Соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;

Обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;

Снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

Проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;

Формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);

Формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;

Принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

Разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель . Существуют и многоуровневые модели .

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг .

Согласно стандарту ISO 9004:2000 : "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

В ISO 9004-2:1994 были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 цикл процесса улучшения может включать:

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

1. Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.

2. Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.

3. Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.

4. Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.

5. Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.

6. Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.

7. Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес-процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Подобные документы

Направления хозяйственной деятельности предприятия ООО "Точные решения". Организационная структура и финансово-экономическое положение. Бизнес-процессы предприятия, его информационная система. Продажа готовых решений на платформе "1С: Предприятие".

отчет по практике , добавлен 20.03.2012

Организационная структура и форма собственности предприятия. Оценка экономической эффективности и финансовой состоятельности. Анализ потребности в услуге. Создание оборотного капитала. Разработка финансового плана. Эффект развития потребительского рынка.

курсовая работа , добавлен 29.12.2014

История компании, ее организационная структура, основные цели и направления деятельности предприятия. Политика в области качества. Система экологического менеджмента. Создание проекта тендерного договора. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

отчет по практике , добавлен 21.12.2015

Размеры, организационная структура и природная характеристика предприятия. Роль и значение отрасли растениеводства в экономике хозяйства. Анализ предпринимательской деятельности в организации. Основные экономические показатели деятельности компании.

отчет по практике , добавлен 10.11.2014

Краткая экономическая характеристика и основные направления деятельности предприятия ЗАО "ЛенГазСтрой". Организационная структура компании. Анализ бухгалтерского учета и финансово-хозяйственной деятельности организации. Динамика выручки и чистой прибыли.

отчет по практике , добавлен 24.05.2017

Проблемы развития производственно-технологической, информационной, экспертно-консалтинговой и образовательной инфраструктуры инновационной деятельности. Малые инновационные предприятия. Венчурное финансирование инноваций, источники венчурного капитала.

презентация , добавлен 23.08.2016

Направления деятельности предприятия. Организационная структура и анализ факторов внешней среды. Финансовое состояние организации и его устойчивость. Информационная система управления. Процесс планирования маркетинга райпо. Инвестиционная политика.

отчет по практике , добавлен 12.06.2010

Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг. Практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.10.2010

Тарифная система и ее роль в организации заработной платы. Основные направления деятельности ОАО "Якутский Гормолзавод", организационная структура предприятия. Численность и заработная плата трудящихся, расчет среднего заработка и сумм к начислению.

курсовая работа , добавлен 28.06.2011

Исследование основных направлений деятельности организации и ее организационной структуры. Основные функциональные обязанности руководящего и технического персонала. Услуги, оказываемые предприятием. Использование информационных систем в организации.

Введение

1. Описание предприятия

1.1 Основные направления деятельности компании

1.2 Услуги

2. Организационная структура предприятия

3. Бизнес-процессы

4. Информационная система предприятия

5. Документооборот в консалтинговом объединении "Превентива"

6. Улучшение качества консалтинговой деятельности

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Объектом исследования в данной курсовой работе является Консалтинговое объединение “Превентива”.

В ходе исследования будет рассмотрена система улучшения качества консалтинговой организации.

1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основные направления деятельности компании

Консалтинговое объединение создано в 2002 году.

1.2 Услуги

Услуги индивидуальным предпринимателям

Сопровождение бизнеса ИП, начиная от регистрации и заканчивая прекращением деятельности:

Абонентское обслуживание предпринимателя, по всем видам налогов;

Составление квартальных налоговых деклараций;

Сопровождение налоговых деклараций в ИФНС;

Формирование квитанций на уплату квартального налога и взносов в ПФ;

Консультирование по налоговому законодательству;

Уплата налогов через Сбербанк РФ;

Формирование и сопровождение сведений по взносам в ПФ за год;

Напоминание и информирование о предстоящих сроках уплаты налогов;

Сверка с ИФНС, ПФ по налогам и сборам.

Услуги юридическим лицам

Восстановление бухгалтерского учета:

Сортировка и обработка первичной документации;

Анализ первичных документов организации на предмет их соответствия утвержденным формам;

Проверка правильности оформления необходимых регистров, восстановление и составление учетных регистров;

Проверка правильности исчисления налоговых платежей и составления налоговых деклараций;

Консультации по дальнейшему ведению бухгалтерского учета.

Ведение кадрового учета

Ведение кадрового учета (абонентское обслуживание по кадровому учету);

Аудит кадрового делопроизводства;

Разработку (экспертизу) локальных нормативных документов (в том числе по охране труда);

Восстановление кадрового делопроизводства;

Защиту интересов при разрешении трудовых споров.

Аудит кадрового делопроизводства

Оценка текущего состояния кадрового делопроизводства;

Выявление ошибок в оформлении кадровых документов;

Оценивание правильности ведения необходимых журнальных форм регистрации кадровых документов;

Выявление отсутствующих локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации;

В рамках аудита кадровой документации проводится обзорный и комплексный аудит.

Разработка (экспертиза) локальных нормативных документов, организация охраны труда

В сфере трудового законодательства консалтинговое объединение разрабатывает следующие документы:

- трудовые договоры с работниками;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о защите персональных данных;

Положение о защите служебной (коммерческой, иной охраняемой законом) тайне;

Договоры о материальной ответственности;

Штатное расписание;

Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

Положение об аттестации работников.

В рамках организации охраны труда:

- организация и проведение мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда;

Разработка положения об охране труда;

Разработка должностных инструкций и инструкций по охране труда;

Разработка графиков проведения инструктажей на рабочем месте.

Информационно-консультационное сопровождение, защита интересов

Представительство интересов в трудовой инспекции;

Подготовку и передачу запрашиваемых трудовой инспекцией документов;

Общение с трудовыми инспекторами;

Подготовку документов о выполнении предписаний трудовой инспекции.

Работы, выполняемые при абонентском обслуживании:

1) Консультации:

Консультации по телефону и при личном обращении по налоговому законодательству;

Консультации по трудовым отношениям и кадровой работе.

2) Ведение кадровой работы Заказчика:

Составление и изменения трудовых договоров с работниками;

Оформление приказов о приеме на работу, отпуска, увольнение;

Разработка договоров о полной материальной ответственности;

Ведение личных карточек работников;

Оформление трудовых книжек;

Составление внутренних типовых положений Заказчика;

Подготовка должностных инструкций;

Подготовка необходимых Журналов учета;

Составление памяток для ведения кадровой работы;

Предоставление необходимых унифицированных форм документов.

3) Бухгалтерские услуги:

Ведение книги учета расходов и доходов;

Ведение книги доходов;

Ведение книги расходов;

Ведение книги покупок;

Ведение книги продаж;

Ведение журналов входящих и исходящих счет – фактур;

Обработка первичной документации;

Расчет заработной платы и авансовых платежей на работников;

Расчет выплат по беременности;

Расчет выплат по временной нетрудоспособности;

Ведение налоговых карточек 1-НДФЛ на работников.

4) Налоговая отчетность:

Расчет и заполнение декларации о доходах;

Расчет и заполнение налоговой декларации по единому социальному налогу (на заказчика);

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей и декларации по единому социальному налогу;

Расчет и заполнение ведомости в фонд социального страхования;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный доход;

Расчет и заполнение декларации по НДС;

Расчет и заполнение декларации по НДС в качестве налогового агента;

Расчет и заполнение декларации по игорному бизнесу;

Расчет и заполнение декларации по налогу на землю;

Заполнение справок 2-НДФЛ;

Сведения о налоге на доходы физических лиц с выплат наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по индивидуальному предпринимателю (адвокату);

Заполнение квитанций (платежных поручений) на оплату налогов и сборов.

5) Курьерские услуги:

Доставка налоговых деклараций в ИФНС, расчетов во внебюджетные фонды;

Оплата налогов и сборов;

Получение медицинских полисов на работников.

6) Услуги по взаимодействию с налоговыми органами внебюджетными фондами:

Подготовка к выездным и камеральным проверкам (приведение документации в порядок);

Представление интересов Заказчика при проведении проверок;

Проведение сверок с ИФНС и внебюджетными фондами;

Получение необходимых справок из налоговой инспекции и внебюджетных фондов;

Постановка на временный учет в налоговых органах;

Постановка на учет в качестве работодателя во внебюджетных фондах (ПФ, ФСС, ФМС);

Внесение изменений в ОГРН и ЕГРИП.

7) Содействие в развитии бизнеса:

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

На рисунке 1, 2 представлена организационная структура Консалтингового объединения ООО “Превентива”.

Рисунок 1 – Общая структура предприятия

Рисунок 2 – Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:

регистрация ИП;

регистрация ООО;

составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

бухгалтерский учёт;

налоговый учёт (рис. 3).

Рисунок 3 – Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”

Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

взаиморасчеты с поставщиками;

взаиморасчеты с покупателями;

учет основных средств;

учет нематериальных активов;

учет материалов;

учет тары;

операции с векселями;

учет расчетов по заработной плате;

учет производства;

учет налоговых платежей;

учет путевок, талонов, займов и т.д.;

определение финансового результата деятельности предприятия;

внутренняя и внешняя отчетность;

налоговый учет хозяйственных операций.

Рисунок 4 – Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”

Рисунок 5 – Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”

На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

ряда других факторов.

4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).

Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).

Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).

Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).

1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)

MS Office 2003.

Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.

Аппаратные средства показаны в таблице 1:

Таблица 1 – Аппаратное обеспечение организации

Наименование	Количество	Объем оперативной памяти	Объем жесткого диска
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz	1	2 Gb	320 Gb
Intel Celeron 2.66 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Intel Pentium D 3.4 GHz	4	1 Gb	120 Gb
Intel Celeron CPU 3 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Факс SAMSUNG GT 40X	1	-	-
Ксерокс HP 160L	1	-	-
Принтер HP LaserJet 1300	1	-	-
Телефоны	1	-	-

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

Регламентация документационных процессов;

Упорядочивание документооборота;

Обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

Повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

Снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

Принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

Разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

(1)

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

(2)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Стратегия консалтинговых компаний .

Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию.

Стратегия – это план действий по завоеванию компанией (консультантом) выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства .

При выработке стратегии учитывается реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т.д. .

Стратегический выбор, в первую очередь, касается набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволяет понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает:

функциональные области (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т.п.);

проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т.п.);

специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т.п.);

особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента;

дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т.п.).

Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться различными способами.

Следующим аспектом специализации услуг, который учитывается при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом принимаются во внимание:

размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные);

отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и т.д.);

собственность (частная, государственная, смешанная);

географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны);

сложность системы управления организации клиента;

предельно возможное количество обслуживаемых клиентов.

Разработка стратегии консалтинговой компании включает также возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству.

При разработке стратегии компании оцениваются существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг.

Исследование существующего рынка основывается на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Оцениваются, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги.

Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка изучаются различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, официальная статистика, биржевая информация, индивидуальные контакты, интервью и т.д.). Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам.

Одновременно с исследованиями рынков проводится анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям:

клиенты, которых обслуживают конкуренты;

набор услуг, предлагаемых конкурентами;

компетентность конкурентов;

используемые подходы при консультировании;

имидж конкурентов;

сильные стороны конкурентов, которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах.

Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов.

Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т.д.

Каждая компания и консультант отслеживают состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинаково на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос.

Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант анализирует жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты анализируют эффективность предлагаемых услуг. Это достигается за счет классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволяет выделить:

услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании;

услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика;

рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом;

услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т.д.

В результате анализа эффективности предлагаемых услуг представляется возможным принять то или иное обоснованное решение по корректировке стратегии консалтинговой компании (консультанта).

Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии привлекается по-возможности весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции.

Правовые формы консалтингового бизнеса .

В большинстве стран консультанты по управлению могут использовать одну из нескольких юридически допускаемых форм организации бизнеса. Выбор конкретной правовой формы зависит от ряда факторов, к которым можно отнести: законодательство страны, налогообложение, специфику отчетности, вид материальной ответственности и т.д.

В международной практике консалтинга используются несколько правовых форм компаний (фирм): единоличное предприятие, партнерство, корпорация .

Единоличное предприятие является собственностью одного лица или семьи. Собственник отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Такое предприятие может быть зарегистрировано как самостоятельное или как филиал другого. Форму единоличных предприятий имеют, как правило, предприятия с небольшим количеством работников.

Единоличное предприятие – простая форма, пригодная для тех, кто начинает карьеру в консультировании, имея при этом опыт работы, или же для тех, кто предпочитает оставаться полностью независимым.

В Украине единоличное предприятие в консалтинговом бизнесе достаточно распространенное явление .

Партнерство – обычная форма бизнеса в консультировании. Оно связано с заключением контракта между двумя или более лицами, которые решили создать фирму и объединить свои знания, ресурсы, а также распределить между собой доходы, убытки и обязанности.

К преимуществам партнерства можно отнести:

разделение труда с целью оптимального использования квалификации партнеров;

возможность выполнения более сложных проектов;

продолжение бизнеса при отсутствии одного из партнеров;

более рациональное использование таких ресурсов как пространство офиса, оборудования и секретарской службы.

Недостатками партнерства являются:

неограниченная ответственность каждого партнера за ошибки и обязательства других партнеров;

необходимость достижения согласия по каждому важному решению.

Партнерство не ограничивается в размере, но на практике в таких фирмах работает относительно малое число консультантов по управлению.

В Украине партнерство может иметь следующие правовые формы: единоличное предприятие, общество с дополнительной ответственностью, полное общество, коммандитное общество.

Корпорация . Многие консалтинговые компании создаются по типу корпорации. Такие компании имеют две отличительные особенности:

Это юридический субъект, который существует отдельно от собственников, т.е. не прекращает существования после выхода из бизнеса одного из собственников или его смерти.

Собственники не несут личной ответственности за обязательства корпорации.

Основными преимуществами корпоративного объединения являются:

возможность изменения числа совладельцев;

возможность для отдельных лиц быть одновременно собственником и работником корпорации;

отдельное налогообложение личного дохода и доходов корпорации.

В различных странах консультанты используют особые схемы использования корпоративной формы – их акции, как правило, не продаются на фондовой бирже, а право собственности сохраняется для группы старших консультантов (должностных лиц). Продвижение до этого уровня иерархии может включать обязанность для консультанта закупить определенное число акций корпорации. Максимальное число акций, которыми может владеть один член корпорации, часто ограничивается. При выходе на пенсию или уходе из корпорации владелец должен перепродать свои акции компании, возвращая тем самым свои деньги.

В Украине такая форма собственности используется, как правило, в виде обществ с ограниченной ответственностью, хотя и не исключена возможность использования таких правовых форм как открытого или закрытого акционерных обществ.

Другие правовые формы консультационной службы . Существуют консалтинговые структуры, например, подразделения внутренних консультантов, которые не являются независимыми. В этом случае юридическим субъектом является не консалтинговое подразделение, а организация, к которой оно принадлежит.

Типовая организационная структура консалтинговой компании .

Консультанты по управлению большую часть времени работают в организациях клиентов во временно сформированной команде. После завершения консалтингового проекта команда расформировывается и следующий проект выполняет вновь сформированная команда с другим составом консультантов. Для стабильности внутренней организации в компании создаются постоянные подразделения, к которым прикрепляют консультантов . Организационно консалтинговые компании, как правило, формируются по дивизиональному принципу.

Функциональные подразделения . Такие подразделения формируются по основным функциям управления, например, общее руководство, финансы, маркетинг, кадры, стратегия и т.д.

Консалтинговый проект может предусматривать работы только по одной функции управления (например, по маркетингу), и в этом случае команда консультантов может быть укомплектована персоналом одного подразделения. Комплексные работы по нескольким функциям проводятся командой, сформированной из разных подразделений.

Отраслевые подразделения (например, по строительству, банковскому делу, международной торговле, транспорту, здравоохранению и т.д.) создаются в том случае, если имеется достаточно высокий спрос на такие виды услуг. При достаточном объеме работ такое подразделение может стать относительно замкнутым.

Географические (территориальные) подразделения создаются, чтобы приблизиться к клиентам и снизить транспортные, почтовые и другие расходы.

Такие подразделения формируются в виде региональной конторы или филиала.

Региональная контора является малым подразделением и создается с целью маркетинга и связи с клиентами в ограниченных географических областях. Такие подразделения укомплектовываются несколькими всесторонне образованными консультантами по управлению, которые выполняют консалтинговые проекты совместно с консультантами из головной компании.

Филиалы являются полностью укомплектованными подразделениями и в состоянии справиться с выполнением большинства проектов силами собственного персонала. Они эффективны, если объемы работ в данной области относительно стабильны. Например, ряд зарубежных консалтинговых компаний, такие как,BSCG ,EERNST & YOUNG ,PRICEWATERHOUSECOOPERS ,SB SOLUTIONS ,АДАПТАЦІЯ ,имеют свои филиалы в Украине.

На рис 4.1 представлена схема типовой организационной структуры, применяемая рядом крупных консалтинговых компаний в различных странах .

Рис 4.1. Типовая организационная структура крупной консалтинговой компании

Тип высшего руководства консалтинговой компании зависит от ее размеров и правовой формы организации бизнеса. В корпорациях это совет директоров. В мелких компаниях высшим руководителем является директор-распорядитель.

В крупной компании может быть также сформирован комитет по управлению, в состав которого входят члены внешнего совета.

Ключевое положение в управленческой иерархии крупной компании занимает директор-распорядитель (президент, генеральный директор и т.п.). Как правило, это опытный консультант, имеющий способности к управлению специфическим коллективом. Некоторые компании приглашают свое высшее руководство со стороны, выбирая его из лиц, которые показали себя хорошими руководителями и не обязательно работали консультантами.

Руководящее звено консалтинговой компании уделяет большое внимание маркетингу своих услуг. Решения по стратегии маркетинга обсуждаются и принимаются на высшем уровне. Один из представителей высшего руководства может быть назначен руководителем по вопросам маркетинга. Такой руководитель отвечает за подготовку и представление анализа рынка, стратегий и расходов на маркетинг. Для выполнения этих функций ему может быть выделена группа сотрудников.

Независимо от масштабов деятельности, количества представительств и объема выполняемой работы, работа подразделений консалтинговых компаний организована примерно одинаково. Иерархическая структура большинства крупных компаний включает следующие должности :

Вспомогательный персонал – сотрудники библиотеки, отдела кадров и производственного отдела.

Бизнес-аналитики – сотрудники, еще не окончившие высшие учебные заведения.

Младшие консультанты – в основном выпускники бизнес-школ с небольшим стажем работы.

Старшие консультанты – обладатели степени магистра делового администрирования с двух-, трехлетним опытом работы в сфере консалтинга.

Менеджеры или руководители групп.

Партнеры и директора-распорядители, начинавшие свою деятельность в компании, как правило, с низших ступеней иерархической лестницы и продвинувшиеся по службе.

Руководство консалтинговых компаний предпочитает пополнять свой штат из собственных кадров. Продвижение консультанта по служебной лестнице зависит от качества его работы и заслуг перед компанией. Официальные отчеты о результатах деятельности, которые обычно предоставляются дважды в год, имеют непосредственное влияние на карьерный рост и зарплату консультанта. При оценке квалификации специалистов фирмы, как правило, используют один и тот же набор критериев: аналитические способности, умение проводить презентации, управлять людьми, а также стаж управленческой деятельности.

На каждой ступени иерархической лестницы консалтинговой компании от консультанта требуются соответствующие профессиональные знания и навыки. В таблице 4.1 перечислены должности консультанта и соответствующие требования к уровню его квалификации.

Таблица 4.1

Взаимосвязь между занимаемой должностью и требованиями к квалификации консультанта

Бизнес-аналитики основное внимание в своей работе уделяют развитию аналитических и коммуникационных способностей. На должностях младшего и старшего консультанта персонал консалтинговой компании приобретает более сложные навыки и знания в рамках управления проектами и определенной отрасли. Менеджеры и руководители групп должны уметь управлять связями с клиентом. На высшем профессиональном уровне партнеры (директор-распорядитель) создают новый бизнес и занимаются деятельностью, направленной на рост и признание фирмы: проводят публичные выступления, публикуют статьи в газетах и журналах, устанавливают и поддерживают профессиональные и личные отношения с огромным множеством людей .

Типовое подразделение состоит примерно из 30 человек и при расширении компании подразделение может распасться на две единицы .

Управление выполнением консалтингового проекта .

Ключевая роль в управлении выполнением консалтингового проекта принадлежит руководителям групп или руководителю проекта. В их функции входит ведение переговоров с клиентами, выполнение подготовительного этапа консалтингового проекта и управление командой консультантов, выполняющих последующие этапы. Общим междисциплинарным заданием управляют всесторонне образованные универсалы, а функциональными заданиями обычно руководят опытные специалисты по маркетингу, финансам или другим функциональным областям .

Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и отвечает за составление графика работы консультантов, календарное планирование и организацию работы.

Если задание небольшое и команда малочисленна, для ее руководства назначается руководитель группы, который контролирует выполнение одновременно нескольких проектов. В его обязанности входят периодические посещения команды консультантов для управления выполнением проекта.

На подготовительной фазе организации работы команды определяются рабочие места консультантов, выделяется отдельная комната для контактов с сотрудниками клиента, проводится инструктаж консультантов и клиента, осуществляется представление клиенту команды консультантов и ознакомление консультантов с организацией клиента.

В процессе выполнения проекта большинство вопросов решается на месте консультантами с согласия клиента, т.е. консультирование требует значительной децентрализации оперативного принятия решений и контроля. Поэтому самодисциплина и самоконтроль консультантов является решающим фактором в выполнении и контроле задания.

С первого рабочего дня консультант начинает вести дневник, где регистрирует всю свою деятельность в ходе выполнения проекта в хронологическом порядке. Консультанту рекомендуется придерживаться распорядка дня, который принят в консультируемой организации, начинать работу немного раньше, а заканчивать – немного позже. Это позволяет с одной стороны поддерживать свой имидж, а с другой – обеспечивает постоянство наблюдения за персоналом.

Консультанта могут попытаться использовать во внутренней политике организации или втянуть в интриги, от чего консультант должен своевременно уклониться.

Руководитель группы посещает организацию так часто, как этого требуют обстоятельства, как правило, один-два раза в месяц. Такие посещения становятся более частыми, если консультант является новичком или при выполнении проекта возникли трудности.

Совместно с клиентом руководитель группы проверяет, удовлетворен ли он общим ходом работ, командой консультантов, отношениями, сложившимися между консультантами и сотрудниками клиента, выполняет ли клиент все принятые обязательства.

Для того чтобы контроль был более эффективным, организация-клиент со своей стороны разрабатывает собственный метод проверки выполнения задания. Изучаются все предусмотренные контрактом промежуточные отчеты консультантов, анализируется мнения сотрудников, работающих вместе с консультантами и т.д.

В случае необходимости принимается совместное с клиентом решение о корректировке планов выполнения работ.

Периодически руководитель проекта или группы оформляет отчеты для руководства консалтинговой компании, на основании которых, например, ежемесячно составляются обзоры по всем выполняемым компанией проектам.

На основании таких обзоров выявляются успешно выполняемые и проблематичные проекты. В первом случае на завершающем этапе выполнения проекта руководство компании планирует посещение клиента для предоставления ему результатов консультирования и подготовки команды для выполнения следующих проектов.

Проблематичные проекты рассматриваются детальнее, в особенности, если руководитель проекта или группы не в состоянии самостоятельно решить возникшие проблемы.

Кроме того, руководство компании в процессе выполнения проекта контролирует своевременность оплаты счетов.

Отбор кадров в консалтинговой компании .

В связи с жесткой конкуренцией между претендентами в консалтинговых компаниях разработаны разнообразные методики отбора лучших специалистов. Особую популярность в последнее время приобрело собеседование с выполнением ситуационных заданий . Собеседование длится от 30 до 45 минут и включает:

приветствие (1-2 минуты);

обсуждение резюме (5-10 минут);

ситуационное задание (20-30 минут);

вопросы и завершение собеседования (3-4 минуты).

Приветствие . Оценка претендента начинается с первого момента знакомства. Отмечается манера одеваться, поведения и многие незначительные, на первый взгляд, детали (открытость, уверенность, нервозность и т.д.).

Обсуждение резюме . После приветствия интервьюер обсуждает вопросы, касающиеся резюме претендента: опыт работы, образование, факультативные занятия, хобби и т.д. Интервьюер выясняет сильные и слабые стороны претендента, оценивает его профессиональную и личностную пригодность для работы в компании.

Ситуационное задание предназначено для проверки способности претендента думать и действовать в качестве консультанта по управлению в напряженных условиях деловой встречи. С помощью моделирования ролевой ситуации «клиент-консультант» интервьюер наблюдает за действиями претендента. Подобные задания носят преднамеренно абстрактный характер, обычно неопределенны, ставят в тупик и часто касаются технических проблем, которые кажутся неразрешимыми.

Ситуационное задание может касаться практически любой проблематики. Например, претенденту может быть предложено ответить на следующие вопросы:

Сколько весит авиалайнер Boeing747?

Сколько бензоколонок в США?

Почему крышки канализационных люков круглые?

Как поступать банкам с кассирами в связи с расширением сети банкоматов?

Консервному заводу лучше выпустить на рынок маслины с косточками или без косточек?

Сам по себе ответ на ситуационное задание менее важен, чем подход, который претендент демонстрирует в работе над проблемой. Просто получить правильный ответ – недостаточно. Ответ должен быть рациональным, систематизированным и убедительным. При этом такой критерий как «правильный ответ» может отсутствовать, да и интервьюер может и не знать правильный ответ.

Вопросы и завершение собеседования . После обсуждения ситуационного задания интервьюер предлагает претенденту задать интересующие его вопросы. Своими вопросами претендент должен убедить интервьюера в заинтересованности получить работу именно в данной компании и подтвердить готовность приступить к работе незамедлительно.

По завершении интервью претендент старается оставить о себе хорошие последние впечатления и в момент прощания.

Обучение консультантов в консалтинговых компаниях.

Все, кто начинает работать в консалтинге, должны иметь хорошее образование и желательно несколько лет практической работы. Однако данная профессия предполагает наличие у консультанта дополнительных знаний и консалтинговых навыков, которые достаточно трудно приобрести в учебном заведении.

Это объясняется тремя причинами . Во-первых, консультировать о том, как работать, это не то, что фактически выполнять эту работу. Начинающий бизнес-аналитик или младший консультант (стажер) должен осознать эту разницу и приобрести навыки, специфические для консультирования.

Во-вторых, глубина и широта технических знаний, необходимые для того, чтобы давать советы клиентам, обычно недостаточны.

В-третьих, стажер становится членом компании, которая выбрала определенную стратегию консультирования и этические нормы. Необходимо ознакомить с этим нового сотрудника, чтобы убедиться, что он может усвоить практикуемые в компании ценности.

Наиболее эффективным обучением стажера считается приобретение им практического опыта работы с клиентами. Кроме того, стажер обучается у своих опытных коллег и на специальных курсах.

Целью обучения является приобретение консультантом способностей и достаточной уверенности в себе, чтобы выполнять задания в своей области управления. Другими словами за время обучения консультант должен приобрести соответствующие технические навыки, навыки межличностного общения и консалтинговые навыки (отвечать требованиям к консультанту).

Программа начального обучения включает три основных компонента: курсы обучения, практическое полевое обучение в организациях-клиентах и индивидуальное обучение.

Курсы обучения охватывают основы управленческого консультирования. Как правило, это дневные курсы длительностью от двух до двенадцати недель. Крупные консалтинговые компании могут позволить себе и более длительные курсы в собственной штаб-квартире либо в специально обучающих центрах. Мелкие компании направляют своих стажеров преимущественно на внешние курсы управленческого консультирования.

Полевое обучение должно выработать практические навыки, продемонстрировать консультирование в действии и сформировать отношение стажеров к профессии на базе их собственного опыта. При планировании этой части обучения консалтинговая компания может проявить большую гибкость, если имеет достаточное количество клиентов, согласных принять опытных консультантов (наставников) со стажерами.

Индивидуальное обучение предполагает самостоятельное изучение стажером профессиональной литературы, заключительных отчетов по консультированию, инструкций и другой документации.

За процессом обучения внимательно наблюдают консультанты, находящиеся в контакте со стажером. При завершении обучения эти консультанты дают оценку успешности обучения. При необходимости опытные консультанты предлагают корректирующие мероприятия по расширению учебной программы. Оценка также помогает усовершенствовать программы обучения консалтинговой компании.

Если, по мнению руководства консалтинговой компании, стажер к концу курса обучения не отвечает требованиям к консультанту, обсуждается вопрос о целесообразности дальнейшей его работы в компании.

Организационная культура в консалтинговых компаниях .

Вопреки высокому уровню знаний и квалификации или именно благодаря этим качествам консультантами трудно управлять . Многие из них привыкли работать самостоятельно и решать проблемы, не дожидаясь каких-либо инструкций или контроля со стороны руководства. Они склонны иметь свою собственную концепцию управленческого консультирования в профессиональной компании: руководители отвечают за создание благоприятных условий для работы профессионала (включая поиск новой работы и гарантированное финансирование), но не должны вмешиваться в выполняемые проекты и задания. Некоторые консультанты отвергают любой контроль или вмешательство в их работу, другие готовы принять вмешательство руководства, но при условии, что оно исходит от уважаемого и опытного коллеги.

Одних консультантов устраивает деятельность в качестве наемных работников, так как они не желают обременять себя административными и рыночными проблемами, характерными для деятельности одиночного консультанта. Других привлекают преимущества групповой работы и возможность сотрудничества с коллегами при решении сложных управленческих проблем. Для третьей группы консультантов работа в консалтинговой компании – это, главным образом, путь к знаниям и опыту. Такая категория консультантов нацелена на перспективу создания собственного консалтингового или другого бизнеса.

Какое мнение является преобладающим, зависит от организационной культуры консалтинговой компании.

Компания может быть не более чем «собранием индивидуальностей» и действовать как агентство по найму, главная цель которого – найти работу, обеспечить занятость консультантов и регулярный доход компании.

В противоположность этому ведущие консалтинговые компании особое внимание уделяют созданию духа коллективизма, обмену информацией, участию в управлении и привитию чувства гордости за честь быть сотрудником профессиональной компании. В таких компаниях уважение к сотруднику является нормой, но при этом руководство всячески противостоит «центробежным» стремлениям.

В консалтинговых компаниях показатели текучести довольно высоки: 15-20% текучести в год считается нормой, 5-10% - низкой. Причинами увольнений консультантов из компаний являются:

расхождение во взглядах на то, как вести консультирование;

неудовлетворенность темпами и методами продвижения по служебной лестнице;

создание собственного консалтингового бизнеса;

переход в другую сферу деятельности.

В крупных консалтинговых компаниях текучесть кадров, как правило, выше, чем в средних и мелких компаниях. Это обусловлено еще и тем, что многие начинающие консультанты нанимаются в крупные процветающие компании с целью быстрого приобретения многостороннего опыта, но не намерены в перспективе посвятить себя профессии консультанта.

Структура управления консалтинговым агентством подразумевает наличие корпоративного управления (высшего руководства) и оперативных звеньев.

Состав органов высшего управления консалтинговым агентством определяется, прежде всего, его уставом. В обществах с ограниченной ответственностью это может быть совет директоров, в который входят генеральный директор и его партнеры (консультанты). В более крупных организациях в совете директоров могут работать внешние представители.

В консалтинговых фирмах, не являющихся самостоятельными (независимыми), может действовать управляющий орган, в состав которого, помимо топ-менеджеров, входят руководители частных и государственных предприятий, представители ассоциаций и правительства.

Ключевой должностью в иерархии управления становится исполнительный директор, выбираемый партнерами на определенный срок и приобретающий соответствующее название (генеральный директор, президент, руководитель, директор) и полномочия. Чаще всего руководителем консалтинговой организации становится профессиональный консультант, обладающий опытом управления, либо бизнесмен, приглашенный со стороны.

Возможна следующая организационная структура консалтингового агентства:

I. К оперативным звеньям (операционному ядру) консалтинговой фирмы относят:

1) территориальные подразделения, создаваемые в децентрализованных консалтинговых фирмах, стремящихся приблизиться к клиентам и работать эффективно. Такие подразделения могут существовать в двух формах:

Офисы, главная цель которых - маркетинг и связь с клиентами в назначенном географическом регионе, чаще всего они небольшие по размерам (несколько экспертов) и предназначены для поддержки проектов;

Полностью укомплектованные региональные отделения, способные самостоятельно справляться с большинством заданий;

2) функциональные подразделения, которые организуются в соответствии с общими функциями менеджмента и его сферами, представленными на фирме;

3) отраслевые подразделения, создаваемые в случае, когда их создание оправдано объемом заказов (проектов) в данной отрасли. В случае большого объема проектной работы отраслевое подразделение может привлекать специализированных консультантов на постоянной основе;

4) подразделения по видам услуг, которые считаются более гибкими и динамичными, способными быть ближе к клиентам, имеющими большую автономию и легко внедряющими изменения и инновации;

5) административные подразделения, позволяющие осуществлять деловое администрирование всей деятельности консалтинговой фирмы.

II. Офисный персонал консалтинговой организации, как правило, включает:

1) помощника по административной части (может быть одновременно секретарем руководителя или офис - менеджером);

2) секретаря по работе со счетами (кассира);

3) секретаря по приему посетителей (секретаря на телефоне).

Чем крупнее консалтинговая организация, тем больший штат секретарей ей необходим.

Необходимость принятия управленческих решений рано или поздно заставляет руководителя задуматься о создании такой финансовой системы в компании, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать стратегические и текущие задачи, такие как:

 постановка финансовых целей бизнеса, разработки финансовой стратегии;

 работа с балансом компании, отчетом о прибылях и убытках;

 управление движением денежных средств;

 планирование и анализ финансовых результатов;

 принятие управленческих решений в условиях неопределенности рынка;

 оценка деятельности компании по основным финансовым документам;

 анализ эффективности любых видов инвестиций;

 профессиональная постановка задач своим финансовым службам и контроля их выполнения.

В современных условиях ведения бизнеса топ-менеджерами востребованы следующие консультационные услуги по следующим вопросам:

1. Генеральная и финансовая стратегия бизнеса:

Основные цели бизнеса и цели современного финансового менеджмента;

Цели основных участников бизнеса: владельцев и сотрудников;

Организационная структура финансово-экономической службы;

Структура управленческого учета в компании;

Идеология денежных потоков;

Как управлять доходами и расходами компании. Способы увеличения доходности бизнеса;

Как правильно распределять чистую прибыль компании;

Финансовые транзакции и основные управленческие финансовые отчеты;

Основы стоимостного подхода к управлению финансами в компании;

Процесс разработки стратегии компании и типовые стратегические позиции на конкурентном рынке;

Уровни формирования стратегии бизнеса. Признаки эффективной стратегии.

2. Управление финансами компании и управленческий учет:

Основные элементы финансового менеджмента;

Управление бизнесом и финансами по ключевым показателям (KPI и CFI);

Принципы отбора показателей для планирования и диагностики бизнеса;

- «Жизненная сила» компании – ликвидность, рентабельность, платежеспособность;

- «Технологическое» обеспечение финансового менеджмента;

Управленческий учет – «информация для правильных решений»;

Признаки эффективного управленческого учета;

Почему без управленческого учета невозможно управлять бизнесом;

Структура управленческого учета. Тактические и операционные отчеты;

Полный регламент управленческой отчетности для бизнес-единицы;

2 версии управленческого учета: финансовый и директорский;

Взаимосвязь, взаимодействие и отличия бухгалтерского и управленческого учета.

3. Управление денежными потоками, доходами, расходами, имуществом и обязательствами компании:

Структура, построение и анализ Отчета о Движении Денежных

Анализ денежных потоков и причины нехватки денежных средств в компании;

Структура, построение и анализ Отчета о Доходах и Расходах;

Классификация и структура затрат;

Ключевые вопросы анализа доходности бизнеса;

Управленческий баланс – главный финансовый и инвестиционный отчет о бизнесе;

Построение и анализ управленческого баланса. Взаимосвязь управленческого баланса и управления стоимостью бизнеса;

Управленческий баланс как визуальное отражение финансовой стратегии компании;

Основные источники финансирования бизнеса и их особенности;

Правильное управление капиталом компании;

Главное уравнение эффективного бизнеса;

Финансовый анализ с точки зрения собственника.

Рентабельность собственного капитала;

Анализ ликвидности, платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости компании;

Анализ и расчет стоимости бизнеса;

Стоимость капитала и стоимость бизнеса. Связь с финансовой стратегией;

Максимизация прибыли и увеличение стоимости бизнеса: как совместить.

4. Бюджетирование - эффективная методика финансового управления и планирования:

Смысл и назначение бюджетирования;

Связь бюджетирования с финансовой стратегией компании;

Типология и классификация моделей бюджетирования;

Финансовое прогнозирование и сценарный анализ как основа бюджетирования;

Сложности при внедрении системы бюджетного управления;

Типовые серьезные ошибки при реализации бюджетирования.

5. Контроль бизнеса и управление рисками:

Объекты Финансового Управления и Контроля;

Основы управленческого контроля и аудита в компании;

Как разработать эффективную систему внутреннего контроля в бизнесе;

Инструменты стратегического и оперативного контроллинга в компании;

Философия и методология современного риск-менеджмента;

Риск-менеджмент: интуитивный или технократический подход;

Технология эффективного риск-менеджмента;

Определение факторов (причин) риска и возможных последствий;

Качественная и количественная оценка рисков. Построение карты рисков;

Методы анализа рисков и сбора информации для риск-менеджмента;

Методы снижения рисков и обеспечения безопасности бизнеса;

Мониторинг и контроль рисков;

Создание эффективной команды по управлению рисками;

Управление рисками как ежедневный инструмент Совета Директоров.

6. Успешное управление бизнесом, сопряжение стратегии, финансов, маркетинга и человеческого фактора:

Эффективное взаимодействие финансовых топ-менеджеров и владельцев бизнеса;

Сбалансированная система показателей (BSC);

Сценарный стратегический и инвестиционный анализ как диагностика долгосрочных финансовых результатов и возможных последствий для бизнеса;

Анализа качества работы топ-менеджмента и среднего управленческого звена;

Концепция «маховика успеха».

Похожая информация.

Консалтинг - это, определение

Основная цель консалтинга

Основная задача консалтинга

Виды консалтинга

Виды консалтинговых услуг по справочнику

Источники статьи "Консалтинг"

Смотреть что такое "Консалтинг" в других словарях:

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Подобные документы

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рекомендуем почитать

Поиск по сайту