Ключевые слова

МОТИВАЦИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ / ГРЕЙД / ИЕРАРХИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ / ГРЕЙДИРОВАНИЕ / MOTIVATION / SALARY / REMUNERATION / GRADE / HIERARCHY OF POSITIONS / GRADING

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Шалевская Е.Ю.

В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции . В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду. На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда. В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников. В статье исследовано сущность грейдирования . Предложена технология внедрения системы грейдов . Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Шалевская Е.Ю.

• Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров

• Совершенствование оплаты труда на предприятиях оборонно-промышленного комплекса на основе грейдирования

  2017 / Турчихина Г.С., Себекина Т.И., Лысенко А.Н.

• Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики

  2015 / Штель Татьяна Леонидовна, Емельяненко Екатерина Евгеньевна

• Формирование системы грейдов мотивации работников РКП на основе показателей kpi

  2018 / Каманников А.В.

• Методические основы качественной оценки труда на основе системы грейдирования

  2014 / Зайцева Татьяна Федоровна, Александрова Наталья Родионовна

• Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов

  2010 / Степанова Нина Ильинична, Палаткина Анна Вадимовна

• Разработка метода грейдирования в целях материального стимулирования в сбытовых энергетических компаниях

  2018 / Карякин Александр Михайлович, Гребенщиков Александр Александрович, Тарасова Анна Сергеевна

• Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала

  2014 / Чуланова Оксана Леонидовна

• Организация оплаты труда как фактор конкурентоспособности предприятия на рынке

  2015 / Колосова Ольга Геннадьевна

• Формирование уровня заработной платы в рамках концепции достойного труда

  2014 / Рогожникова Юлия Сергеевна

THE IMPLEMENTATION OF THE GRADING SYSTEM AT AN ENTERPRISE

In contemporary market conditions, one of the main tasks is the improvement of economic relations between people. The experience of developed countries shows that the adaptation of a person to work in market conditions can become the most important direction of solving these tasks. Therefore, the remuneration for work and its amount in the form of salaries is the most essential way of raising the interest of employees in the results of their work, productivity growth and enhanced quality of products . During the establishment of highly effective economy, the most urgent problems are those concerned with labour remuneration and stimulation of production. Since all economic transformations are underpinned by human labour, a person, his interests, needs and, consequently, labour motivation constitute the focus of market reforms. In our view, in present and future conditions, a salary must play the major role in labour motivation . At present, the problem of position grading at enterprises is not only unsolved, but is also not studied. Meanwhile, grading is a contemporary method, applied by leading Western companies, which makes it possible to raise the efficiency of motivation system and make it clear and transparent for employees. The article explores the essence of grading . The technology of implementing the grading system has been proposed. The given system will contribute to the growth of productivity and stimulation of creativity and initiative. In other words, it will consider the qualities contributing to efficient work and the attainment of company goals

Текст научной работы на тему «Внедрение системы грейдирования на предприятии»

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Е.Ю. Шалевская, канд. экон. наук, и.о. доцента

Луганский национальный аграрный университет

В современных рыночных условиях одной из главных задач является совершенствование экономических отношений между людьми. Опыт развитых стран показывает, что важнейшим направлением решения этих задач может стать адаптация человека к работе в рыночных условиях. Поэтому именно вознаграждение за труд, его размер в виде начисленной заработной платы является важнейшим способом повышения заинтересованности работающих в результатах своего труда, росте производительности, улучшения качества производимой продукции .

В период создания высокоэффективной экономики важнейшими вопросами являются проблемы оплаты труда и стимулирования производства. Поскольку, в основе всех экономических преобразований находится труд человека, а сам человек, его интересы, потребности являются центром рыночных преобразований, и как результат, его мотивация к труду.

На наш взгляд, в настоящих условиях и в будущем заработная плата должна выполнять главную роль в мотивации труда.

В настоящее время проблема оценки должностей на предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. А грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников.

В статье исследовано сущность грейдирования. Предложена технология внедрения системы грейдов. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть учитываться будут те качества, которые способствуют эффективной работе и достижению целей предприятия

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что важнейшим ресурсом любого предприятия являются его работники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд работников, зависит успех любого предприятия. Задание менеджеров заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в работу работниками предприятия. А это может состояться только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побуждать к действию.

Понятно, что основным мотивирующим фактором является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, чем интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, которые владеют достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей этической основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за векового барьера или отсутствия рекомендаций. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в последующем изучении и систематизации.

Несмотря на достаточно широкую изученность вопросов материальной мотивации персонала, проблема оценки должностей на современных предприятиях в полной мере не только не решена, но и не изучена. Грейдирование - это современный метод, применяемый в ведущих западных компаниях, который позволяет повысить эффективность системы мотива-

ции и сделать ее понятной и прозрачной для работников.

В. П. Чемеков дает следующие определения понятий: «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом, а «грейд» - установлен интервал «весов» или рангов, в середине которого должности считаются равнозначными для организации и такими, которые имеют один диапазон оплаты (тариф). Дальше указывается, что «тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)» . Дано понимание срока «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. В то же время, такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы - это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» .

Целью исследования является разработка системы грейдирования, которая позволит построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия.

Все больше и больше предприятий понимают, что грейдирование - это не только дань моде, но и необходим инструмент организационного планирования и управления расходами на персонал.

Очень трудно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда стремится платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не шел, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет «связать» оплату труда и логику бизнеса.

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально. Например, повышение рабочим квалификации, отразится на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата вырастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. Следовательно, эту проблему и решает система грейдирования.

Система грейдирования пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. XX ст. Е.Н. Хей разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдирования успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

Вместе с тем опыт внедрения системы грейдирования показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.

Грейдирование позволяет построить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как бы много не говорили о том, что все сотрудники, - ключевые, действует принцип Парето: есть скелет людей, критический с точки зрения бизнеса компании, скелет, который «держит тело и дух» организации.

Система грейдов является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей отвечает свой уровень заработной платы. В экономической литературе термин «грейд» употребляется как тарифная группа, рабочее семейство или разряд.

На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской область нами было предложено внедрить систему грейдов - шкалы окладов предприятия, которая разрабатывается на основе экспертных оценок должностей за определенными факторами.

Технология внедрения системы грейдов включает шесть этапов и имеет следующий вид (рисунок).

Технология внедрения системы грейдов

Формировать материальную систему мотивации необходимо из категоризации персонала предприятия, которая заключается в выделении нескольких категорий должностей, которые отличаются за ценностями, результатами труда, целями. Потом для каждой категории формируется своя система мотивации с учетом интересов деятельности предприятия.

На молокоперерабатывающих предприятиях Луганской области нами проведен анализ содержания

работы, выполняемой за каждым рабочим местом, определены требования к должности, рабочему месту, которые необходимы ради выполнения данной работы. На основании чего мы распределили персонал за следующими категориями: высшие руководители; заместители директора; средний управленческий персонал; специалисты; младший персонал; обслуживающий персонал.

Вторым этапом является анализ функций рабочих мест и должностей, их оценка и классификация в зависимости от степени ценности каждого из них внутри предприятия. В ходе оценки работ нами была использована бальная оценка, суть которой заключается в определении факторов, которые выражены в баллах, с учетом веса и уровней. Среди основных факторов определенные: уровень квалификации; уровень само-

стоятельности и ответственности; сложность труда; необходимость управления другими людьми; производственный опыт; цена ошибки. Каждый из этих факторов рабочих мест и должностей разделен на шесть уровней.

Максимальное значение фактора не превышает 30 баллов (таблица).

Основные факторы мотивации труда

Уровни фактора Количество баллов Описание уровня

Фактор 1: Уровень квалификации

А 0-5 Достаточно среднего или незавершенного высшего образования, специальных знаний не нуждается

В 6-10 Необходимо высшее образование, возможно не профильное, наличие базового уровня владения технологиями и методиками

С 11-15 Высшее профильное образование, владение технологиями на уровне пользователя

Б 16-20 Высшее профильное образование, углублено владение технологиями и базовые знания в смежных сферах

Е 21-25 Высшее профильное образование, специальные знания в сфере разработок

Б 26-30 Высшее профильное образование и дополнительное образование в сфере управления людьми и предприятием

Фактор 2: Уровень самостоятельности в работе

А 0-5 Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, рабочий действует за инструкциями, которые имеют отдельные пределы и имеют постоянный контроль

В 6-10 Принимаются лишь стандартные решения под контролем руководства

С 11-15 Цели определены руководством, однако планирование и организация работы самостоятельная, решения принимаются руководством

Б 16-20 Формируются лишь общие цели, а рабочим ведется самостоятельная работа из разработки методов и достижению целей

Е 21-25 Рабочий сам устанавливает цели и задания, согласно стратегии развития предприятия и находится под самоконтролем

Б 26-30 Участие в разработке общей политики подразделов и стратегии развития предприятия

Фактор 3: Уровень ответственности

А 0-5 Ответственность только за свою работу, нет никакой ответственности за финансовый результат

В 6-10 Есть ответственность за финансовые результаты под контролем непосредственного руководства

С 11-15 Регулярная ответственность в рамках функциональных обязательств.

Б 16-20 Разработка решений, направленных на получение финансового результата подраздела, которая соглашается с руководством

Е 21-25 Полная ответственность за финансовые результаты подраздела, его затраты.

Б 26-30 Полная ответственность за финансовые результаты группы подразделов

Фактор 4: Сложность труда

А 0-5 Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

В 6-10 Работа более разнообразна, выполнение нескольких функций, которые не нуждаются в особенных усилиях

С 11-15 Разнообразная работа, связанная с анализом, и разработкой соответствующих решений

Б 16-20 Работа нуждается в более детальном анализе работы подразделов и разработкой направлений улучшения их работы

Продолжение таблицы

E 21-25 Работа, связано с творческим подходом к системному анализу информации, и разработкой мероприятий по решению проблем что сложились

F 26-30 Работа связана со стратегическим развитием предприятия, интеграцией подходов к решению проблем разных подразделов

Фактор 5: Управление подчиненными

А 0-5 Нет подчиненных

В 6-10 Нет прямых подчиненных, периодическая координация работ в рамках поставленного задания

С 11-15 Координация деятельности к 3-х человек

D 16-20 Управление группой рабочих ради регулярного выполнения функциональных обязанностей

E 21-25 Управление подразделом

F 26-30 Руководство предприятием, или группой подразделов, преимущественно по вертикали

Фактор 6: Производственный опыт

А 0-5 Опыту работы не нужно

В 6-10 Необходимым является опыт работы, но возможно не за специальностью

С 11-15 Нужен опыт работы в данной сфере ни меньше 2-х годов

D 16-20 Нужен опыт работы в данной сфере не меньше 3 -х годов

E 21-25 Нужен достаточный опыт в данной сфере и в смежных областях

F 26-30 Кроме профессионального опыта нужен значительный опыт работы с персоналом

Фактор 7: Цена ошибки

А 0-5 Ошибки влияют только на личную работу

В 6-10 Ошибки приводят к сбоям сотрудников в рамках подраздела

С 11-15 Ошибки могут привести к убыткам в рамках подраздела

D 16-20 Ошибки могут привести к крупным убыткам

E 21-25 Ошибки могут привести к крупным убыткам и нарушить работу подразделов

F 26-30 Ошибки приводят к финансовым потерям на предприятии

Следующим этапом является грейдирование рабочих мест. Под грейдом следует понимать степень разряд, уровень, класс.

Процесс грейдирования - это группирование должностей в зависимости от важности выполняемых функций с целью формализации оплаты труда на предприятии.

Все должности были расставлены иерархически в зависимости от полученного суммарного балла. При разработке грейдов были получены следующие пределы в баллах: 1-й грейд - 28-40 баллов - в которых вошел обслуживающий персонал; 2-й грейд - 41-66 баллов - обслуживающий персонал и младший персонал из относительно невысокой квалификацией; 3 -й грейд - 67-90 баллов - младший персонал и квалифицирован персонал (специалисты); 4-й - 91-110 баллов - специалисты основного производства; 5-й грейд -111- 125 баллов - специалисты управленцы нижнего звена; 6- грейд - 126-175 баллов - руководители первичных подразделов; 7- грейд - 176-205 баллов - главные специалисты предприятия; 8-й грейд - свыше 206 баллов - высшего руководства предприятия .

Следующим этапом является установление постоянной части заработной платы, которая определяется на основе установления должностных окладов для каждого грейда.

Постоянная заработная плата - это гарантирована компенсация рабочему за его труд согласно должностным инструкциям, который остается постоянным в течение значительного периода времени и не зависит от текущих результатов деятельности предприятия.

Следующим этапом системы грейдирования является разработка переменной части заработной платы.

Предложенная система грейдирования на моло-коперерабатывающих предприятиях Луганской области позволила построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для предприятия и разработать соответствующую систему оплаты труда. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть будут учитываться те качества, которые способствуют эффективному труду и достижению целей предприятия.

До появления системы грейдирования, существовала тарифная сетка еще советских времен, которая оказалась очень обветшалой для предприятий, которые быстро развиваются. С появлением технологии грейдирования появился шанс создать полноценную систему управления человеческими ресурсами предприятия. Традиционная система грейдирования предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда относительно конкретной должности. На практике грейдирование применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который существует на рынке труда. Его используют и для сравнения должностей, определения уровней подчинения.

Грейдирование позволяет оценить взнос должности в общие результаты деятельности предприятия. Этот метод дает возможность разработать справедливую и прозрачную систему компенсаций, систему карьерного и профессионального роста, понятны критерии перехода из одной категории в другую.

Если на предприятии грейдирование применять в совокупности с оценкой персонала и мониторингом результативности работников, формированием кадрового резерва, учебой, материальным и невещественным стимулированием, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала.

Литература

1. Хендерсон, Г.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и вторых выплат [Текст] / Г.И. Хендерсон. -Спб.: Питер, 2004. - 880 с.

2. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2008. - 208 с.

3. Шалевская, Е.Ю. Усовершенствование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст]: монография / Е.Ю. Шалевская // Формирование организационно-экономического механизма управления деятельностью предприятий в условиях глобализации. Под общей редакцией Н.В. Зось-Киора. - Луганск: Элтон-2, 2011. - С. 153-164

4. Шалевская, Е.Ю. Формирование механизма мотивации труда на молокоперерабатывающих предприятиях [Текст] : монография / Е.Ю. Шалевская - Луганск: Изд-во «Ноулидж», 2014. - 188 с.

E-mail: [email protected]

Ключевые слова: мотивация, оплата труда, вознаграждение, грейд, иерархия должностей, грейдирование

Грейдинг персонала — это процесс который определяет ценность каждой должности. Составляется он с учетом текущего состояния компании и ее стратегии развития. По самым оптимистичным прогнозам внедрение грейдеров даже в крупной компании займет по меньшей мере несколько месяцев. Полноценно система заработает не ранее, чем через год. С этим приходится считаться при внедрении грендирования в работе с персоналом, уже на стадии приобщения к ней режим потребует грандиозных усилий.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

• Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
• Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
• Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
• Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
• Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
• Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

• Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
• Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
• Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

• Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
• Эффективное управление персоналом в организации;
• Хорошие перспективы в развитии работников;
• Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
• Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
• Высокая мотивация у работников;
• Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

• Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
• Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
• При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Отличия тарифной системы от грейдов

В отличии от тарифного поощрения грейдирование более тесно привязано к эффективности работника в разрезе деятельности всей организации. Персонал получает прозрачное оценивание своей деятельности.
Помимо компетентности и профессионализма на своей должности человек может еще рассчитывать на инициативность, самоотдачу и общую активность. Если эти качества перейдут в реальные показатели, грейдирование предусматривает вознаграждение. Тарифная система работает иначе и замыкается только на профессиональных качествах.

Способы мотивации персонала

Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

Классификация теорий мотивации персонала

Для любого руководителя вопрос мотивирования сотрудников является ключевым. Ни один работник не будет выполнять свои…

Оценка вовлеченности персонала

Очевидно, что достижение компанией или организацией поставленных целей невозможно без заинтересованности в их достижении со…

Правила проведения оценки квалификации персонала

Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

Стимулирование и мотивация персонала в организации - методы и виды

В каждой организации существует система мотивации сотрудников чтобы повысить производительность и увеличить доход в компании.…

Современные методы оценки персонала в 2018 году

Руководитель организации должен рационально использовать человеческий ресурс. При этом, важно не только эффективно управлять уже…

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых , одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых , при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке .

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

• В чем заключаются ваши должностные обязанности?
• За что вы несете ответственность?
• Где расположено ваше рабочее место?
• Какое оборудование вы используете?
• Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
• За какие результаты вы отвечаете?
• Планируете ли вы определенные виды деятельности?
• Заполняете ли вы какие-либо документы?
• Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
• Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
• Контролируете ли вы работу других людей?
• Как часто вас контролируют?
• Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
• В каких условиях вы работаете?
• Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
• Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
• обязанности и ответственность;
• взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
• полномочия;
• стандарты выполнения обязанностей;
• условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «-». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

A — профессиональные знания (functional knowledge);

B — знание бизнеса (business expertise);

C — уровень руководства (leadership);

D — решение проблем (problem solving);

E — характер влияния на бизнес (nature of impact);

F — сфера влияния на бизнес (area of impact);

G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

требования к знаниям (knowledge re-quirements);

ответственность (accountability);

условия труда (working conditions);

взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

• управление работниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• условия труда;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов (навыки коммуникации);
• сложность и новизна задач;
• цена ошибки и др.

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

• нет подчиненных;
• нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
• координация действий рабочей группы (2-3 лица);
• руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
• руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
• руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

первый уровень — 0 баллов;

второй уровень — 1 балл;

третий уровень — 2 балла;

четвертый уровень — 3 балла;

пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «-»: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).

дал всем факторам одинаковую оценку;

оперировал при оценивании лишь двумя оценками;

выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

где — сумма баллов, которую набрал -тый фактор; n — количество факторов.

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Этап I. Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61-80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41-60, 4-й — 61-80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

6-й грейд:
Директор издательства
Главный редактор
Заместитель главного редактора
Начальник отдела маркетинга и подписки
5-й грейд:
Главный бухгалтер
Начальник отдела журналистики
Начальник отдела верстки и дизайна
Начальник редакционного отдела
4-й грейд:
Журналист
Специалист по методам расширения рынка сбыта
Корреспондент
Бухгалтер
Специалист по связям с общественностью и печатью
3-й грейд:
Редактор научный
Фотокорреспондент
Редактор литературный
Референт
2-й грейд:
Оператор компьютерной верстки
Специалист по регистрации и учету подписки
1-й грейд:
Оператор по введению данных в ЭВМ

Этап V. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30% и т. д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).

Диапазоны можно формироваться двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата2.

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по нашему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д.

Основные характеристики диапазонов:

соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;

тип роста средних коэффициентов в диапазоне;

ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

перекрытие в диапазоне.

Рассмотрим более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к «уравниловке» и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности в организации, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда будет сведена на нет.

С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.

Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Обратить внимание. При построении диапазонов целесообразно учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и профессий (должностей). Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей квалификационной группы (грейда) должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений (таблица 6), возможность маневрирования коэффициентами (их изменениями) в пределах диапазона, установленного для определенной группы (грейда), создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.

Табл. 6. Пример построения межквалификационных соотношений

Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред.предыдущего грейда к (не на уровне) максимальному значению Кmax предыдущего грейда. В приведенном примере (см. таблицу 6), Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4≤Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда — в диапазоне 2,0≤Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2) и т. д.

По данным таблицы 6 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.

Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений (коэффициентов) можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведенном примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияет на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность изданий. На предприятиях издательской отрасли ограничены возможности для карьерного роста. Поэтому для более полного учета индивидуальных потребностей, личных достижений работников целесообразно для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведен втаблице 7.

Табл. 7. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений

В этом варианте — смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го — 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го — регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда — 22,2; 25,0 — это прогрессивный тип, т. е. с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост. Начиная с 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост — 25,0; 17,9; 11,4 — регрессивный тип, т. е. с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.

При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад грейда, к которому принадлежит соответствующая должность.

Обратить внимание. Некоторые предприятия на срок испытания при приеме на работу устанавливают работникам должностные оклады, ниже минимальных. Подобная практика является недопустимой.

Индивидуальные квалификационные коэффициенты работников могут пересматриваться. Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии эти коэффициенты могут как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии должны быть разработаны четкие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми ознакомляют всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата (фактически оклад) на предприятии установлена в размере 950 грн., тогда диапазоны («вилка») должностных окладов будут такими, как указано в таблице 8.

Табл. 8. Пример установления диапазонов должностных окладов, грн.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых , переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых , пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих , расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых , повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых , ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
______________
1 Процедура оценивания рабочих мест похожа на процедуру оценивания должностей.
2 Этот способ характерен для тарифного подхода к разработке постоянной части заработной платы.

Система грейдов является разновидностью материальной мотивации персонала, в основе которой сосредоточена оценка относительной ценности должности на предприятии и создание иерархии должностей с соответствующими окладами. Справедливая, прозрачная, адекватная ожиданиям, конкурентоспособная, обоснованная система оплаты труда является одним из основных факторов, работающих на закрепление сотрудников на предприятии. Отсутствие такой системы приводит к неудовлетворенности сотрудников, снижению мотивации и производительности труда, текучести кадров.

Внедрение грейдов является внутренним проектом предприятия, представляет удобный инструмент регулирования фонда оплаты труда и создает основу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала.

Проблема экономической заинтересованности работников при оплате труда и улучшение конечных результатов деятельности предприятия всегда было и остается актуальной. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу - это ключевой фактор успеха функционирования предприятия. Для оценки позиции в общей структуре организации проводится специальная процедура грейдирования должностей. В ходе оценки выделяются следующие ожидания предприятия:

во-первых, по итогам оценки, можно получить точное понимание, какие люди работают в организации, определить их уровень знаний и навыков. Успешность деятельности организации зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов - таких как объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества, структура складских запасов и др.;

во-вторых, благодаря оценке можно грамотно расставлять людей на определенные только для них места, чтобы добиться наилучших результатов.

На основании оценки выбираются кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную для предприятия сторону. Особое внимание уделяется регулярной оценке персонала, поскольку это единственная возможность отслеживать происходящие изменения. Если не оценивать систематически внутреннюю среду, персонал, ситуации, есть риск пропустить важные тенденции, не увидеть вовремя, что действия предприятия не эффективны, и упустить момент для изменений. Оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в организации.

Комплексная оценка персонала в настоящее время признаётся отечественными учёными как способ получения экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.

Рассматривая вопрос об оценке персонала, важно отметить, что существует много аспектов для рассмотрения, но в данном случае считем целесообразным, рассмотреть вопрос оценки должностей и сущность грейдирования как эффективный способ управления трудом персонала.

На протяжении длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов. В настоящее время на очень многих предприятиях проблемы разработки справедливой и эффективной системы оплаты труда стали особо актуальны в связи с введением новых должностей, не указанных в регулирующих документах, особенно разнообразные специалисты. Часто от их деятельности зависит успешность и конкурентоспособность предприятия, но эта категория персонала не может претендовать на ведущие места в тарифной иерархии.

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких компаний все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда, которую решает система грейдирования, позволяющая сделать оплату труда единой, прозрачной и справедливой.

Система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система оплаты труда на основе балльно - факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. С течением времени методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась неизменной: грейды необходимы, в первую очередь, как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников . Грейд - это группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы, которая позволяет сопоставить внутреннюю значимость должности в рамках компании с ценностью конкретной должности на рынке и определить условия материальной мотивации сотрудников. Такое понимание грейда является наиболее подходящим для организаций разрабатывающих и внедряющих систему оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов - группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в компании. Сам процесс группировки должностей называется грейдированием - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре организации по группам (грейдам) в соответствии с ценностью данной позиции для компании .

Грейдировать можно должности или работы, когда распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Можно подвергать процессу грейдирования самих работников, тогда когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально.

Грейдирование не является аналогом тарифной системы несмотря на некоторое сходство. Тарифно-разрядная сетка и грейды представляют иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Существенные отличия между этими системами показаны в таблице 1.

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление, коммуникации, ответственность, сложность работы, самостоятельность, цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

При использовании системы грейдов в организации должности будут распределены таким образом, что следом за управленцами сначала идет грейд должностей, зарабатывающих и приносящих прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Переменная часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании) .

Структура заработной платы до введения системы грейдов показана на рис.1. Структура заработной платы после внедрения системы грейдов представлена на рис. 2.

Рисунок 1. Структура заработной платы до введения системы грейдов

Рисунок 2. Структура заработной платы после введения системы грейдов

На основе грейдирования выстраивают политику компенсаций и льгот, которая позволяет оптимизировать затраты на персонал благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Для грейдирования внутри предприятия существуют определенные предпосылки. Проблемы, связанные с управлением и оплатой труда персонала в ООО «Уралкалий - Ремонт»:

• разрозненность подразделений компании в оплате труда;
• принцип распределения фонда оплаты труда непрозрачен;
• оценка труда на основе субъективного мнения руководителя;
• не всегда учитываются профессиональное мастерство, деловые качества, опыт работы при переводах;
• группы должностей одной категории, но в разных подразделениях иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
• нет взаимосвязи между уровнем дохода и сложностью выполняемых работ;
• нет понимания, каких результатов нужно добиться, чтобы получить большее вознаграждение за труд.

Выявленные проблемы затрудняют управление и контроль персоналом предприятия, мешают ему в достижении намеченных целей. Если отмечается несколько из указанных недостатков, то целесообразно начать разрабатывать систему грейдов.

Общество с ограниченной ответственностью «Уралкалий - Ремонт» (далее по тексту - ООО «УКРМ») создано на базе ремонтных подразделений Открытого Акционерного Общества «Уралкалий». В сфере ответственности ООО «УКРМ» - ремонт механического оборудования поверхностного комплекса и ремонт всего оборудования подземного комплекса в Березниках и Соликамске. Общество имеет в своем составе следующие производственные подразделения:

• Ремонтно - механическое управление;
• Управление ремонта электромеханического оборудования поверхностного комплекса, в которое входят цехи централизованного ремонта;
• Управление ремонта электромеханического оборудования подземного комплекса, в которое входят подземно - ремонтные службы;
• Управление горно - монтажных работ, состоящее из производственно- технического отдела и горных цехов.

В целях обеспечения единых принципов организации оплаты и нормирования труда работников подразделений предприятия было разработано положение об оплате и нормировании труда работников ООО «УКРМ» Основными составляющими оплаты труда по положению являются:

• нормативные документы: нормативы трудовых затрат, инструкции по рабочему месту и охране труда, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.п.;
• тарифная система, определяющая дифференциацию оплаты в зависимости от сложности труда, квалификации работника, условий труда на рабочем месте;
• система премирования, увязывающая оплату труда с результатами работы Общества, подразделений, а также степень личного вклада работника;
• доплаты и надбавки стимулирующего характера, увязывающие размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами;
• доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, предусмотренных законодательством;
• единовременные премии и вознаграждения, применяемые с целью материальной заинтересованности работника .

Для выполнения производственных задач в ООО «УКРМ» действуют следующие системы оплаты труда:

• повременно - премиальная и окладно - премиальная оплата труда;
• сдельно - премиальная оплата труда и индивидуальная.

Заработная плата работников состоит из двух частей: постоянная и переменная. В состав постоянной части входит заработная плата, начисленная исходя из базового оклада, надбавок и доплат, выплачиваемых по законодательству. Переменная часть состоит из разнообразных премий за качество работы и результативность индивидуальных показателей, премии по итогам работы подразделения, премии за личное участие в проектах .

Система грейдирования удобна для крупных и средних компаний, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, например, повышение рабочим квалификации скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, хотя работник останется на своей должности.

Грейдирование преследует следующие цели:

• сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;
• прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;
• простое определение уровня оплаты для новых позиций;
• работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;
• повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;
• повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;
• повышает прозрачность компании для инвесторов .

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Принципы грейдирования: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность .

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

1. Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);
• стандарты выполнения обязанностей и условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое .

2. Определение ценности должностей. Для этого на практике пользуются двумя типами процедур определения ценности должности, приведенных в таблице 2 .

Таблица 2. Сопоставление методов определения ценности должностей

НЕАНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ				АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
Ранжирование - каждая работа рассматривается как одно целое и располагается по порядку в соответствии с ее важностью или вкладом в организацию. После того как все работы расположены по порядку проводят разделительные линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы. После разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы.				Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход получил название факторно-баллового оценивания должностей . 1. Определение факторов оценивания должностей. Факторы должны учитывать специфику деятельности компании, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей. Обычно используются следующие факторы: управление работниками, ответственность, условия труда, опыт работы, квалификация, навыки коммуникации, сложность и новизна задач, цена ошибки. 2. Разработать описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней может быть разным, важно знать, что малое количество уровней снижает точность результатов, а слишком большое усложняет процедуру описания. Используют одинаковое количество уровней для всех факторов. 3 Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов, таким образом чтобы получилась оценочная шкала: 0,1,2,3,4 и т.д. 4. Установление весомости факторов методом баллового оценивания путем распределения определенной суммы баллов (100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости. Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. 5 Необходимо оценить все должности по ключевым факторам
Простой; Легкий для внедрения.	Сложность сопоставления каждого класса; Эксперты должны обладать достаточным объемом знаний обо всех работах, подлежащих оценке.
Классификация - аналогична ранжированию, разница в том, что вначале определяется структура классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим классам, здесь происходит группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала, уровень управления, квалификационная категория и т. д.
Простой для использования; Легкий для понимания; Не требуется разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ			Субъективная оценка экспертов; Эксперты должны хорошо знать организацию
Парные сравнения - происходит сравнение каждой работы по очереди с другими работами. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «-». Если должности являются равноценными, то ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности.				Применим ко всем должностям в организации, и к разным рабочим местам не зависимо от профиля организации; Легко адаптируется к задачам организации; Быстро осваивается даже неспециалистами	Сложность в выборе факторов, по которым будут оцениваться должности; Длительность проведения; Требует последовательного выполнения работ
Легче выделить более важную должность из двух, чем среди всего набора должностей		Необходимы знания обо всех работах, подлежащих сравнению; Процесс сложен для большого числа должностей

3. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

Грейды формируют разнообразными способами. При использовании неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами и приемлемые для определенной компании. При использовании факторно - баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов баллов в каждом грейде.

На этом этапе важно определить границы грейдов, поэтому делают приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами. Для удобства вводят и более укрупненные категории персонала, включающие несколько грейдов. Например, сотрудники (занимают с 10-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (3-5 грейд), топ - менеджеры (1-2 грейд) .

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т. д.). При этом используются разнообразные подходы:

• нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;
• среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, а минимальное - ниже среднего на 15-30%.

Диапазоны можно формировать двумя способами:

1. устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2. определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов).

Эти коэффициенты показывают во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная на предприятии минимальная заработная плата. Установленные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату . Пример построения коэффициентов межквалификационных соотношений рассмотрен в таблице 3.

Таблица 3. Пример построения межквалификационных соотношений

			Среднее значение в диапазоне, К сред.	Абсолютный рост, К сред	Относительный рост, К сред. , %	диапазона	Перекрытие в диапазоне

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

5. Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Управление организации труда и заработной платы (далее по тексту - УОТиЗ) является структурным подразделением ООО «УКРМ». Начальнику УОТиЗ непосредственно подчиняются: отдел организации труда и заработной платы (далее - ООТиЗ) и отдел нормирования труда (далее - ОНТ). На УОТиЗ возложены следующие задачи:

1. совершенствование организации и нормирования труда в структурных подразделениях компании;
2. организация оплаты и стимулирования труда работников;
3. учет использования рабочего времени.

Таким образом, УОТиЗ обладает всеми необходимыми полномочиями и располагает достаточной информацией для разработки и внедрения системы оплаты труда на основе грейдов в ООО «УКРМ». Весь процесс по этим работам разделился на этапы:

1. Подготовительный;
2. Проведение оценки должностей и профессий;
3. Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок;
4. Установление тарифных ставок для каждого грейда рабочим и вилки окладов для грейдов специалистов и руководителей;
5. формализация системы грейдирования на предприятии.

Основной особенностью при разработке системы грейдирования для ООО «УКРМ», стало установление грейдов профессий в отдельности для каждого структурного подразделения предприятия. Это связано с их разрозненностью территориально, по выполняемым работам и оказываемым услугам. Для каждого этапа выделен следующий состав работ с указанием срока их проведения, показанный в таблице 4.

Таблица 4. Структура процесса грейдирования в ООО «УКРМ»

Название этапа	Состав работ
1 Подготовительный	Установление фонда оплаты труда (далее по тексту - ФОТ) Определение целевых значений экономических показателей по труду Составление списка всех должностей и профессий в компании
2 Проведение описания должностей и профессий	Разработка вопросов для оценки сотрудников Проведение описания и систематизация полученной информации
3 Проведение оценки должностей и профессий	Выделение наиболее значимых факторов для оценки Описание уровней оценки по каждому из факторов Определение для каждой категории релевантных для нее факторов Заполнение ведомости оценки позиций по столбцам
4 Определение грейдов	Присвоение веса каждому фактору оценки Определение грейдового балла для каждой должности и профессии Установление грейда
5 Установление тарифных ставок работникам и вилки окладов специалистам и руководителям	Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренд) Установление тарифных ставок и окладов Корректировка оценки Разработка порядка установления тарифных ставок и окладов при переводах и приеме на работу должностей и профессий
6 Формализация системы оплаты труда основе грейдов в компании	Подготовка и выпуск приказа о вводе новой системы оплаты труда и разработка нового положения о системе оплаты и нормирования труда Переведение работников на новые оклады и тарифы Корректировка оплаты труда сотрудников
ИТОГО на весь процесс, недели		52

Подготовительный этап. Переход на новую систему оплаты труда приводит к изменению в фонде оплаты труда, его размере и структуре. ООТиЗ было определено, что переход на новую систему оплаты труда приведет к повышению фонда заработной платы в среднем от 8 до 15 процентов. После составляется список всех должностей и профессий на основе действующего штатного расписания ООО «УКРМ». Такой вид персонала как топ - менеджеры попали в систему грейдов, для категории специалистов разница в оплате труда будет учтена при установлении оклада в пределах вилки грейда. Что касается разрядов рабочих, то грейд профессии будет установлен с учетом разряда по данной профессии.

Проведение описания должностей и профессий. Вся необходимая информация берется из положений по управлениям, отделам и подразделениям, а так же должностным инструкциям работников предприятия. По каждой должности и профессии собирается следующая информация:

• общая информация (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);
• обязанности, ответственность и полномочия;
• взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;
• стандарты выполнения обязанностей и условия труда.

Проведение оценки позиций должностей и профессий. Производят оценку позиций, используя подход, основанный на содержании позиции, т.е. оценивают должности в зависимости от ценности для предприятия. Для оценки позиции УОТиЗ выбрал из множества факторов наиболее значимые для ООО «УКРМ»:

• Цена ошибки;
• Условия труда;
• Необходимость поиска нестандартных подходов;
• Количество подчиненных .

Специалистами УОТиЗ осуществляется предварительная оценка должностей и профессий компании в следующем порядке:

1. Позиции оцениваются пошкально, т.е. ведомость оценки позиций заполняется по столбцам, образец ведомости представлен в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5. Ведомость оценки позиций

2. Каждая позиция оценивается в соответствии с описанным уровнем по каждому из факторов. Все работники ООО «УКРМ» разделяются на три категории - руководители, специалисты и рабочие. Зависимость между категорией персонала и относящихся к ней факторам показана в таблице 6.

Таблица 6. Шкала оценки позиций

		Руководители (средние и линейные менеджеры)	Специалисты
Влияние на результат	Цена ошибки
	Условия труда
	Необходимость поиска нестандартных подходов
	Необходимость работы со сложным оборудованием
Работа с информацией и взаимодействие	Объем собираемой и обрабатываемой информации
	Необходимость обновления знаний
	Интенсивность внутреннего взаимодействия
	Интенсивность внешнего взаимодействия
Управление	Самостоятельность принятия решений
	Количество подчиненных

3. Оцениваемая позиция сравнивается с уже оцененными позициями по рассматриваемому фактору;

4. Ведомость с предварительными оценками позиций передается руководителю управления для экспертной оценки;

5. Ведомость оценки позиций с экспертной оценкой руководителя управления передается в комитет по оценке позиций (далее по тексту - КОП). В КОП входят главные специалисты и начальники управлений всех сфер деятельности.

Оценка проводится без участия работников, занимающих эти позиции. В целях обеспечения большей точности оценки позиций специалисты УОТиЗ и КОП имеют право приглашать экспертов. При оценке позиций средних менеджеров экспертом является руководитель подразделения. При оценке позиций линейных менеджеров, специалистов, рабочих экспертом является руководитель подразделения или работник, которому руководитель подразделения делегировал свои полномочия (начальник управления, начальник цеха).

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок позиций включает в себя ряд этапов:

1. Каждому фактору оценки присваивается вес, определяющий его важность относительно других факторов в соответствии с таблицей 7.

Таблица 7. Веса факторов оценки позиций

Наименование фактора	Веса факторов оценки позиций, %
	Средние менеджеры	Линейные менеджеры	Специалисты
Цена ошибки
Условия труда
Необходимость поиска нестандартных подходов
Необходимость работы со сложным оборудованием
Объем собираемой и обрабатываемой информации
Необходимость обновления знаний
Интенсивность внутреннего взаимодействия
Интенсивность внешнего взаимодействия
Самостоятельность принятия решений
Количество подчиненных
Итого:

2. По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Диапазон значений грейдовых баллов определен в соответствии с таблицей 8.

Таблица 8. Таблица соответствия грейдового балла грейду должности и профессии

Номер грейда должности и профессии	Диапазон значений грейдовых баллов
	Средние и линейные менеджеры	Специалисты

3. Определение грейда для разных категорий работников. Грейд должности руководителей и специалистов определяется в соответствии с формулой 1:

ГрейдРиС = ∑(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (1)

Грейд позиций рабочих определяется в соответствии с формулой:

ГрейдРАБ = ∑(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (2)

Установление тарифных ставок рабочим и вилки окладов руководителям и специалистам в зависимости от занимаемого грейда. Часовые тарифные ставки рабочим были определены в зависимости от продолжительности рабочей недели. Уровень оплаты руководителей, специалистов и служащих зависит от уровня их компетентности. Дифференциация оплаты труда работников в пределах вилки оклада грейда осуществляется в соответствии с порядком установления окладов:

1. три ступени внутри вилки окладов для специалистов и служащих;
2. пять ступеней внутри вилки окладов с 4-го по 15 грейды для руководителей (линейных менеджеров и средних менеджеров);
3. девять ступеней внутри вилки окладов с 16-го грейда для руководителей (топ - менеджеров и средних менеджеров).

Вновь принятым в организацию работникам устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов соответствующего грейда. При постоянном (временном) переводе на другую должность работнику устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов грейда по новой должности. При переводе внутри подразделения на новую должность при карьерном росте работнику устанавливается оклад нового грейда на одну ступень выше текущего оклада.

Работники отдела движения и развития персонала должны вносит соответствующие изменения оклада в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору.

Процедура пересмотра окладов в пределах вилки окладов грейда осуществляется, как правило, не чаще одного раза в год. Руководитель подразделения формирует список работников подразделения, рекомендуемых на повышение оклада. При выборе кандидатов на повышение оклада руководитель должен следовать такими критериями, как: устойчивые производственные результаты, достижение максимальной результативности, высокий уровень производственной и трудовой дисциплины, увеличение объёма выполняемых работ, кроме закрепленных в должностной инструкции, опыт и стаж работы работника в должности.

Формализация системы грейдирования на предприятии. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки.

Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах организации, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе. Внедрение системы грейдирования в ООО «УКРМ» должно происходить через создание новой системы оплаты труда в компании, которая должна включить в себя:

• приказ о введении системы грейдов;
• положение о системе оплаты и нормировании труда работников на основе грейдов;
• порядок введения новой должности в штатное расписание;
• порядок оценки/переоценки должностей;
• мероприятия по обновлению системы грейдов .

Практика показывает, что система оплаты труда на основе грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;
3. удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности;
4. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
5. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
6. позволяет определить, во сколько обходится компании должность любого уровня;
7. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений компании в единую структуру;
8. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов .

Система грейдирования повышает прозрачность карьерных перспектив для сотрудников и помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. Возможны два варианта как рабочий может повысить свой тариф:

• за счет изменения квалификации, при повышении своей квалификации и получении более высокого разряда или изменения своей профессии на более значимую для компании с грейдом выше прежнего;
• за счет изменения условий труда, когда они станут более опасными.

Для специалистов тоже есть варианты увеличения своего оклада:

• за счет изменения грейда, при переходе на другую должность, которая относится к более высокому грейду, предполагает более сложную работу или с вредными условиями;
• за счет повышения ступени в пределах грейда, если специалист не имеет дисциплинарных взысканий и проработал не менее 3-х лет.

Таким образом, сотрудники подтверждают свой грейд своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, происходит стабилизация состава коллектива.

Организация не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда .

Чтобы поддерживать разработанную систему оплаты труда на базе грейдов в актуальном состоянии необходим регулярный «апгрейд» системы. Для начала определяют частоту мониторинга, обычно проверку адекватности системы проводят раз в год: с одной стороны это позволяет не выпустить из-под контроля важные изменения как внутри компании, так и на рынке труда, с другой стороны, такая частота не позволит изменить ее до неузнаваемости .

Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. К мягким изменениям системы грейдов относят изменение весов компенсируемых факторов. Например, раньше было важно акцентировать внимание на таком факторе, как «содержание труда», но после определенной унификации деятельности, акценты могут сместиться, например, на «опыт работы». К жестким способам корректировки системы обычно относят изменение количества или содержания самих факторов, шкалы выраженности отдельного фактора. В данном случае приходится провести переоценку всех должностей и профессий по новым факторам. Это уже практически полная переработка системы.

Возникают ситуации, когда не нужно подвергать ревизии модель грейдов в целом. Например: требуется пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. На этот случай определяют процедуру корректировки грейдов и ситуации, которые можно считать сигналом о необходимости внесения изменений в грейдовую систему. Как правило, к корректировке модели приводят следующие события:

1. Появление новой должности, которая должна пройти ту же процедуру оценки, как все должности и профессии в компании и отнесена к тому или иному грейду.
2. Изменение рыночной стоимости отдельных специалистов - что связано с открытием новых конкурирующих компаний в регионе или массовым высвобождением персонала, избытком или недостатком выпускников ВУЗов и т.п. Лучше это делать за счет введения надбавок, переведения сотрудников на контракт или пересматривают окладную часть.
3. Изменение содержания или состава работ на должности или профессии .

Следует вести журнал корректировок или протоколировать все отклонения от принятой методики построения грейдов, на примере таблицы 9.

Таблица 9. Пример формы «Журнала корректировок»

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует полного пересмотра каждые 2-3 года.

Для ООО «УКР» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

• оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;
• упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между подразделениями;
• сделать простое определение уровня оплаты для новых позиций;
• повысить уровень мотивации персонала и способствовать его закреплению;
• повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, что помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;
• привязать систему премирования и распределения социальных льгот между сотрудниками;
• учесть сложность и условия труда при установлении оклада или тарифной ставки сотрудникам.

Как любой проект содержит риски, так и процесс разработки и внедрения системы грейдирования в организации несет в себе следующие риски, к которым должно быть готово руководство: требует больших расходов на разработку и внедрение; необходима постоянная поддержка системы в актуальном состоянии; имеется опасность субъективного подхода при разработке и оценке грейдов; сложность адаптации к новой системе оплаты труда со стороны персонала

Литература

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. М.: «Вильямс», 2007.
2. Услуги. Мотивация персонала. Разработка системы грейдов [электронный ресурс]. URL: http://www.ft-group.ru (дата обращения 17.06.2013)
3. Карьера. Управление персоналом. Распределение заработной платы: грейдирование [электронный ресурс]. URL: http://strana-sovetov.com (дата обращения 17.06.2013)
4. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие М.: Новое знание, 2007.
5. Энциклопедия менеджера. Категория Менеджмент. Предпосылки для грейдирования и этапы его проведения [электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru . (дата обращения 17.06.2013)
6. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (ред. от 28.07.2012). [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
7. Об утверждении Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера: Постановление Госкомстата Российской Федерации от 10 июля 1995года № 89 [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
, Yazeva M.A.

Grading system as a tool of the «Uralkali - Repair» personnel labor management

In the article the authors on the basis of an analysis of documents and statistical data to assess the effectiveness of the application of the system of grading, its impact on the health of staff.

Key words:

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе , которая называется грейдирование .

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход , который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования :

1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

• необходимость управлять персоналом;
• связи с общественностью;
• риски;
• ответственность;
• квалификационный уровень;
• количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому .

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале , чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс .

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими . Их может быть 5-6 , а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
4. Требуется ли для должности опыт работы.
5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналом
А	В подчинении нет людей
B	В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C	Есть рабочая группа на 2-3 человека
D	В подчинении группа людей
E	Управляет структурным подразделением
F	Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
Уровень ответственности
А	Обязанность выполнять только свою работу
B	Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C	Работа напрямую связана с финансовым результатом
D	Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E	Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F	Ответственность за финансовый результат группы подразделений
Самостоятельность в работе
А	Принимать решения не нужно
B	Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C	Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D	Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E	Работник сам устанавливает цели
F	Работник разрабатывает стратегию
Опыт работы
А	Нет опыта
B	Есть, но в другой отрасли
C	Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D	Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E	Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F	Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
Уровень квалификации
А	Приветствуется среднее профессиональное
B	Обязательно высшее, допускается непрофильное
C	Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D	Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E	Обязательна ученая степень
F	Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
Внешние контакты
А	Нет внешних контактов
B	Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C	Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D	Связь с руководителями иных организаций
E	Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F	Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

А	1
B	2
C	3
D	4
E	5
F	6

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности . Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера :

	А	В	С	D	E	F	Ценность критерия	Общий балл
управление персоналом			3				4	12
уровень ответственности				4			5	20
самостоятельность в работе			3				5	15
уровень квалификации				4			5	20
опыт работы				4			5	20
внешние контакты		2					2	4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения :

	А	В	С	D	E	F	Ценность критерия	Общий балл
управление персоналом					5		5	25
уровень ответственности					5		5	25
самостоятельность в работе				4			5	20
уровень квалификации						6	5	30
опыт работы						6	5	30
внешние контакты					5		5	25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

• уборщица – 10;
• рабочий слесарь – 37;
• секретарь – 65;
• мастер – 75;
• юрист – 115;
• инженер по охране труда – 100;
• маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп . Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

• 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
• 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
• 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
• 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
• 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
• 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
• 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
• 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
• 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
• 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы , которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

• Эффективная схема вознаграждения.
• Улучшенная организационная структура.
• Прозрачная система начисления оклада.
• Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
• Уменьшает текучку кадров.
• Способствует профессиональному росту сотрудников.
• Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
• Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

• Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
• Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
• Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
• Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.