Руководитель творческой группы (group head). Реферат: Функции руководителя Основные функции руководителя творческой группы

Многообразие функциональных компонентов управленческой деятельности руководителя.

Систему педагогической деятельности мы рассматриваем в единстве взаимодействующих структурных и функциональных компонентов. Под функциональными компонентами системы понимаются базовые связи между исходным состоянием структурных элементов и конечным искомым результатом.

Обратимся к описанию функциональных компонентов, связей между структурными и функциональными компонентами, воссоздающими целостность педагогической деятельности.

Основные функции руководителя творческого коллектива могут быть поняты исходя из специфики его деятельности, многообразия видов отношений и общения, системы ценностных ориентаций, возможностей творческой самореализации личности. Принимая во внимание указанные особенности, мы выделяем следующие основные функции - гносеологическую, гуманистическую, коммуникативную, информационную, нормативную, обучающую и воспитывающую.

Признание многообразия функциональных компонентов педагогического мастерства подчеркивает многоаспектность содержания педагогической деятельности и разнообразие форм ее реализации.

Гносеологическая функция обеспечивает целостность представлений о педагогической деятельности, о реальных путях ее познания и освоения. Руководитель выступает как методолог педагогики, исследователь, организатор, психолог, учитывающий многообразие историко-педагогических, психолого-педагогических, этнопедагогических и других знаний. Гносеологическая функция проявляется в целенаправленном исследовании, отборе и систематизации научных знаний о субъектах и объектах образовательного воспитательного процессов. Это особенно важно сейчас при активном расширении и обновлении научно-педагогических знаний, смене парадигм обучения и воспитания участников коллектива.

Гносеологическая функция направлена не только на познание и анализ педагогических явлений, но и на изучение и осознание руководителем самого себя, своих индивидуально-психологических особенностей, уровня профессионализма.

Важно и то, что осознание руководителем назначения своей деятельности и отношение к ней связано не только с предметом и мотивацией деятельности, но и со способами ее реализации.

Гуманистическая функция руководителя самодеятельного коллектива утверждает в учебно-воспитательном процессе общечеловеческие ценности, создает условия для развития способностей и дарований человека, служит укреплению сотрудничества, равенства, справедливости, гуманности в совместной деятельности.

Суть гуманитаризации как конкретного проявления гуманистической функции образования и воспитания состоит в формировании у участников профессионально-нравственного отношения к действительности, т. е. таких качеств, как служение истине, интеллигентность, самостоятельность в суждениях, ответственность и инициатива, настойчивость в достижении цели и т. д.

Реализация гуманистической функции объединяет противоположные, но тесно связанные между собой процессы социализации и индивидуализации личности. Обретение опыта общественных отношений в досуговой деятельности и общении происходит на индивидуальном уровне, когда нормы, правила общественной жизни становятся личностными качествами. Гуманистическая направленность деятельности руководителя преломляется в социально-нравственных, профессиональных качествах личности участников. Целенаправленный процесс социализации воспитанников есть в то же время и процесс их индивидуально-личностного становления.

Гуманистическая функция способствует развитию таких ее составляющих, как нравственная культура, гуманитарная культура, духовная культура личности. Эти виды педагогической культуры характеризуют готовность человека действовать в соответствии с нравственными ценностями и нормами. В частности, нравственная культура личности руководителя складывается из культуры нравственных чувств, нравственных отношений и нравственного поведения.

Коммуникативная функция занимает особое место в числе других функциональных компонентов в силу того, что педагогический процесс немыслим вне общения, вне установления многообразных коммуникативных связей между обучающими и обучаемыми. Коммуникативная функция руководителя отвечает его первостепенной потребности в общении с участниками, коллегами, учителями школ, представителями производственной сферы, тем более что педагогический процесс в учреждениях культуры - это постоянное взаимодействие, обмен информацией между заинтересованными участниками.

В профессионально-педагогической деятельности руководителя мотивы коммуникации определяются целями учебно-воспитательной работы, уровнем интеллектуальной готовности и предрасположенности к совместной работе с участниками коллектива и коллегами. Но во всех случаях мотивы носят личностный характер, определяемый общей и профессиональной культурой руководителя.

Коммуникативная активность личности руководителя обусловлена его интеллектуальными, психологическими, возрастными и другими особенностями. Данные экспериментальных исследований свидетельствуют о различиях в общении руководителей с участниками коллектива в зависимости от направленности деятельности, педагогической квалификации, стажа работы.

Коммуникативная функция реализуется более успешно в том случае, если у субъектов общения совпадают точки зрения на выбор средств и методов общения, есть заинтересованность в своем собеседнике. Осуществление коммуникативной функции требует перехода от авторитарной позиции руководителя и субординированной позиции участника к личностному, равноправному сотрудничеству и сотворчеству.

Большое значение для общения имеет речевая культура руководителя, т.е. знание норм речи, умение правильно использовать языковые формы, что облегчает усвоение передаваемой информации, воспитывает речевую грамотность воспитанников, дисциплинирует их мышление.

В ряде исследований последних лет по педагогике (Д.Ш.Турсунов, Ш.А.Магомедов и др.) поставлена проблема формирования культуры межнационального общения, принципиально важная при организации учебно-воспитательного процесса в многонациональной аудитории.

Таким образом, коммуникативная функция обусловливает необходимость развития речевой культуры, культуры общения, культуры межнационального общения.

Обучающая функция реализуется в деятельности руководителя, направленной на овладение участником определенной системой знаний, умений, навыков, социальным опытом, на развитие его интеллекта и способностей.

Успешная реализация обучающей функции обусловлена рядом факторов: уровнем профессиональной подготовки руководителя, включающей специальную, дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем готовности обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием соответствующей материально-технической базы обучения; наличием необходимого и достаточного времени (сроками обучения); индивидуально-психологическими особенностями обучающих и обучающихся и др.

Общий контур обучающей функции создается следующей совокупностью проблем: проблема «знать», проблема «уметь», проблема «успевать», проблема «оценивать». В данном перечне проблем заложены поиски ответов на более конкретные вопросы: «чему учить», «как учить», «кому и кого учить». Готовность найти ответы на эти вопросы составляет основу педагогического мастерства руководителя.

Воспитывающая функция отражает область воспитательной деятельности руководителя коллектива. Наряду с учебной, исследовательской, общественно-педагогической деятельностью руководитель призван осуществлять целенаправленную воспитательную работу. Руководитель самодеятельного коллектива как педагог, ученый и воспитатель силой своего авторитета, эрудицией, профессионализмом прямо и опосредованно влияет на становление личности участника.

Основными направлениями воспитательной деятельности руководителя остается воспитание нравственной, экологической, эстетической, экономической, валеологической, физической культуры личности. Данные направления воспитательной деятельности раскрывают сложную мозаику культурных ценностей, технологий, творчества, создающих уникальный контекст формирования личности.

Нормативная функция поддерживает равновесие в системе деятельности руководителя, уменьшает влияние дестабилизирующих факторов в педагогической среде. Любое регулирование деятельности исходит из определенных требований, норм, которые устанавливаются ее участниками. Нормы педагогической деятельности направлены на разрешение противоречий, возникающих в процессе взаимодействия руководителя с участниками, с коллегами и администрацией, на обеспечение их сотрудничества и достижение совместных целей. Противоречия между участниками педагогического процесса носят объективный и субъективный характер, и их разрешение, следовательно, должно быть направлено как на изменение объективных процессов, так и на регуляцию личностного поведения. Знание норм педагогической деятельности облегчает поиск необходимого решения, придает уверенность в правильности своих действий.

В системе педагогической культуры нормы, отражая опыт профессиональной группы и общества, служат улучшению морально-психологического климата в коллективе, укрепляют структуру его формальных субординированных и неформальных межличностных отношений. Педагогические нормы, выполняя функцию ценностей, помогают руководителю выбрать наиболее оптимальные способы деятельности, утвердить в жизни и профессиональной деятельности цели, идеалы и профессиональные приоритеты. Нормативный компонент проявляется также в тех ситуациях, когда необходимо соблюдение некоторой дистанции между руководителем и участником коллектива. В таком случае педагогическая норма может принимать форму традиций и обычаев.

Руководитель коллектива является субъектом различных правовых отношений, которые складываются в процессе профессионального взаимодействия с участниками и коллегами, руководителями разных уровней и строятся на основе равенства, взаимных прав и взаимной ответственности. Так, требовательность руководителя опирается не только на педагогические, но и на правовые основы, обязательные как для руководителя, так и для участника. Правовая культура руководителя выступает необходимым условием организации учебно-воспитательного процесса, соблюдения гуманистических начал, прав и свобод личности.

Ценность и эффективность норм определяются их устойчивостью, согласованностью с другими нормами, ясностью и определенностью границ их действия в социально-педагогических условиях. Если в структуре правовой культуры руководителя наблюдается недооценка личностно-творческого компонента, то возможно чрезмерное нормирование деятельности (нормативная избыточность), приводящее к ограничению творческой и интеллектуальной активности, снижению роли педагогической импровизации и ослаблению педагогической интуиции, к однообразию в использовании форм и методов, приемов обучения и воспитания, отказу от инновационного поиска. В этом случае усиление нормированности в работе педагога-руководителя свидетельствует о довольно низком уровне педагогической культуры.

Нормативная функция культуры динамична, она имеет отношение ко всем видам педагогической культуры, но наиболее полно проявляется в правовой и управленческой культуре, культуре организации педагогического труда, культуре поведения.

Информационная функция выступает основой педагогической преемственности разных эпох и поколений. Характер педагогической деятельности при этом постепенно усложнялся от передачи простейших практических умений и навыков до трансляции систематизированной, абстрактной информации, запечатленной в виде знаний, теорий, принципов поведения и деятельности. Овладение систематизированной информацией и ее передача становились уделом определенной группы людей - ученых-педагогов, их интеллектуальной собственностью.

Говоря о функциях руководителя, мы характеризу­ем основные выполняемые им обязанности. При клас­сификации функций руководителя используются раз­личные критерии. Так, один из основоположников тео­рии управления и научной организации труда А. Файоль в основу классификации функций управления положил последовательные стадии управленческого цикла и выделил следующие элементы «административных операций»: предвидение, организация, распорядитель­ство, согласование, контроль. В работах ряда отечествен­ных психологов при рассмотрении функций руково­дителя в соответствии с этапами управленческого цикла дается более расширенный перечень этих функций. Ю. А. Тихомиров относит к этим функциям органи­зацию управляющей системы, выбор целœей, прогнози­рование, планирование, информацию, решение, органи­зационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управления. В. Г. Афанасьев называ­ет следующие управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; ре­гулирование и коррегирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследователи берут в основу класси­фикации функций уже не отдельные циклы управле­ния производством, а всю структуру деятельности руководителя в. коллективе. При этом руководитель рас­сматривается не только в рамках своей административ­ной роли, но также с учетом всœего многообразия его социальных, социально-психологических и воспитатель­ных обязанностей. В этой связи к перечню функций руководителя добавляются и такие, как организаторская деятельность, которая заключается в интеграции лич­ностей в коллектив и коммуникации, состоящей в уста­новлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Выделяется также педагогическая (воспитание и обучение) функция руководителя (Л.И. Уманский). Е.С. Кузьмин и его последователи включают в перечень функций экспери­ментально-консультативную, представительскую и пси­хотерапевтическую.

Основные функции руководителя бывают оха­рактеризованы следующим образом.

1. Функции административно-организационные. Ру­ководитель, в соответствии с официально представленны­ми ему правами и обязанностями, должен координировать индивидуальные действия членов коллектива в еди­ную общую силу. Он распределяет обязанности между сотрудниками, контролирует процесс выполнения зада­ний, оценивает результат и сам несет ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всœей группы пе­ред вышестоящими инстанциями.

2. Функции стратегические, связанные с поста­новкой целœей, выбором методов их достижения. Реа­лизация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стра­тегических функций включается способность к про­гнозированию, предвидению конечного результата͵ к оперативной переработке больших объемов информа­ции, поступающей от подчинœенных и вышестоящих инстанций, от результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен также накапливать большой объем профессиональной информации в своей памяти.

К функциям данного вида добавляются также пла­нирование как важнейшее проявление прогнозирова­ния. Планирование дол ясно определять конкретные за­дачи, время и средства их решения. По своей сути фун­кция планирования отвечает на три базовых вопроса:

На каком этапе выполнения работы мы находим­ся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

Куда мы хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

Какими средствами мы собираемся это сделать?

Планирование - это не одноразовое действие, а по­стоянный процесс в работе руководителя. План не дол­жен становиться догмой, а постоянно согласовываться с реальностью.

3. Экспертно-консультативные функции. В про­цессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому всœе обращаются как к источнику достоверной информа­ции и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из базовых составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетент­ный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро утрачивает авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лиде­ра. Компетентный руководитель обладает подлинным авторитетом, становится подлинным лидером и созда­ет творческий коллектив учеников и соратников. (На­пример, формирование научной школы ученым-лиде­ром творческого технического коллектива талантли­вых конструкторов).

4. Коммуникативные функции. Руководитель яв­ляется основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в про­цессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, дос­тупность общения - важные качества руководителя.

Руководитель может быть открыт для общения с груп­пой и тогда выступает как лидер. Но он может стро­ить систему коммуникативных связей только в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. ком­муникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рас­считывать ни на какое другое влияние, кроме офици­ального, должностного.

5. Воспитательные функции. Принимая решения и направляя коллектив на достижение поставленных целœей, руководитель одновременно с этим обеспечива­ет воспитательный эффект в формировании личности своих подчинœенных. Он воспитывает их личным при­мером своего отношения к делу, профессиональной компетенцией, обучением. Функция воспитания вклю­чает в себя и дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент ра­боты или нарушают нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть и его воспитателœем, должен стремиться стать «ли­дером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудника­ми как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессио­нальной мотивации. Очевидно, что самое совершен­ное планирование руководителœем работы группы не дает эффекта͵ если люди не захотят качественно вы­полнять свою работу. В прежние времена для форми­рования мотивации руководители использовали либо принуждение и угрозы, либо награды, в частности, де­нежное поощрение. Согласно теориям мотивации, ко­торые базировались на концепции «экономического человека» А. Смита͵ люди всœегда будут больше рабо­тать, если есть возможность больше заработать. Ис­следования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различ­ных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня их деньги не всœегда заставляют лю­дей трудиться более усердно. Для людей важен так­же интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руко­водитель должен уметь определить потребности сво­их подчинœенных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую функцию. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих со­трудников, предотвращать стрессовые состояния. Эмо­циональная сторона управления коллективом в зна­чительной степени влияет на его жизнедеятельность и психологический климат. Оптимизм и чувство юмо­ра, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает пре­дотвращать и разрешать конфликты, профилактировать депрессивные состояния подчинœенных.

6. Функция представительства. Руководитель - официальное лицо, представляющее группу во внеш­ней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всœех членов группы, по его по­ведению судят о группе в целом. По этой причине руководи­тель-лидер должен отвечать высоким стандартам об­щественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манера­ми, мимикой и пантомимикой, культурой речи. Важно также при этом умение правильно одеваться, учиты­вая свою внешность и возраст, а также ситуацию об­щения. Желательна также приятная внешность, кото­рая в значительной мере зависит от художественного вкуса и манер. Соблюдение этих требований способствует формированию достойного «имиджа» - образа руково­дителя-лидера, которым может гордиться группа и могут уважать всœе окружающие. Руководитель должен постоянно помнить, что он выражает честь, ум и волю всœей группы.

Указанные выше функции управления в большей или меньшей степени активности и ответственности присущи всœем руководителям, независимо от их ран­га. Поскольку организация состоит из подразделœений, решающих конкретные задачи, кто-то должен коорди­нировать работу этих подразделœений, направляя их действия на достижение общих целœей. Деятельность по координированию работы других людей и состав­ляет сущность управления.

Так, директор небольшой строительной фирмы, имея специальность архитектора, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. При этом по мере увеличения объемов заказов, разрастания орга­низации, управление начинает занимать всœе больше времени у этого директора и, чтобы работа была ус­пешной, управление должно быть отделœено от других видов деятельности (технической, коммерческой и др.). Многие люди, в том числе и сами руководители-прак­тики, думают, что повсœедневная работа начальника цеха или бригадира мало отличается от работы руководи­мых ими людей, тем более, что они постоянно взаимо­действуют и получают за свою работу примерно оди­наковую зарплату. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо боль­ше общего с работой директора завода, чем с работой подчинœенных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, програм­мист - на создание компьютерной программы. Рабо­та руководителя не бывает такой однородной, ибо для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, к примеру, что мастера на производстве выполняют в день в среднем 583 опера­ции по управлению.

Вертикальное разделœение труда приводит к форми­рованию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне на­ходится один руководитель по сравнению с другими. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целœей, размеров, формальной структуры и других внешних и внутрен­них факторов. К примеру, к управленческому составу в системе МВД относятся управления министерства, от­раслевые службы, начальники и их заместители в об­ластных, городских и районных управлениях, отделах и отделœениях и их структурных подразделœениях, след­ственных аппаратах, командиры строевых подразделœе­ний и всœе те должностные лица, которые имеют полно­мочия к управлению личным составом. И на каждом из уровней этой сложной системы руководители вы­полняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в кон­кретной организации, руководителœей традиционно де­лят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управ­ления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителœей в организациях - это руководители низового звена. Работа таких руководителœей является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она харак­теризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Более половины рабочего времени руководители низового звена прово­дят в непосредственном общении с сотрудниками.

Большая часть времени уходит на общение со своими подчинœенными, меньше времени уходит на общение с другими руководителями низового звена и еще мень­ше - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и кон­тролирует работу низовых звеньев. За последние годы среднее звено руководителœей существенно выросло по численности и значимости. Характер работы средне­го звена значительно варьируется в разных организа­циях, но в основном эти руководители принимают участие в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Ру­ководители среднего звена часто возглавляют подраз­делœения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве, занимаясь переработ­кой служебной информации, изучением документа­ции. Остальная часть рабочего времени у них уходит на общение в форме бесед с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень - это руководи­тели высшего звена. Данный уровень более малочисленен, даже в самых крупных организациях их может быть всœего несколько человек. Οʜᴎ отвечают за приня­тие важнейших для организации решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют об­лик всœей организации. Работа руководителœей высшего звена характеризуется нервно-психологической напря­женностью, высоким темпом, объемом и огромной от­ветственностью. Она не имеет четкого завершения, так как организация всœе время действует, развивается, вне­шняя среда продолжает изменяться, всœегда существует риск неудачи. Успешно действующие "руководители высших звеньев в сложных социальных организациях (правоохранительных, политических, экономических, научных) во всœем мире ценятся очень высоко.

Все управленческие уровни организации действу­ют во взаимосвязи как единая система, и успешность работы каждого из уровней обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всœего тем, как реализуют свои основные функции руководители всœех уровней, направляя свою организацию к успешному решению стратегических задач.

Роли руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О"Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1)«мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2)«штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3)«организатор» - координация работы сотрудников;

4)«кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5)«воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6)«снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7)«общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8)«инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9)«контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10)«дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Функции руководителя

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

* оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

* определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

* информирование сотрудников;

* интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

* формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

* делегирование задач, компетенций и ответственности;

* предотвращение и разрешение конфликтов;

* распространение специфических для организации ценностей и норм;

* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

* координация действий группы;

* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

* выявление и прояснение неясных вопросов;

* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

* обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

* оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

* защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

* разрешение конфликтов;

* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

* развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

* всяческая поддержка групповых собраний;

* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

* мотивация сотрудников;

* инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

Педагогический совет по теме:

«Роль педагога дополнительного образования как руководителя

детского творческого коллектива в воспитательной системе ЦВР»

Педагог дополнительного образования - руководитель детского творческого объединения занимает ключевое место среди субъектов воспитательного процесса в ЦВР. Он является формальным и фактическим лидером детского творческого коллектива, носителем культуры, организатором и участником коллективной творческой деятельности детей, помощником, вдохновителем, наставником и другом своих воспитанников.

Цель работы руководителя творческого объединения: организация творческого взаимодействия детского коллектива.

Деятельность руководителя ТО – целенаправленный, системный, планируемый процесс, строящийся на основе Концепции воспитательной системы ЦВР, анализа предыдущей деятельности, личностно -ориентированного подхода к обучающимся, настоящей ситуации в творческом коллективе.

Задачи

Формирование и развитие детского коллектива: развитие инициативы, самостоятельности, формирование доброжелательного, дружественного микроклимата в объединении;

Создание благоприятных психолого-педагогических условий для индивидуального самовыражения, сохранения неповторимости и раскрытия возможностей личности каждого воспитанника;

Формирование здорового образа жизни обучающихся;

Развитие системы социальных и личностных отношений внутри детского коллектива через организацию разнообразных видов воспитывающей деятельности;

Формирование у воспитанников нравственных качеств и духовных ориентиров;

Организация социально значимой творческой деятельности, коммуникативных способностей воспитанников, развитие и поддержка детской одаренности.

Содержание деятельности руководителя творческого объединения обусловлено следующими факторами: условия работы образовательного учреждения, особенности воспитательной системы ЦВР, возрастные особенности детей, уровень их воспитанности, состояние здоровья, социальные условия их жизни, подготовленность педагогов к организации внеурочной воспитывающей деятельности.

Воспитательное пространство ЦВР представляет собой систему условий, возможностей для саморазвития личности, образуемых отдельными субъектами этого пространства – детьми, педагогами, родителями.

Работа с педагогическим коллективом является неотъемлемой частью организации воспитательного процесса в учреждении. Главным подходом администрации в данном направлении является методическое сопровождение и поддержка творческих инициатив педагогов в области воспитательной работы. Основными формами методической поддержки руководителей ТО являются: внеурочные массовые мероприятия с последующим обсуждением, методические советы и семинары по вопросам воспитания, индивидуальное консультирование, тематические педагогические советы.

Многогранная деятельность в пространстве Центра способствует сотрудничеству и сотворчеству детей и взрослых: это и организация досуга, образовательная и творческая деятельность в студиях, кружках, объединениях, традиционные праздники, региональные конкурсы и фестивали. В условиях воспитательного пространства ЦВР каждому ребенку обеспечивается возможность для духовного, интеллектуального, творческого развития. Педагог дополнительного образования, как руководитель детского коллектива – способствует формированию нравственности воспитанников, организует творческую, личностно и общественно значимую деятельность, создает ситуацию успешности каждого ребенка, способствует формированию навыков самовоспитания, становлению и проявлению неповторимой индивидуальности каждого ребенка и творческого коллектива в целом.

Функции руководителя творческого объединения:

Аналитико – прогностическая;

Организационно – координирующая;

Коммуникативная;

Контрольная.

Аналитико – прогностическая функция включает в себя:

Направление самовоспитания и саморазвития личности обучающихся;

Определение состояния и перспектив развития творческого коллектива;

Изучение индивидуальных, возрастных особенностей воспитанников, отслеживание динамики их развития;

Анализ уровня сформированности коллектива и воспитанности личности обучающихся.

Организационно – координирующая функция предполагает:

Разработку плана воспитательной деятельности в ТО исходя из анализа состояния и перспектив развития детского коллектива;

Проведение консультаций, бесед с родителями обучающихся;

Организация внеурочной деятельности детей – проведение массовых мероприятий;

Воспитание позитивного отношения к физической культуре и занятиям спортом, формирование здорового образа жизни;

Организация изучения с обучающимися правил по технике безопасности на занятиях, правил дорожного движения;

Содействие профессиональному самоопределению воспитанников;

Ведение документации: журнал, КТП, образовательная программа, разработка сценарного, методического материала;

Соблюдение санитарного состояния закрепленного кабинета;

Взаимодействие с каждым воспитанником и детским коллективом в целом.

Коммуникативная функция заключается:

В оказании помощи воспитанникам в формировании позитивных взаимоотношений между детьми, в управлении взаимоотношениями в творческом объединении;

В обучении умению проявления эмпатии, создания положительной эмоциональной атмосферы общения, проявления аналитических и рефлексивных умений во взаимодействии друг с другом;

В создании благоприятного, дружественного микроклимата в детском коллективе;

В проведении часов общения в ТО, оказании помощи обучающимся в формировании коммуникативных качеств.

Контрольная функция предполагает:

Контроль за уровнем освоения образовательной программы, посещаемостью ТО каждого воспитанника;

Контроль за выполнением правил поведения воспитанников;

Оценку результативности собственной педагогической деятельности.

Документация педагога ДО по разделу воспитательной работы:

Анализ воспитательной работы в ТО за предыдущий учебный год;

План воспитательной работы с детским коллективом на учебный год;

Учебно – воспитательная работа педагога на учебный год (по форме);

Мониторинг воспитательного процесса (папка с диагностическим материалом);

Сценарный материал (сценарии массовых мероприятий, часов общения);

Работа с родителями (родительские собрания, консультации).

Практическая часть педагогического совета

Проектная мастерская « Дом, в котором мы живем»

Цель: Способствовать вовлечению родителей в жизнедеятельность детского творческого коллектива.

Подготовительная работа:

Воспитанникам предлагается совместно с родителями придумать девиз своей семьи и нарисовать герб семьи.

Руководителю подготовить: геометрические фигуры серого, синего, зеленого, красного, желтого, фиолетового, коричневого, черного цвета; листы бумаги, клей.

Руководитель:

Дом, как известно всем давно, -

Это не стены, не окно, это не стулья со столом – это не дом.

Дом – это то, куда готов ты возвращаться вновь и вновь,

Яростным, добрым, нежным, злым, еле живым.

Дом – это там, где вас поймут, там, где надеются и ждут,

Где ты забудешь о плохом, – это твой дом.

Далее организовывается работа детей и родителей, которым нужно построить дом своей семьи. Каждая семья получает набор бумажных геометрических фигур восьми цветов и чистые листы бумаги. В течение 10 минут они отбирают фигуры, необходимые им по цвету и форме, и создают аппликацию «Дом, в котором мы живем». Педагог наблюдает за совместной работой детей и родителей.

После окончания работы руководитель рассказывает участникам мастерской, что означают выбранные ими геометрические фигуры и цвета:

Если в построении дома преобладают квадраты, то вашей семье присущи такие качества, как трудолюбие и усердие, позволяющие всегда добиваться завершения работы. Квадрат любит раз и навсегда заведенный порядок: все должно находиться на своем месте и происходить в свое время. Идеал квадрата – распланированная, предсказуемая жизнь, ему не по душе сюрпризы и изменения привычного хода событий.

Прямоугольник обычно выбирают люди, которые в данный момент крайне недовольны собой и своей жизнью и желают изменить эту ситуацию к лучшему. Ведущие качества Прямоугольника – любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и смелость. Но из-за недовольства могут возникать конфликты.

Треугольник символизирует лидерство. Самая характерная особенность истинного Треугольника – способность концентрироваться на главной цели. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел делает Треугольник личностью, постоянно соперничающей, конфликтующей с другими.

Добрый и отзывчивый Круг может ощущать себя счастливым только в том случае, если все в порядке не только у него самого, но и у его родных и друзей. Круг предпочитает не конфликтовать с окружающими, а сглаживать недоразумения. Порой для него спокойствие дороже истины, в 99 % случаев он пойдет на уступки первым.

Метод цветового выбора применяется при изучении эмоционального состояния человека, его отношения к себе, особенностей взаимоотношений с другими людьми.

Синий цвет – потребность человека в гармонии, в ощущении доверия к окружающим, в спокойствии.

Зеленый цвет говорит о напряжении, гордости, суровости, стремлении управлять другими, высокой оценки своего «Я».

Красный цвет символизирует стремление человека получать высокие результаты, добиваться успеха. Отвержение красного – поиск защиты от всего, что может в дальнейшем возбудить или ослабить. При неприятии красного и предпочтении зеленого создается ситуация беспомощности. Красный цвет в сочетании с черным свидетельствует о склонности драматизировать события.

Желтый цвет – это движение вперед, к новому, современному, развивающемуся, но еще несформировавшемуся. Это сильное желание уйти от сложившихся трудностей, найти выход, приносящий освобождение, иногда склонность к переменам ради них самих, достижение желания быть значительным, заслужить уважение. Такой человек рискует попасть в зависимость от других.

Фиолетовый цвет связан с состоянием эмоциональной неустойчивости, когда трудно различить действительное от воображаемого. При этом возникает особое состояние, связанное с потребностью в тонком понимании со стороны близких. Это потребность в одобрении, желании нравиться окружающим своим обаянием, манерами.

Коричневый цвет сигнализирует о повышенной потребности в ощущении физической легкости и чувственного довольства, в избавлении от ситуации, вызывающей чувства дискомфорта.

Черный цвет означает отказ, полное отречение или неприятие. Тот, кто выбирает этот цвет, склонен действовать опрометчиво, безрассудно.

Руководитель:

В каждой семье складывается определенная, не всегда осознаваемая ее членами, система воспитания. По характеру общения в процессе выполнения совместной деятельности можно судить о принятом стиле воспитания детей. Выделяется несколько стилей, я расскажу о них, а вы определите – какой стиль характерен для вашей семьи.

При демократическом стиле воспитания родители общаются с детьми на равных, каждый из членов семьи может обратиться к другому с вопросом или просьбой и получить помощь. Демократический стиль предполагает наличие в семье общих целей и задач, совместной деятельности, нравственных ценностей.

В основе попустительского стиля воспитания лежит пассивность родителей как воспитателей, а порой и их эмоциональная холодность, безразличие, неумение и нежелание учиться быть родителями.

Признаки авторитарного стиля – игнорирование интересов и мнений ребенка, подавление, принуждение, лишение его права голоса при решении вопросов, к нему относящихся. Все это гарантия серьезных неудач в развитии личности ребенка.

Руководитель:

От каждого члена семьи зависит, каким будет ваш общий дом завтра. Попробуем создать проект идеального семейного дома и отразить его замысел в синквейне.

Синквейн – это стихотворение, которое составляется по определенным правилам.

На первой строчке записывается одно слово – существительное. Это и есть тема синквейна.

На второй строчке пишутся два прилагательных, раскрывающих тему синквейна.

На третьей строчке записываются три глагола, описывающих действия, относящиеся к теме синквейна.

На четвертой строчке размещается целая фраза, предложение, состоящее из нескольких слов, с помощью которого характеризуется тема в целом. Таким предложением может быть крылатое выражение, цитата или пословица.

Пятая строчка – это слово-резюме, которое дает новую интерпретацию темы, выражает личное отношение автора к ней.

После выполнения задания каждая семья выступает с самопрезентацией, которая включает чтение девиза и синквейна, знакомство с семейным гербом, рассказ о семейных традициях. Руководитель благодарит участников мероприятия и выражает уверенность, что для каждого из них, как и для него самого, родной дом всегда будет самым лучшим местом на Земле:

Как хорошо, легко бывает дома, где все уютно, близко и знакомо.

Там от проблем укрыться можно мне всегда, и не пугают неудачи и беда.

Я в трудный час домой спешу скорее – родные стены сердце мне согреют.

Родимый дом – надежный мой причал, он для меня – начало всех начал.

Мой дом, конечно, не дворец роскошный, но в нашей жизни сложной, суматошной,

Нет места в мире для меня милей, теплей, уютней, ближе и светлей!

Подготовила: методист ЦВР Рудь Т.Ф. 2014 г.

Управление деятельностью творческих групп педагогов ДОУ.

Руководителем творческой группы выбирается педагог, входящий в состав данной группы.

План работы творческих групп утверждается методистом дошкольного образовательного учреждения.

За учебный год проводятся не менее четырёх заседаний творческих групп педагогов.

Методы управления творческими группами:

Творческие группы - это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения, согласно которым выполняет свою работу.

Но инструкции не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых креативность - профессиональное качество. Для творческих групп инструкция может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении, гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил профессионального и производственного поведения.

Творческий потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности:

• - возраст;
• - физическое и психическое здоровье;
• - личностные характеристики;
• - общеобразовательная и профессиональная подготовка;
• - способность профессионального роста;
• - отношение к труду;
• - стаж работы по специальности;
• - семейное положение

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не стандартно - во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.

Основная и главная причина успеха ДОУ - это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работало ОУ вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма - активное устаревание оборудования и систем управления. Система управления персоналом - это стержень организации труда, для определенных профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы - это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.

На сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего использования творческого (креативного) потенциала предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а иногда революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости. На современных предприятиях существует много различных типов групп. Организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.

Функциональная компетентность - подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.

Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность - это четвертая составляющая, которая охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Автор В.И. Шуванов высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

• а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;
• б) коммуникатора, суть этой роли - организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;
• в) социального контролера - это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.

Теория о ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

В экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции:

• 1) планирование,
• 2) организация,
• 3) контроль и оценка деятельности подчиненных,
• 4) мотивация труда,
• 5) подбор и их развитие,
• 6) управление социально-психологическим климатом коллектива.

Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова) .

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

Планирование имеет два смысла:

первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;

второй - конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Таким образом, планирование - это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство - это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Необходимо отметить, что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Опыт управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

Важнейший фактор успеха - непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.