Стандарт работы сотрудника отдела продаж. Отдел продаж: внедряем новые стандарты работы

— один из многих сотен документов такого рода, разработанных после 2013 года и призванных обеспечить надлежащий уровень квалификации работников во многих сферах деятельности. Попробуем же разобраться, что представляет собой этот документ и где данный профстандарт может применяться.

Зачем нужен профессиональный стандарт для менеджера?

С 2013 года в России началось введение профессиональных стандартов — документов, которые описывают официальные требования к уровню квалификации и исполняемым трудовым функциям для разных категорий работников. Первоначально профстандарты были документами, носящими рекомендательный характер, однако с 1 июля 2016 года началось их использование уже в качестве обязательных актов.

Причем существуют и стандарты, касающиеся таких сфер, для которых ранее стандартизация не имела особого значения. В частности, сейчас действует стандарт, касающийся такой, казалось бы, чисто коммерческой должности, как менеджер по продажам определенных видов продукции. Зачем здесь нужны эти документы?

Причин для введения таких профстандартов несколько:

1. Российское государство с 2012 года взяло курс на установление единых правил игры на всем рынке труда. Стандартизация — это один из способов добиться того, чтобы равные по уровню квалификации работники могли претендовать на равные должности, защитить свои права и исключить произвол. Должности менеджера это касается в полной мере, т. к. сейчас, к сожалению, под словом «менеджер» понимается кто угодно — от специалистов младшего звена до фактических заместителей руководства в компаниях.
2. Единые стандарты позволят обеспечить должную профессиональную подготовку молодых специалистов. Сейчас учебные заведения ориентируются на рынки труда, однако этого недостаточно. С введением же профстандартов программы обучения будут нужным образом скорректированы.
3. Некоторые области, в которых осуществляется коммерческая деятельность и работают менеджеры по продажам, имеют особое значение для государства. Именно там и вводятся профстандарты в первую очередь.

Какие профстандарты для менеджеров по продажам существуют?

По состоянию на июнь 2016 года приняты следующие профессиональные стандарты, в которых описывается работа менеджеров по продажам:

Не знаете свои права?

1. «Менеджер по продажам информационно-коммуникационных систем».
2. «Специалист по продажам в автомобилестроении».
3. «Специалист по продвижению и распространению продукции СМИ».
4. «Специалист по страхованию».
5. «Специалист по кредитному брокериджу».
6. «Менеджер продуктов в области информационных технологий». В этом профстандарте, правда, должность именно менеджера по продажам не предусмотрена, однако в числе профессиональных функций многократно упоминается необходимость работать в области продажи информационных продуктов.

Примечание: перечень нельзя считать завершенным, т. к. работа над профессиональными стандартами продолжается постоянно. Актуальный реестр профстандартов можно найти на специализированных ресурсах (в частности, сайте, поддерживаемом Минтрудом РФ).

Что включают в себя профстандарты для менеджеров по продажам?

Все профстандарты разрабатываются по единому шаблону, утвержденному Минтрудом РФ в 2013 году. Согласно этому шаблону, любой профстандарт для менеджера по продажам, независимо от области его работы, должен включать в себя следующие разделы:

1. Общие положения. Здесь дается официальное название вида трудовой деятельности, классификация по ОКЗ (группы занятий) и ОКВЭД (виды экономической деятельности).
2. Функциональная карта. В этом разделе перечисляются обобщенные функции, которые осуществляет работник. Под обобщенными понимаются те, которые могут быть разложены на ряд более простых и конкретных. Также здесь указывается уровень квалификации по принятой для профстандартов классификации (от 1 до 9). В зависимости от сферы работы менеджер по продажам может иметь квалификацию 3-5 уровня, в редких случаях (например, при работе в области информационных технологий) — 6.
3. Характеристика трудовых функций. В этом разделе описываются функции, входящие в состав обобщенных, с указанием конкретных названий должностей и требований к образованию и опыту работы.
4. Информация об организациях, разрабатывавших профстандарт. Среди них встречаются как научно-образовательные учреждения, так и коммерческие компании или некоммерческие объединения, в которые входят организации, работающие в той области, для которой составлялся профстандарт.

Трудовые функции менеджера по продажам и требуемая квалификация

Поскольку деятельность менеджера по продажам описывается множеством профстандартов, в том числе и еще не принятых, но разработанных, перечислить все исполняемые ими функции крайне трудно. Однако есть ряд общих, характерных для каждого из профессиональных стандартов. К таким функциям будут относиться следующие:

1. Вспомогательная деятельность по поиску клиентов и подготовке продуктов к продаже.
2. Продажа типовых продуктов, заключение договоров.
3. Продажа нетиповых или комплексных продуктов, подготовленных по заказу конкретных клиентов. Эта функция относится к наиболее сложным (уровень квалификации — 7), обычно ее осуществляют старшие менеджеры и начальники отдела продаж.
4. Обеспечение мер, необходимых для выполнения плана по продажам.
5. Организация взаимодействия между поставщиками продуктов или услуг и клиентами.

Более точно эти трудовые функции описываются уже в конкретных профстандартах, учитывающих особенности сферы деятельности менеджера.

Что же касается требуемой квалификации, то в большинстве случаев требуется среднее профессиональное образование в той сфере, в которой работает компания. В некоторых случаях дополнительно требуется и опыт работы: например, менеджер по продажам в кредитной сфере должен предварительно минимум год проработать в финансовой сфере.

Где должны применяться профстандарты для менеджеров?

Согласно трудовому законодательству, профстандарты обязательны к применению лишь тогда, когда ТК РФ или иные нормативные акты устанавливают обязательность требований к квалификации для работника на определенной должности. При этом применение профстандарта касается не только государственных или муниципальных предприятий, как ошибочно считают многие, но и коммерческих.

Применительно к менеджерам по продажам разработанные стандарты должны обязательно быть введены, в частности:

• в кредитно-финансовой сфере (на основании ФЗ «О банках и банковской деятельности»);
• в СМИ и иных информационных или коммуникационных областях (на основании ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»).

Для тех сфер деятельности, где нормативные акты не устанавливают обязательных требований к квалификации, профстандарты для менеджеров могут использоваться руководством добровольно в качестве основы для разработки локальных актов организации (должностных инструкций, штатных расписаний и т. д.).

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что решение о том, будет сотрудник работать в новой компании или нет, принимает в первые две недели.

В это время необходимо поддержать нового сотрудника. Четко рассказать что от него требуется, какие перед ним стоят задачи и за что именно ему будет начисляться заработная плата.

Зачем нужны стандарты работы

Стандарты работы – это нормы и нормативные документы, описывающие последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата.

Стандарты дают ответы на вопросы: кто делает? Что делает? Как? Когда именно? Как поступать в сложных и нестандартных ситуациях?

В стандартах формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать работник, занимающий определенную должность. И в результате сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители - четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Пример стандартов работы менеджеров по продажам металлоторгующей компании:

В стандартах работы, помимо всего прочего, подробно описывается система адаптации и ввода в должность новых сотрудников. Описывается система материального стимулирования.

Также в стандартах работы описывается четкий и единый распорядок дня работы для всех менеджеров по продажам.

Обязательно в Стандартах работы прописываются планы по целевым показателям для каждой категории менеджеров.

Стандарты работы исключают двоякое толкование поведения менеджера в той или иной ситуации. Стандарты работы содержат четкое описание процедуры и последовательности действий.

Описание требований к организации работы и внешнему виду сотрудников.

Стандарты работы включают в себя подробное и детальное описание действий в случае получения заявки от клиента. В случае заключения нового договора. Порядок действий в случае отгрузки со склада компании, со склада крупного трейдера или со склада завода производителя.

Обязательно Стандарты работы должны содержать примеры правильно заполненных документов. А также бланки планирования и отчетности. Если же планирование и отчетность осуществляется в CRM , то в стандартах работы необходимо разместить «принтскрины» экрана компьютера с описанием действий.

Вы можете приобрести готовый шаблон Стандартов работы для менеджера по продажам металлопроката в формате Word и самостоятельно его отредактировать для своей организации.

Оставьте заявку и мы свяжемся с Вами в самое ближайшее время.

Почему 70 % всех инструкций в компании читаются один раз, а остальные 30% — ниразу…

Заходи практически в любой отдел продаж, задавай вопрос о трех главных преимуществах товара или компании, и все менеджеры скажут разное. А собственник, если не участвует в оперативном управлении, скажет вообще противоположное. В половине компаний основные преимущества нигде не написаны – «ну они и так понятны», и никто не следит, чтобы их знали.«Проведя однажды 1 час обсуждения с собственником крупнейшего завода в Европе, я понял преимущества компании лучше, чем менеджеры, которые работали в компании по 5-10 лет», — сказал коммерческий директор после .

А что отличало его от менеджеров? У него был 1 час личного общения с собственником и идеологом бизнеса, а у менеджеров — не было. Мысли собственника доносились через несколько уровней менеджмента. И не был создан документ, в котором бы собственник выразил суть его бизнеса. А может быть и был, но никто его не читал…

При внедрении любого бизнес-процесса, инструкции, стандарта первая задача — это зафиксировать «правила» в документе. Иначе это правило кто-то не так поймет, кто-то забудет, кто-то проигнорирует. Поэтому появилась потребность во внутрикорпоративных документах, но у этих документов есть три большие проблемы:

1. Их понимает только тот, кто составляет.
2. Не контролируется их знание и исполнение.
3. Они устаревают уже на следующий день.

Вспомните, как Вы в течение нескольких дней готовите «труд» на несколько десятков страниц с подробным объяснением, с учетом всех нюансов и деталей. Отправляете этот труд руководителю, а этот … «нехороший человек» пробежал его по диагонали и отложил в долгий ящик или запустил без правок, или начал вычитывать несущественные вопросы.

В этом виноваты только Вы, а не руководитель. Вы написали документ, который никому неинтересно читать. Это не значит, что нужно менее тщательно готовить документы. Нет, нужно из сложного объемного документа сделать «выжимку» с главными, четкими, понятными тезисами. А этот первоначальный сложный документ сделать приложением, кто захочет – прочитает. Но очень-очень редко кто-то потратит столько же времени на понимание, сколько и Вы – на создание документа.

Поэтому человек должен быстро понять суть, иначе, запутавшись, просто бросит читать. Это, в первую очередь, касается бизнес-процессов продаж и инструкций для менеджеров по продажам.

Например, одну и ту же информацию можно подать в следующих двух вариантах:

1. Для того чтобы менеджер был максимально эффективен в выполнении планов продаж , установленных руководством, он должен ежедневно проявлять активность в виде 50 совершенных исходящих звонков потенциальным клиентам. Звонком считается разговор с потенциальным клиентом продолжительностью более 1 минуты.
2. План в день — не менее 50 звонков больше 1 минуты.

Менеджера в данном случае не должно интересовать, для чего это делается. Это факт, требование. Без вариантов. Вероятность, что второй вариант будет прочитан, намного выше, а что будет исполнен — еще выше.

Следующий момент — ясность изложения. Большинство по образу и подобию изложений в школе учатся строить витиеватые и высокопарные фразы вместо простой, понятной и короткой фразы. Смачные эпитеты давайте оставим для художественных произведений.

А теперь вспомним, читали ли Вы сами документы, в которых вроде бы много написано и, в общем, понятно, но как только начинали использовать как пошаговый алгоритм, сразу возникает куча вопросов. Например, «для достижения авторитета у менеджеров захватите с собой биту». На первый взгляд — понятно.

Но куча вопросов: только взять или нужно достать и положить на видное место? Нужно применять ее или только взять? А что делать, если бита окажется у одного из менеджеров? И приходится откладывать инструкцию в сторону и делать все по-своему. А дальше читать уже не нужно, потому что документ не помогает, а только запутывает. А когда вдруг через пару месяцев про документ вспомнил руководитель и начал тыкать, что вы на 135 странице что-то не сделали, формально возразить нечего. В инструкции это есть, но вы это не поняли, да и забыли, да и вообще считаете неактуальным.

Вспомнили? Признайтесь честно: до сих пор считаете себя виноватым? Но определение виноватогоне наша основная задача.

Мы хотим, чтобы человек выполнил нашу установку. Поэтому ее нужно сформулировать просто, понятно и четко.

Лучше всего обратиться к инфостилю. После этого еще несколько раз прочитать, останавливаясь и представляя в голове, что будет делать менеджер, когда будет читать этот документ. Потом дать его человеку «не в теме» и попросить его пересказать каждый из пунктов своими словами. Если человек смог понять, что и как нужно делать, это хороший документ.

Далее, когда хорошая инструкция написана, как бы она ни была сделана, ее все равно прочитают не все, поймут еще меньше, и еще меньше запомнят и начнут использовать. Поэтому даем человеку ознакомиться с инструкцией, выясняем, как он понял каждый из пунктов, просим выполнить процесс, отвечаем на возникшие вопросы. Назначаем экзамен по этой инструкции.

Ничего сложного, просто чтобы выучить ее. Понять можно будет в процессе. Возвращаться к инструкции в процессе работы многие просто ленятся, поэтому она должна быть в голове в базовом представлении. Также часто во время выполнения непосредственного действия у менеджера просто не будет возможности заглянуть в инструкцию, долистать до 135 страницы.

Далее начинается самый главный процесс внедрения любой инструкции. Берется результат работы, например, звонок менеджера. Берется в руки инструкция и определяется процент соответствия. Есть отклонение от инструкции. Оцениваем это отклонение, его причины. Задаем вопрос менеджеру: знает ли он, что он отклонился от инструкции? Почему он отклонился? Оцениваем еще 10 звонков на предмет аналогичного отклонения. Ага! В 8 из 10 звонков менеджеры отклонились от инструкции в этом месте!

Производим переосмысление, и если становится понятно, что выполнение этого пункта либо затратно, либо нецелесообразно, либо слишком сложно, меняем документ. И дальше — по кругу. Доносим изменение до всех участников процесса, подтверждаем понимание, контролируем результат. И таким образом постоянно шлифуем документ. Не надейтесь написать документ с первого раза. Не пытайтесь обмануть реальность.

Теперь проверка работоспособности инструкции. За документом нужно не забыть о цели этого документа. К чему должна приводить инструкция? Например, по обработке входящих звонков — к определенной конверсии из обращения во встречу. Целевой показатель конверсии — и есть критерий успешности бизнес-процесса или инструкции.

Но целевой показатель конверсии — это сложный показатель.Он зависит от многих факторов:

1. Насколько целевые звонки приходят в отдел продаж.
2. Насколько менеджеры устанавливают контакт с клиентом.
3. Насколько могут понять истинную потребность клиента.
4. Насколько могут презентовать выгоды.
5. Насколько эффективно используют инструменты назначения встречи.

Если мы будем оценивать только общую конверсию, мы не поймем, где именно сбит бизнес-процесс, поэтому нам нужны ключевые точки контроля исполнения бизнес-процесса.

1. Четкое определение целевого звонка и алгоритм контроля на входе. Например, целевой клиент при продаже недвижимости — это человек, который хочет купить недвижимость в Москве с бюджетом от 5 до 10 млн., и звонит нам первый раз. Для контроля вводим вопрос клиенту, на который получаем четкий ответ.
2. Для определения контакта с клиентом определяем в чек-лист позицию, которую должен занять менеджер, и как он должен вести диалог.
3. Оцениваем, задают ли менеджеры определенный заранее список вопросов, достаточен ли он для формирования предложения клиенту.
4. Презентует ли менеджер уникальные характеристики товара по написанному заранее списку.

Только четкий контроль и действия по итогу контроля позволят добиться сначала прочтения, а затем и соблюдения бизнес-процесса.

На момент написания статьи мы построили более 250 отделов продаж. В них действует более 1000 бизнес-процессов, и этот алгоритм внедрения инструкций проверен нами на практике. Других способов внедрить инструкцию и добиться, чтобы она работала, мы не нашли

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов .

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

• сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
• коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
• схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
• постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
• поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
• нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
• система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
• постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

1. определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
2. задать стандарты качественного выполнения работы;
3. указать основные обязанности всех специалистов;
4. обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
5. установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой. На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов. Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

1. основных положений:

• определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
• обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
• зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);

• подчинение руководителю;
• планирование своей работы;
• сохранение конфиденциальности;
• правильная организация рабочего процесса и др.;

• предоставление достоверной информации;
• соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
• корректное поведение по отношению к клиентам;
• лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации . Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

• правильное планирование своего дня;
• логичная организация рабочего процесса;
• количество привлеченных клиентов;
• качество обслуживания;
• процент выполнения плана продаж;
• профессионализм консультаций;
• создание долгосрочных отношений с клиентами;
• оперативность выполнения текущих задач;
• соблюдение корпоративных стандартов и правил;
• соотношение приложенных усилий и результатов;
• структура продуктового портфеля;
• структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

• спланировать работу подразделения;
• проконтролировать выполнение задач;
• усовершенствовать схемы и процедуры;
• обеспечить эффективную коммуникацию;
• увеличить объемы продаж;
• улучшить качество обслуживания;
• ускорить обучение новых сотрудников.

Стандарты системы управления продажами

Для разработки и использования стандартов продаж нужно учитывать несколько моментов.

а) Есть разные виды и типы продаж, (например алгоритмы продаж физическим лицам, дистрибуторам (посредникам) и конечным компаниям (потребителям) будут различаться.

б) Один и тот же «стандарт» может различаться для разных отделов продаж внутри компании, которые определяется внутренней̆ спецификой конкретного отдела. Например, в одной̆ холдинговой компании была разработана внутренняя книга продаж для коммерческой службы, в которой не было различий между продажами физическим лицам и корпоративным клиентам. Как результат, объём продаж по корпоративному сегменту был плачевный.

с) Описывается и систематизируется только «практический» опыт, т.е. нет «учебника» с которого можно сделать краткую выжимку. «Типовой банк возражений» - это только небольшая часть рабочей книги для отдела продаж, хотя в большинстве случаев именно это и предлагается большинством консалтинговых/тренинговых компаний в виде разработке книги продаж.

д) Общепринятые методы описания бизнес процессов для разработки или описания процессов продаж не очень эффективны, есть разные языки описания бизнес процессов, каждый из которых эффективен для решения различных продаж.

Для разработки стандарта продаж (документа) нужно чётко представлять, кто является пользователем документа и насколько он практичен, т.е. может использоваться в практической деятельности отдела продаж.

Стандарты продаж имеют прямое отношение к системе управления коммерческим подразделением и положению о системе управления коммерческим подразделением .

При разработке положения о системе управления коммерческим подразделением нужно руководствоваться следующими правилами.

1. Пользователи - для кого они предназначены: - руководитель подразделения,

Менеджер/ы подразделения,


Новый сотрудник.


2. «Положение» может состоять из комплекта документов предназначенных:


Для общего доступа всех сотрудников, то, что касается их работы,


Только для руководителя, то, что касается его работы,


Для новых сотрудников (это вопрос к процедуре ввода новых сотрудников и их адаптации).

3. Документ разрабатывается «снизу вверх», а не «сверху вниз», т.е. с описания базовых процедур работы, рабочих процессов, и только потом систематизируется в виде положения/ регламента или «рабочей книги» для руководителя.

4. Понятие стандарт работы - это принципы + правила , и нормативные документы , закрепляющие эти правила . Они позволяют воспроизводить заданную технологию (процедуру ) работ , помогают выявлять типичные ошибки .

У стандартов есть две задачи:
а) сотрудники получают готовые решения для типовых задач,

б) руководители получают чётко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работникам.

Можно употребить термин «операционный стандарт» - он отвечает на вопросы:

1. что делать?


2. когда делать?


3. как это делать?


4. для чего это нужно?

Часто «стандарт работы менеджера» может включать в себя в свою очередь список внутренних стандартов.

Например, стандарт работы « регионального менеджера по продажам с новым регионом » включает в себя :

a) Этапы работы менеджера по работе с новым регионом, 


b) Методика сбора информации о регионе. 


c) Критерии выбора ключевых клиентов для работы в новом регионе. 


d) Методика дистрибутивной карты для начала работы в регионе.

e) Методика оценка потенциала объёма продаж у регионального клиента.

f) Этапы работы с новым региональным клиентом.

g) Алгоритм переговоров с региональным клиентом.

h) Система отчётности по работе с новым регионом менеджера по новому региону.

i)
Методика контрольных вопросов для контроля качества работы регионального менеджера.

Стандарт работы с новыми клиентами включает в себя :

a) Преимущества и выгоды работы с продуктом компании 


b) Знание продукта компании менеджерами + методика контроля качества знаний у 


менеджеров

c) Этапы работы с новым клиентом


d) Методика оценка качества работы менеджера на каждом этапе,

e)
 Стандарт работы первоначального контакта с перечнем обязательной информации, которая должна собираться в ходе первоначального контакта с клиентом

f) Алгоритм и сценарии контактов для каждого сегмента клиентов (многоуровневые скрипты)

g) Алгоритм работы с типовыми возражениями клиента


h) Методика «контрольных вопросов» для проверки качества работы с новым клиентом

i) Система показателей и отчётности по работе с новыми клиентами

5. Для разработанного стандарта после разработки и внедрения в текущую работу отдела и должна быть предусмотрена процедура контроля за его соблюдением. (При внедрении можно выделить 3 стадии с точки зрения персонала:

1 этап - это мешает работать,


2 этап - вынужденное зло,


3 этап - рабочая процедура.


6. Через определённый период времени должен быть анализ эффективности использования стандарта и возможная его корректировка в случае необходимости. (Это типичная ошибка при использовании формализованных правил (технологий) в коммерческой службе, они могут и должны видоизменяться по мере развития компании.)

7. В самом общем виде положение о системе управления коммерческим подразделением должно включать укрупнено 4 блока, которые детализируются уже в процесс разработки документа.

А) Система организации и контроля текущей работы отдельного менеджера.

Б) Система управление коммерческим подразделением в целом.

В) Система набора, обучения и адаптации персонала.

Г) Система оценки эффективности применяемых технологий продаж и решение задач, направленных на развитие существующего объёма продаж.

8. Они адаптируются (разрабатываются) для конкретного отдела и могут различаться для различных коммерческих отделов внутри коммерческой службы.

9. В данном случае речь идёт о наиболее общей структуре подобного документа, которая должна базироваться на фактических бизнес процессах, которые осуществляются в отделе продаж.

11. Документ должен отражать ряд стандартов, которые могут различаться для разных отделов продаж:

Текущая работа менеджера - это стандарты, которые описывают текущую работу менеджера по продажам:

· планирование текущей̆ работы,


· система показателей оценки эффективности текущей работы менеджера,

· система отчётности работы менеджеров по продажам,


· система показателей активности работы менеджеров,


· оценка и подержание уровня квалификации менеджера,


· алгоритм работы с новыми клиентами,


· алгоритм работы с действующими клиентами.

Руководитель отдела (подразделения) - это стандарт, который описывает текущую работу руководителя подразделения:

· планирование текущей работы,

· система показателей эффективности работы руководителя подразделения,

· анализ и контроль текущей работы менеджеров по продажам,

· оценка эффективности работы менеджеров по продажам,

· отчётность для вышестоящего руководителя,

· подготовка аналитических отчётов (в случае необходимости)

· типовые управленческие мероприятия, проводимые в отдела,

· разработка и проведение аттестации торгового персонала на знание стандартов их текущей работы,

· разработка, изменение и внедрение системы мотивации в отделе после согласования с вышестоящим руководителем.

· разработка, согласование и реализация плана развития отдела.


12. При разработке и описания стандартов, должны быть учтены несколько принципов.

• Они должны быть «простыми» и понятными для персонала. 

• Должна быть предусмотрена процедура их внедрения в текущую работу. 

• При внедрении стандартов целесообразно разработать график и последовательность их внедрения. (Сразу все одновременно внедрить не целесообразно - будет «сильное» сопротивление = всё не понятно). 

• Внедрение целесообразно начинать со стандарта работы руководителя отдела, он будет «заинтересован» во внедрении стандартов для персонала. 

• Целесообразно использовать по этапный ввод в действие, на примере одного отдела, а уже после адаптации пакета документов для всех остальных профильных отделов. 

• Возможно, часть стандартов нецелесообразно использовать, в силу специфики бизнеса или организации внутренних бизнес процессов внутри компании (отдела). 


9. Положение об управление коммерческой деятельности основывается на «принятых» и«внедрённых стандартов» работы отдела продаж.