Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть. Как оценить уровень лояльности сотрудников организации Анализ отклика клиентов

В настоящее время практически все компании признают высокую ценность преданных клиентов. Многие (от компаний, торгующих массовыми товарами до провайдеров банковских и транспортно-логистических услуг) пытаются внедрять программы повышения лояльности, ведь общепризнано, что удержание старых клиентов обходится компании дешевле, нежели привлечение новых. Экономятся затраты на рекламу, на различные акции по продвижению товаров и услуг, на вознаграждение торговых агентов, поощряемых за привлечение новых клиентов, и т.д. А сама лояльность превращается в один из главных критериев успешности бизнеса.

Значение лояльности как фактора конкурентоспособности подтверждается конкретными статистическими данными. По оценкам Ф. Ф. Райхельда (куратор программы "Loyality Practice" консалтинговой компании Bain&Company и автор книги "Эффект лояльности") низкий уровень лояльности в деловой среде снижает показатели эффективности экономической деятельности на 25 – 50%, а иногда и больше. Повышение коэффициента удержания постоянных потребителей на 5% в зависимости от отрасли приводит к росту стоимости покупок, сделанных средним покупателем, на 25 – 100%. И в большинстве отраслей прибыль от каждого клиента растет по мере увеличения его сотрудничества с компанией. Как правило, для компенсации потерь от одного ушедшего старого клиента необходимо привлечь несколько новых.

Однако мало где существует полноценная работающая программа по удержанию клиентов и привлечению новых. В большинстве случаев все действия компаний сводятся к так называемым прямым методам поощрения, адресованным всем клиентам: к начислению и списанию бонусов, к раздаче скидок, проведению разовых акций. Очевидно, что во всех этих случаях желаемая цель до конца не достигается. Единичные операции не позволяют работать с лояльностью на регулярной основе, а раздача скидок всем без учёта потребностей и заинтересованности приводит к потерям. Скидки нужно предоставлять клиентам, учитывая их ценность для компании, иначе затраты на их удержание могут превысить доходы от работы с ними. Тем более приверженность клиентов конкретной компании по факту определяется не только активными действиями торговых компаний по их удержанию и полезными персональными предложениями, но и совершенно другими факторами, среди которых можно отметить: местоположение магазина, цена товаров, их качество, уровень сервиса и др. И, как показал опыт зарубежных компаний, методы прямого поощрения клиентов зачастую приводят к совершению разовых покупок и не мотивируют потребителя и в дальнейшем оставаться клиентом одной определённой компании.

Как пример можно привести следующую историю. Авиагигант British Airways однажды запустил промоакцию и раздал 5000 премиальных билетов на 10 июня. Его конкурент Virgin Atlantic свел на нет все усилия, ответив рекламой: "Полет в Лондон по самой низкой цене – обычная практика для Virgin. Воспользуйтесь 10 июня рейсом British Airways. В остальные дни мы надеемся увидеть Вас на борту самолетов Virgin Atlantic".

Трудоёмкость запуска программы лояльности

Когда руководство любой компании приходит к выводу о том, что нужно что-то менять в своей работе с клиентами и решает запустить программу лояльности, то для её старта и последующего полноценного функционирования необходимо ответить на множество трудных вопросов:

• Кто является вашим клиентом, на какие сегменты они разбиты и что отличает один сегмент от другого?
• Какие факторы влияют на поведение, какова структура потребления?
• Через какие каналы на них можно воздействовать, какова отдача от этого?
• Как замерить лояльность, какие факторы говорят об изменении тенденций?
• и многое другое...

Трудоемкость данной задачи такова, что любая попытка решить ее подручными средствами, "на коленке", обречена на провал. Как уже было сказано выше, на текущий момент компании фактически решают задачу лояльности только за счет максимального упрощения алгоритма, например, путём начисления скидок всем покупателям. Однако в этом случае проще не означает лучше.

Согласно данным "Maritz Loyalty Marketing", оператора программ клиентской лояльности, постоянное снижение отпускной цены с целью увеличения числа продаж приносит розничной торговле больше вреда, чем пользы. Сейчас традиционные "ценовые войны" не дают эффекта, поскольку потребителю нужно от продавца нечто большее, чем просто низкие цены. Низкая цена, массовая реклама и традиционный маркетинг не гарантируют успешные продажи.

Поэтому применение методов моделирования – единственный способ поставить процесс на поток, то есть решить не разовую задачу, а запустить механизм систематического повышения лояльности.

Рассмотрим ситуацию на примере сегментации покупателей – одного из наиболее важных решений любого предприятия. Идея довольно простая: разделите ваших клиентов на категории и взаимодействуйте с ними по-разному. После этого вы будете иметь возможность представлять разным клиентам товары и услуги, которые в большей степени соответствуют их запросам. Сегодня сегментация потребительского рынка уже не является вспомогательным инструментом маркетинга, она приобретает ключевое значение для достижения успеха компании.

Если мы хотим сформировать интересные для компании и привлекательные для клиентов предложения, то нужно учесть особенности каждой группы-сегмента. Даже для небольшого проекта по повышению лояльности необходим учет интересов сотен различных групп, сильно отличающихся друг от друга.

Например, при проведении сегментации по критерию "Пол" мы получим два сегмента – "Мужчины" и "Женщины". Если добавить признак "Возраст" (допустим, 5 групп), то получим 2*5 = 10 сегментов. Если введем критерий "Доход" (ещё 5 групп), получаем 2*5*5 = 50 сегментов. Нетрудно представить, как увеличивается количество сегментов при добавлении хотя бы ещё одного критерия и насколько возрастают трудозатраты данной операции, особенно у предприятий в сфере торговли, у которых накапливаются огромные объемы информации о фактическом потреблении, которые можно и нужно использовать для продвижения товаров. Тем более технологический прогресс и наличие методов Data Mining на текущий момент позволяют это делать.

Data Mining в Direct Marketing

Рассмотрим более подробно использование методов Data Mining на примере одного из наиболее популярных подходов к повышению лояльности – Direct Marketing. Если говорить в общем, то Direct Marketing – это формирование адресных предложений клиентам с учетом их предпочтений. Идея этого направления маркетинга проста: предложить нужный товар нужным людям в нужное время и в нужном месте.

Можно разделить проведение директ-маркетинговой компании на следующие этапы (см. рис.1):

Рассмотрим, как можно и нужно использовать Data Mining на каждом из этих этапов.

1. Сегментация клиентской базы

Так как одна из главных выгод, которую компании могут извлечь из применения программы лояльности, – это возможность сфокусировать свое внимание на определенной группе клиентов, которые дают максимальную отдачу, то важным моментом для эффективности программ их поощрения является процедура сегментирования клиентской базы и отбора наиболее привлекательных потребителей. И далее можно строить отношения с клиентами, входящими в определённые сегменты, обладающие общими признаками. Это позволяет создавать специальные маркетинговые программы.

Иными словами, сегментирование целевой аудитории и исследование ее потребностей – пункты, обязательные для выполнения. Если не удастся заинтересовать клиентов, то программа лояльности просто не будет работать.

Но сегментация клиентской базы на основе примитивных правил, например, сочетания "Пол + Возраст", не отражает реальной сложной структуры клиентов. Совершенно очевидно, что на предпочтения влияет еще множество других факторов в очень сложных сочетаниях, начиная от географии клиентов и заканчивая, например, их среднегодовым доходом. Для построения качественных моделей сегментации необходимо отойти от примитивных методов группировки и использовать адекватные многомерные и желательно самообучающиеся Data Mining алгоритмы сегментации, например, карты Кохонена, которые позволяют не только производить сегментацию объектов, но и выполнять визуализацию ее результатов с помощью многомерного проецирования. На рисунке 2 можно увидеть построенные карты, на которых клиенты разбиты на 4 сегмента (кластера) в зависимости от их предпочтений в продуктах питания, алкоголе и табаке и времени совершения покупок.

2. Выбор целевой аудитории

При реализации товаров и услуг очень важно понять, кто будет являться конечным потребителем, поэтому ключевой момент директ-маркетинга – это создание списка клиентов, которые могут быть заинтересованы в конкретном товаре или услуге, то есть выбор целевой аудитории для конкретных действий. Правильный выбор может дать отличные результаты, т.е. эффективность мероприятий может возрасти в несколько раз.

Поэтому после выявления сегментов необходимо проанализировать их:

• Оценить размеры и статистические характеристики.
• Рассчитать финансовые характеристики сегментов, их потенциал, привлекательность, перспективность.
• Понять, какие характеристики определяют интересные сегменты, чем они отличаются от остальных.
• Определить, какую стратегию лучше применить к каждому сегменту: снижение издержек, cross-sell, up-sell или что-либо другое.

Инструменты Data Mining позволяют не только провести сегментацию, но и интерпретировать полученные результаты при помощи специализированных механизмов визуализации (см. рис.3).

3. Формирование адресных предложений

Очевидно, что чем точнее можно предсказать, какой продукт или услуга заинтересуют представителей каждого сегмента, тем больший эффект можно ожидать от адресных обращений. Правильно сформированные предложения повышают лояльность и доходность, а неграмотно подготовленные не только не приносят пользу, но еще и раздражают клиентов. Инструменты Data Mining включают алгоритмы, такие как ассоциативные правила , позволяющие автоматически находить взаимосвязи между товарами и формировать предложения, на которые, скорее всего, клиент среагирует (см. рис. 4). На рисунке 4 можно увидеть пример работы ассоциативных правил: товары, указанные в окне "Следствие", будут приобретены вместе с уже выбранными товарами (окно "Условие") с вероятностью, определённой в столбце "Достоверность".

4. Анализ отклика клиентов

Оценка удовлетворенности клиента – это еще одна важная составляющая любой маркетинговой программы. Отслеживание откликов позволяет определять самые продуктивные методы. Ведь просто наличие адресных предложений, даже сформированных при помощи очень качественных алгоритмов анализа, не гарантирует желаемый отклик, т.к. на любой экономический процесс влияет огромное количество фактов. Поэтому необходимо после каждого маркетингового действия анализировать отклик на него, выявлять причины, оказывающие влияние на процесс. Следует учитывать даже отрицательные ответы и причины отказа с тем, чтобы в дальнейшем избежать допущенных ошибок. В арсенале Data Mining присутствуют алгоритмы, позволяющие оценивать влияние факторов, находить закономерности, например, деревья решений.

5. Оценка эффективности программы лояльности

Неудачных программ лояльности довольно много. Но главная проблема не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую за ее работой никто толком не следит. И уже никто не знает, насколько она эффективна и есть ли вообще в ней смысл, так как нет полноценного контроля и анализа её реализации.

Иными словами, предприятию мало иметь разработанную систему повышения лояльности, необходимы также средства контроля за её эффективностью, так как оценка лояльности – сложная задача, которая не может сводиться просто к расчету среднего чека. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, чтобы в дальнейшем руководство компании могло получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении числа клиентов.

Для оценки эффективности программы лояльности необходимо применять методы, позволяющие учитывать различные аспекты поведения: частоту закупок, время последней операции, отклик на предложения, структуру потребления и т. д. Использование методов Data Mining совместно с различными методами анализа и статистической обработкой данных для оценки эффективности позволяет применять тонкие критерии лояльности, например, переход клиента из сегмента "лояльные клиенты" в "нелояльные" и обратно.

Например, на рисунке ниже приведена оценка лояльности с помощью RFM-анализа (основу RFM-анализа составляют следующие характеристики поведения клиентов: Recency (давность) – давность какого-либо действия клиента, Frequency (частота или количество) – количество действий, которые совершил клиент, Monetary (деньги) – сумма денег, которую потратил клиент).

Факторы успеха

Итак, в настоящее время достижение устойчивых темпов роста компании и запланированной рентабельности продаж невозможно без создания большой группы постоянных покупателей. Причины этого довольно просты: интенсивная конкуренция и рост количества предложений в сфере услуг и торговли предъявляют особые требования к ведению бизнеса. И, соответственно, клиентская база – один из ценных активов компании. Поэтому лояльность клиентов превращается в один из главных критериев успешности бизнеса.

В настоящее время почти в каждом секторе индустрии компании стремятся иметь программы лояльности для всех или некоторых своих клиентов, они являются маркетинговым инструментом, который направлен на оптимизацию взаимоотношений компаний с клиентами. Но, с другой стороны, программы лояльности требуют обработки больших объемов данных, тонкой настройки под клиента, учета и анализа разнородных данных (не всегда даже понятно, что именно анализировать и есть ли хоть какая-то взаимосвязь между проводимой программой (или программами) удержания клиентов и колебаниями оборотов, объемов продаж и т.д.), автоматического формирования актуальных предложений и многого другого, что реально можно добиться только при использовании методов интеллектуального анализа данных Data Mining.

Поэтому для достижения хорошего результата небольшие компании могут обойтись и без сложного инструментария, но крупным организациям желательно активно применять и Data Mining. В их случае, только простые, примитивные методы учета потребностей клиентов не достаточно эффективны.

Естественно, обеспечение лояльности – сложная и комплексная задача, не сводящаяся только к построению моделей и анализу. Необходимо решать множество других задач: начиная от корректного учёта данных (например, учёт истории взаимоотношений с клиентами) и заканчивая мониторингом и оценкой работы персонала, не говоря уже о грамотной разработке самой концепции программы лояльности.

Однако именно анализ является "мозгами" всего комплекса. При отсутствии должной аналитики вся собранная информация будет лежать мертвым грузом и не позволит обратить данные о клиентах в знания о них, способные принести дополнительные доходы. И вряд ли созданная программа лояльности в таких условиях станет инструментом, который сможет стать самым эффективным в комплексе маркетинга вашей компании.

Лояльность клиентов следует рассматривать как комплекс параметров, характеризующих их поведение (объем и постоянство закупок) и восприятие поставщика товаров и услуг. Измерение этих параметров требует не только накопления значительных объемов информации о продажах и клиентах, но и применения различных инструментов обработки данных. Вследствие этого поставщики программных продуктов встраивают в них различные механизмы, позволяющие накапливать и обобщать информацию, необходимую для анализа лояльности клиентов и формирования необходимых управленческих решений. Рассмотрим их на примере новой (10.2) редакции конфигурации «Управление торговлей» системы программ «1С:Предприятие 8.0».

Е. Шуремов, д.э. н.

Поведенческая лояльность

Основой для измерения поведенческой лояльности являются учетные данные о продажах. Конфигурация «Управление торговлей» имеет различные инструменты для накопления и обобщения таких данных. В этой связи особо следует выделить реализованные в ней средства проведения ABC- и XYZ-анализа.

ABC-анализ применяется для разбиения клиентов на три группы по степени их важности. В первую группу выделяются те из них, которые в совокупности приносят основную часть выручки (прибыли). Ко второй группе относятся те клиенты, закупки которых относительно невелики , но все же приносят значимую часть выручки. В третью группу выделяются клиенты, которые осуществляют незначительные или разовые закупки. Разделение клиентов на группы может быть использовано как ориентир для принятия решений по дифференциации предоставляемых им скидок, размеров товарного кредита, установке специальных бонусов и т.д.

Клиенты могут классифицироваться также по стадиям взаимоотношений с ними, например, потенциальный, разовый, постоянный и потерянный клиент.

Если клиент за анализируемый период совершил малое число покупок, то он относится в класс «Разовый покупатель». При превышении определенного порога закупок клиент переходит в класс постоянных покупателей. Реализованными в конфигурации средствами проведения XYZ-анализа постоянные покупатели разделяются на три подкласса в зависимости от значения коэффициента вариации выбранного показателя (выручка, прибыль, количество покупок и др.), вычисленного за определенный период времени. Малые значения коэффициента вариации свидетельствуют о стабильности закупок и, следовательно, о высокой поведенческой лояльности клиента за выбранный интервал времени. Высокие значения, наоборот, указывают на определенные проблемы во взаимоотношениях с данным клиентом.

С точки зрения оценки лояльности клиента особенно интересно изучение истории изменения взаимоотношений с ним. Так, например, по данным XYZ-анализа, полученным за разные периоды, можно проследить динамику перемещения клиентов из одной категории в другую. Кто-то становится постоянным клиентом – его лояльность повышается, а у кого-то, наоборот, лояльность падает, и закупки становятся менее стабильными. В последнем случае необходимо принять дополнительные меры для повышения заинтересованности клиента во взаимоотношениях с компанией.

Для того, чтобы облегчить пользователям решение задач контроля динамики изменения поведенческой лояльности клиентов в новую редакцию конфигурации «Управление торговлей» встроена возможность документального оформления и хранения истории изменения АВС- и XYZ-классификации покупателей. Это позволяет накапливать информацию об изменении поведенческой лояльности клиентов непосредственно в информационной базе системы и облегчает ее анализ на временных длительных интервалах.

Воспринимаемая лояльность

При оценке этого вида лояльности основным инструментом являются специальные методики опроса потребителей и обработки соответствующих анкетных данных . Применение подобного рода инструментов, например, методики оценки качества обслуживания SERVQUAL и ее разновидностей, может дать интересные и практически важные выводы. Так, например, по данным различных исследований удовлетворенность не прямо влияет на лояльность: неудовлетворенность гарантирует нелояльность, но обеспечивает лояльность только максимальная удовлетворенность. При этом частично удовлетворенные клиенты с высоко вероятностью могут сменить поставщика. И это несмотря на то, что их поведение (объемы и постоянство закупок в данном периоде) вроде бы свидетельствует о лояльности.

Анкетирование клиентов требует сбора и обработки значительных объемов информации. Поэтому регулярное использование методик типа SERVQUAL возможно только в том случае, когда процесс анкетирования поставлен на промышленную основу и поддерживается информационными технологиями.

Учитывая это обстоятельство, в новую редакцию конфигурации «Управление торговлей» встроены специальные инструменты, например, средства автоматизации формирования анкет, их рассылки и получения результатов по электронной почте. Для этого предусмотрены возможности формирования и хранения списков вопросов и типовых анкет, автоматической рассылки анкет по заданным спискам, выборки присланных клиентами анкет из потока электронной корреспонденции, их регистрации и проведения анализа результатов анкетирования.

Таким образом, конфигурация «Управление торговлей» системы программ «1С:Предприятие 8.0» предоставляет маркетинговым службам предприятия развитые средства, необходимые для анализа лояльности клиентов и выработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности взаимодействия с ними.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Конверсионный метод не может дать конкретного количественного показателя, т.к. сложно ответить на вопросы о выборе бренда и степени колебаний клиента. Даже сами авторы метода, проведя ряд исследований, основанных на объективных данных, получили множество различных результатов.

Методика ANA

Третья методика бала разработана специалистами авиакомпании «ANA». Исследуя вопросы лояльности клиентов, они выделили четыре основных клиентских сегмента:

• Клиенты, которые не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукт одной компании
• Неудовлетворённые и отрицательно настроенные клиенты
• Неопределившиеся клиенты
• Постоянные клиенты

Большое значение в модели ANA отводится привлечению постоянных потребителей из сегмента неопределившихся клиентов. Но компания должна не просто удовлетворить потребности клиента, но и «сработать» сверх его ожиданий, т.к. клиент, который удовлетворён частично, может в дальнейшем выбрать другую компанию, при этом предполагая, что новый выбор будет лучше. Таким образом, для сохранения клиента компания должна как привлекать новых потребителей, так и удерживать старых, мотивируя их на новые приобретения.

Методика П. Уилтона

Методика, предложенная специалистом по лояльности клиентов Питером Уилтоном, интересна тем, что в ней имеется несколько уровней лояльности. В частности, автор делит лояльных клиентов на «адвокатов» и «союзников» компании. Адвокатами являются люди, которые относятся к бренду положительно, верны ему и дают рекомендации другим людям. Но конечной целью компании должно быть создание «союзников» — людей, не только приверженных компании и довольных ей, но и участвующих в бизнес-процессах.

Методика Д. Аакера

• Покупательского поведения
• Учёта затрат на переключение
• Удовлетворённости
• Отношения к бренду
• Приверженности

Самым простым способом измерения степени лояльности является наблюдение за покупательским поведением. Ключевыми параметрами здесь являются:

• Показатели повторных покупок
• Процентный показатель покупок (сколько покупок из пяти приходится на каждый бренд)
• Количество купленных товаров разных брендов (сколько покупателей приобрело товар одного бренда, сколько – двух и т.д.)

Затраты на переключение подразумевают изучение предпочтений покупателей в приобретении товаров одного бренда и их нежелания менять эти предпочтения. Степень удовлетворённости является основополагающим фактором, а отношение к бренду может проявляться в уважении, доверии, готовности заплатить цену, превышающую цены конкурентов и т.п.

В ходе такого анализа можно определить факторы, являющиеся приоритетными для клиентов, и заслуживающие наибольшего внимания. У самых серьёзных компаний самое большое число приверженных клиентов. Эту приверженность просто распознать, т.к. она может проявляться сама по себе. Но одним из главнейших показателей является именно количество контактов лояльных клиентов с другими клиентами, связанными с конкретной компанией, ведь такие клиенты всегда свой выбор. Также лояльность может измеряться количеством рекомендаций, влекущих за собой приток новых потребителей. По сути, желание рассказать о бренде и порекомендовать его является одним из лучших показателей лояльности.

На данный момент времени методика Аакера нашла широкое применение. В целях её реализации используются , направленные на определение каждого конкретного показателя лояльности, например, отношения или уровня удовлетворённости. Затем происходит построение индексов лояльности, для чего находятся арифметические значения средних баллов по всем аспектам. Таким образом, появляется возможность сделать оценку абсолютно всех факторов, формирующих степень лояльности.

Модель Ж. Ж. Ламбена

Создатель последней модели, о которой мы расскажем – Жан-Жак Ламбен – один самых известных представителей европейской маркетинговой школы. Его оценка лояльности осуществляется по трём критериям:

• Качество ключевых выгод продукта
• Процесс оказания услуг
• Ценность услуг, воспринимаемая клиентом

Управляя лояльностью, компания должна оценивать изменения приверженности клиентов, сопоставляя её с периодами наибольших скачков, когда наблюдалось , связанное с притоком новых клиентов и повторными покупками, а также решать новые задачи и находить новые направления для развития.

Исходя из всего вышесказанного, представленные методики исследования лояльности, если применять их в комплексе, позволяют определить все необходимые показатели: наличие лояльности и её уровень и тенденции развития, а также проанализировать удовлетворённость продуктом и сервисом компании.

Вся эта информация помогает узнать, каким образом необходимо выстраивать дальнейший процесс по управлению лояльностью, понять, какие изменения происходят в лояльности во времени и найти способы улучшения качества сервиса, в которых будут учтены интересы потребителей и их особенности, такие как возраст, профессия, статус, семейное положение и т.д.

Согласно исследованиям только 60% компаний измеряют эффективность своих программ лояльности. Из них менее половины делают это регулярно. При этом основная причина аудита результатов программы - подготовка отчетности для руководства компании. На самом деле оценка программы лояльности необходима не только для отчетности, но в первую очередь для принятия адекватных решений и увеличения рентабельности инвестиций. Ничего не стоит на месте, программа лояльности также должна быть адаптивной системой, меняющейся в ответ на внешние и внутренние вызовы. Оценка программы лояльности – это система диагностики, указывающая направления для оптимизации.

Одним из наиболее эффективных способов измерения эффекта от реализации отдельных составляющих программы лояльности является использование контрольных групп.

Контрольная группа – это случайным образом выбранная группа клиентов, по отношению к которым не будут применяться те или иные действия маркетингового характера. Контрольная группа должна представлять собой репрезентативную выборку. В нее должны быть включены представители всех сегментов в пропорции, аналогичной их доле в клиентской базе.

Как правило, контрольная группа формируется для проверки отдельных маркетинговых кампаний и механик программы. Объективно сложно создать контрольную группу для программы лояльности в целом, так как в этом случае придется оградить ее членов от доступа к информации о программе, что практически нереально, если компания продвигает ее публично.

Пример

Компания решила модернизировать существующую программу лояльности и реализовать в ней специальный статус для наиболее ценных клиентов. В результате проектирования были разработаны два альтернативных варианта реализации подобной механики. Для того, чтобы выбрать лучший из них, а также оценить эффект от внедрения статуса, компания отобрала 9 000 клиентов. 3 000 из них получили возможность пользовать первым вариантом нового статуса, другие 3 000 – вторым вариантом и оставшиеся 3 000 клиентов были включены в контрольную группу. После 12 месяцев тестирования компания подвела итоги. Оба варианта нового статуса показали свою эффективность. Клиенты, пользовавшиеся статусами стали больше потреблять по сравнению с клиентами, включенными в контрольную группу. Второй вариант статуса показал лучший результат и в итоге был внедрен для всех клиентов компании.

NPS – индекс лояльности клиентов

Лучший способ измерить лояльность клиентов – спросить у них об этом напрямую. Net Promoter Score (NPS) является наиболее популярным методом определения лояльности клиентов. Индекс прогнозирует вероятность того, что клиент повторно купит что-либо у вас или порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым. Метод NPS основан на постановке клиенту одного вопроса, который позволяет предсказать возможность, как повторной покупки, так и рекомендации. Вопрос звучит, как: «По шкале от 0 до 10 какая вероятность того, что Вы порекомендуете нас другу или коллеге?»

Ответы клиентов классифицируются следующим образом:

• 0 - 6 = «Критики »
• 7 - 8 = «Нейтралы »
• 9 - 10 = «Промоутеры »

Индекс NPS рассчитывается путем вычета процентной доли респондентов, отнесенных к «Критикам», из процентной доли респондентов, отнесенных к «Промоутерам»: % промоутеров - % критиков = NPS

NPS позволяет оценивать результаты программы лояльности с различных ракурсов:

• Сравнение лояльности участников и неучастников программы.
• Отслеживание динамики индекса среди участников программы с течением времени.
• Сравнение показателей NPS среди различных сегментов участников программы.

Важнейшим преимуществом NPS является его простота. Тем не менее, индекс не дает ответов по поводу причин лояльности или нелояльности клиентов. Его следует использовать в сочетании с другими методиками анализа, чтобы получить адекватную картину происходящего.

Пример

При аудите программы лояльности телеком-оператора был проведен опрос по методике NPS. Результат опроса показал, что лояльность участников программы растет в первые месяцы после регистрации в программе, но потом возвращается к уровню неучастников программы. После более детального анализа причин выяснилось, что участники программы не могут получить интересные для них призы, что приводит к определенному разочарованию и снижению активности. Оператор сделал правильные выводы и добавил в программу специальный сценарий для вовлечения участников и поддержания постоянного интереса к программе. В результате существенно выросла доля активных участников, повысился уровень лояльности.

Заключение

Оценка истинной эффективности программы лояльности - весьма непростая задача. Не существует единой методики измерения успешности программы лояльности, которая на 100% была бы применима абсолютно для всех компаний. При диагностике программы лояльности мы выделяем три перспективы, которые позволяют создать правдоподобную и полную картину:

• Бизнес результат – данная перспектива отражает степень влияния программы лояльности на бизнес-показатели компании, включая рост продаж, снижение оттока , увеличение доли постоянных клиентов.
• Лояльность клиентов – показывает, как изменилась рациональная и эмоциональная лояльность клиентов после вступления в программу. Ключевая метрика – CLV.
• Операционная эффективность – позволяет понять, насколько эффективно управление программой лояльности, какой уровень ее рентабельности, насколько рационально тратится бюджет на стимулирование участников.

Описанные в статье стратегии могут успешно использоваться для сбора информации и анализа по каждой из представленных перспектив. Если вам интересна данная тема, вы можете получить дополнительную информацию по методике оценки эффективности программы лояльности, скачав наше электронное руководство.

Вам нужна помощь в оценке и оптимизации программы лояльности? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.

В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.

Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна)

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Департамент персонала

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 - не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Персональные данные:

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Пол____________

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.