Что сделать чтобы повысили в должности. Как добиться повышения в должности

В этой статье вы прочитаете

• Как понять, кого из сотрудников повысить до руководителя
• Какие качества сотрудников ценят в компании BDO Unicon Outsourcing
• Как выявить потенциальных лидеров

Китайский производитель смартфонов и 3G-модемов Huawei, желая сохранить гибкость и инновационность, нестандартно подошел к вопросу повышения сотрудника в должности. С осени 2013 года руководить компанией стали по очереди три топа – каждый по полгода. Безусловно, найти все необходимые качества в одном человеке сложно, поэтому использовать сразу троих – прорывное решение, и его могут взять на вооружение российские компании. Но даже в этом случае проблема выбора нескольких руководителей из большого числа кандидатов не потеряет актуальности.

Я часто задаю подчиненным условный вопрос: «Кто на песчаный карьер?»

Алексей Дегтярев, Генеральный Директор компании B2B-Center, Москва

Несколько лет назад мы задумали открыть филиал в Минске. Решение приняли быстро, и никто из руководителей отделов не сказал, что это невозможно или слишком сложно. Мои сотрудники не стали задавать лишние вопросы, которые только бы затянули начало реализации проекта. Мы просто взялись за работу, и спустя два месяца офис был открыт. Расскажу о тех качествах, которые, на мой взгляд, необходимы кандидатам на руководящие посты.

1. Готовность к изменениям. Человек должен уметь, отстаивая свою точку зрения, преодолевать сопротивление коллег, руководства, конкурентов и добиваться изменения к лучшему. Приведу пример. Наш брянский филиал начинался со службы продаж по телефону. Организовать ее поручили заместителю начальника экономического отдела. Определяющими при выборе стали навыки управления людьми и лояльность по отношению к ценностям компании. В течение месяца сотрудница тщательно готовилась к новой роли: консультировалась с коммерческой службой по вопросам продаж, изучала работу электронной площадки. В результате появился филиал, который сегодня решает ряд важных задач. Сотрудница, вернувшись в Москву, возглавила новое подразделение. Ее временное отсутствие в головном офисе, в свою очередь, позволило проявить себя ее подчиненному. Сначала уехавшая в Брянск экономист курировала работу дистанционно, но затем необходимость в этом отпала. Так мы вырастили еще одного специалиста, который сейчас работает заместителем финансового директора.

2. Умение принимать смелые решения в условиях неопределенности и нести за них ответственность. Когда начальник отдела кадров уходила в декрет, компания росла, и нам требовалось много специалистов. Новым HR-директором стал главбух. Он прекрасно знал сотрудников, хорошо понимал экономику компании и мог просчитать любые действия в HR-сфере с точки зрения развития бизнеса и повышения производительности труда. Главбух и раньше проявлял интерес к HR-сфере: предлагал новые решения, взятые из опыта других компаний. И он был готов кардинально сменить область деятельности. Сначала он сидел на двух стульях: 80% усилий тратил на HR, остальное на бухгалтерию. Вскоре его заместители в бухгалтерии могли справляться со всем объемом работы самостоятельно. Освоить новую специальность сотруднику помогло обучение и наставники из дружественных компаний.

Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

3. Стремление к достижению амбициозных целей. Преимущества открытия белорусского офиса были очевидны: Минск – город-миллионник, один из центров IT-разработок, там высокий уровень образования, много вузов, нет языкового и таможенного барьера, разумный уровень зарплат. Но были и проблемы: юрисдикция другого государства и, главное – более высокие ставки налогов. Однако руководители бухгалтерии и юридической службы нашли решение, сделавшее возможным налогообложение представительства согласно российскому законодательству. Об этом говорил пункт в международном соглашении между нашими странами, но соответствующей практики не было. Нам пришлось отстаивать свое право, переписываясь с российскими и белорусскими министерствами. Цель была амбициозная, но наши специалисты не спасовали. Это решение стало юридическим прецедентом.

4. Инициативность. Один из наших программистов в какой-то момент начал готовить других кандидатов на повышение к сдаче экзаменов по итогам бизнес-тренинга (его прохождение обязательно для всех, у кого появляются подчиненные). Его никто об этом не просил. Он первым прошел тренинг и решил помочь коллегам: инженерам, бухгалтерам, экономистам. Сейчас он начальник отдела, в котором трудится около 30 человек. Чтобы выявить у подчиненных нужные качества, я подбрасываю им проблемные задачи, которые заставляют выйти из зоны комфорта. Часто полушутливо спрашиваю: «Кто на песчаный карьер?» Так, при переезде брянского офиса нужно было сделать ремонт в новом помещении и, как, следствие, выстроить взаимодействие с архитектором, найти подрядчика, проконтролировать его работу. Директор филиала не мог уделить этому много времени, и отправиться «на песчаный карьер» вызвалась молодая сотрудница контакт-центра. После успешного переезда мы поручили ей реализацию аналогичного проекта в Минске. Еще через полгода пригласили на должность менеджера проектов в отдел разработки. Сегодня она ведет одно из ключевых направлений – разработку CRM-системы.

Еще пример. После работы мы играем в футбол. Однажды осенью стало понятно, что нам не хватает освещения. Я ушел в отпуск и вспомнил об этой проблеме, только когда вернулся на рабочее место. Оказалось, что наш бухгалтер уже договорился с администрацией стадиона отремонтировать фонари совместными усилиями. За небольшие деньги вопрос был решен.

Важно, чтобы сотрудники ладили и понимали свою роль в бизнесе

Екатерина Бойцова, Директор по персоналу компании BDO Unicon Outsourcing, Москва

В нашей компании работают более 300 специалистов в области бухгалтерии и кадрового учета . Действует шкала из семи грейдов и строго прописаны критерии соответствия каждому из них: 1–5 – специалисты-исполнители, 6–7 – руководители. Когда возникает необходимость повышения сотрудника в должности (6–7 грейды), результаты оценки, полученные для присвоения пятого грейда, а также производственные показатели специалистов отходят на второй план. Должность руководителя получает тот, у кого лучше развиты коммуникативные и управленческие компетенции.

1. Участие в проектной работе. Руководство проектом в нашей компании – это первый шаг на пути к управленческой должности. В ходе внедрения технологии или начала обслуживания нового клиента нужно демонстрировать умение слушать и извлекать информацию, планировать работу (свою и коллег), прогнозировать риски, давать обратную связь. Навыки проектного менеджмента оценивает руководитель и другие специалисты, взаимодействующие с ним.

Приведу пример. Сотрудники отдела по развитию бизнеса занимаются поиском заказчиков, отвечают на звонки и письма, готовят коммерческие предложения, а после заключения договора передают клиента другим подразделениям, которые занимаются его обслуживанием. Один из работников не останавливался на этапе заключения договора и всегда поддерживал контакт с клиентом на протяжении длительного времени, помогал в решении возникающих проблем. Клиенты воспринимали данного сотрудника как менеджера их проекта. Это замечали все участники процесса и руководители департаментов. Поэтому сотрудника перевели в отдел управления проектами, и сейчас он уже возглавляет его, координируя самые крупные, а также международные проекты.

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

2. Способность ладить с людьми. Если в подчинении у сотрудника будет до 30 специалистов, то нужно уметь найти подход к каждому. Если человек не может наладить коммуникации с ближайшими коллегами, то каким бы высококвалифицированным специалистом он ни был, ему не стать хорошим руководителем. Чтобы оценить эту способность, мы ежегодно проводим опрос «360о»: рассылаем всем работникам, взаимодействующим с интересующим нас человеком, анкету, в которой они могут оценить в баллах его коммуникативные навыки, отметить достоинства и недостатки. Если речь идет о сотрудниках департамента по работе с клиентами и отдела развития бизнеса, их анкеты мы просим заполнить также клиентов. Отзывы хранятся вместе с жалобами и благодарностями в отделе кадров.

3. Стремление быть наставником. В компании принято, что более опытный сотрудник помогает новичку, обучает его. Быть наставником – не обязанность, а возможность для всех желающих, к тому же мы выплачиваем премии за обучение других. Навыки наставника помогают стать хорошим управленцем. Приведу пример. Специалист по кадровому учету несколько лет работала в отделе кадровых услуг. Раньше она была преподавателем, поэтому с удовольствием выполняла функции наставника. Даже когда сотрудники работали уже самостоятельно, они продолжали обращаться к ней за советом в области законодательства. В итоге директор департамента принял решение создать новый отдел методологии, сделав популярную наставницу его руководителем – так много было к ней вопросов.

4. Понимание своей роли в бизнес-процессах. Если сотрудник не интересуется деятельностью других отделов, не задает вопросы, не взаимодействует с людьми, контакт с которыми не подразумевается его прямыми обязанностями, то, скорее всего, он не понимает, как работает бизнес в целом и едва ли станет руководителем. В нашей компании 70% топ-менеджеров и управленцев начинали с рядовых должностей. Например, коммерческий директор – с позиции секретаря. Она помогала бухгалтеру делать проводки, демонстрируя тем самым интерес к бухгалтерской работе и стремление помогать коллегам. Вскоре она перешла в отдел продаж, а со временем возглавила его. Другой пример: руководитель самого крупного производственного департамента компании начинал работу с должности курьера.

Как выявлять лучших сотрудников

Аркадий Хохлов,Исполнительный директор и соучредитель компании Fast and Shine, Москва

Идеи новых направлений бизнеса появляются постоянно, однако людей, которые могли бы их возглавить, не хватает. Поэтому разработку новых проектов мы начинаем, только выявив в компании подходящего сотрудника. Будущих лидеров определяем на собеседовании и совещании.

Собеседования. Для нас важен уровень образования. Все работники управляющего офиса получили или получают высшее образование, причем 80% – в естественнонаучной области или в точных науках. В основном это выпускники либо студенты престижных вузов. Такие университеты учат решать поставленные задачи.

Традиционный вопрос на наших собеседованиях: какую самую сложную задачу соискатель выполнил в прошлом. Например, один сотрудник, который сейчас отвечает за бизнес-планирование, учась еще на втором курсе МГУ создал локальную сеть. Через нее он за плату предоставлял другим студентам видеозаписи лекций и семинаров (по запросу шел в нужную аудиторию в назначенное время, ставил на стол видеокамеру и записывал лекцию или нанимал для этого студентов других курсов; затем передавал запись по созданной сети). Полгода назад у нас открылась своя служба такси «Банана-такси» (по данным «Яндекса», сегодня она входит в десятку среди 600 работающих в Москве служб по числу обрабатываемых заказов в сутки). Этим непрофильным бизнесом руководит тот самый студент. Сейчас он учится на четвертом курсе, но уже является полноценным партнером нашей компании (имеет долю в бизнесе).

Как провести собеседование: пошаговый алгоритм

Совещания. Ежемесячные совещания всех сотрудников центрального офиса – отличный инструмент для оценки потенциала подчиненных. И вот почему.

Каждый работник на совещании соглашается с определенными задачами на месяц, квартал. На следующем собрании видно, кто и как выполнил свою задачу.

Сотрудники рассказывают о своих идеях, комментируют процессы, в которых задействованы: что можно изменить, как повысить эффективность. Так становится ясно, кто по натуре инициатор, а кто исполнитель.

Каждый сотрудник управляющего офиса должен понимать как свои задачи на перспективу, так и стратегию компании. Степень этого понимания видна по тому, насколько активно менеджер включается в обсуждение вопросов.

Пример. Стратегия развития выездных автомоек изначально подразумевала передвижение специалистов на брендированных автомобилях. Мы предполагали, что клиент оценит, если мойщик приедет на маленькой чистой машине с нашей символикой. Но на одном из собраний рядовой менеджер отдела выездной мойки выдвинул идею, что часть специалистов все-таки должны передвигаться на общественном транспорте. Это существенно оптимизирует затраты выездной службы и не сильно повлияет на отношение клиента к тому, на каком транспорте добрался мойщик, так как для заказчиков важнее другое: время приезда специалиста и качество выполненной работы. В итоге менеджер получил повышение до ведущего специалиста и попал к нам на заметку.

Одним из методов мотивации работников, равно как и оптимизации рабочего процесса, является повышение в должности. Но несмотря на то, что для работника решение повысить его в должности является, как правило, желанной процедурой, в некоторых случаях её неправильное проведение может обернуться негативными последствиями для работодателя, руководителя, кадрового специалиста или бухгалтера. Поэтому знать о том, как повысить работника в должности, и каким именно образом следует оформить повышение, следует всем сторонам трудовых взаимоотношений, связанным с означенным действием.

Повышение в должности – законы и нормативная база

На территории Российской Федерации ключевым нормативным документом, который регулирует практически все существующие аспекты трудовых взаимоотношений, является Трудовой кодекс РФ. Однако непосредственно вопросы повышения в должности не рассматриваются ТК РФ в прямом виде. Тем не менее, существующей правовой базы достаточно для того, чтобы провести всю процедуру без ошибок и возможных неприятных последствий для каждой из сторон трудового договора. Для этого следует обратить внимание на следующие нормативные положения законодательства:

• Ст. 57 ТК РФ. Данная статья регулирует содержание и основные принципы его составления. При этом её нормативы требуют обязательного указания обязанностей работника по должности, времени работы, системы оплаты труда и могут включать в себя и иные нюансы. При этом в случае с повышением должностная и трудовая функция работника в любой ситуации будут подлежать , а значит – изменяться должно и содержание трудового договора.
• Ст. 66 ТК РФ. В нормативах этой статьи ТК РФ закрепляется необходимость ведения при наличествующих трудовых взаимоотношениях, а также внесения изменений в данном документе, в том числе и при изменении должности работника, например, при его повышении. Также есть и исключения при которых внесение записей о повышении не является обязательным – сотрудники сами решают, стоит ли им вносить информацию о работе по в книжку.
• Ст. 72 ТК РФ. Принципы означенной статьи регламентируют порядок внесения изменений в уже существующие и надлежащим образом оформленные трудовые взаимоотношения между сторонами. В частности, она регламентирует обязательное согласие обоих сторон на любые изменения первоначального трудового договора – и повышение не является исключением из данного правила.
• Ст. 72.1 ТК РФ. Таковой статьей регулируется порядок на другую работу. С точки зрения положений означенной статьи, переводом считается любое изменение трудовой функции, обязанностей или места работы сотрудника и перевод, который не является временным, всегда должен осуществляться только с согласия самого работника. Соответственно – повышение всегда связано с изменением трудовых функций работника, и регламентируется положениями означенной статьи ТК РФ.

Действующее законодательство в отношении некоторых категорий сотрудников может предполагать определенные ограничения возможностей работодателя по повышению сотрудников. Это может касаться как условий работы, например, если новые условия будут более вредными или предполагать наличие опасных факторов, работать с которыми сотруднику нельзя, так и самого характера работы. Например, особый порядок повышения предполагается при работе в органах МВД и на государственной или муниципальной службе.

Как можно понять из требований ТК РФ, повышение в должности сотрудника нельзя производить без его прямого и информированного согласия. Это – главное требование, которое обязательно для соблюдения работодателем.

В некоторых случаях работники могут не хотеть продвигаться по должности, например – если новые обязанности покажутся для них слишком сложными, если они не захотят брать на себя дополнительную ответственность, или по иным причинам. И принуждать их к изменению трудового договора работодатель не вправе, а самостоятельное повышение в должности без согласия работника может в итоге привести к негативным последствиям, в том числе и к судебному спору.

Как оформить повышение в должности – порядок действий

В вопросах того, как оформить повышение в должности, работодателю следует следовать установленным законодательно нормативам – в таком случае он сможет как эффективно организовать трудовую деятельность на предприятии, так и не быть привлеченным к ответственности за нарушение трудового законодательства. Несмотря на то, что конкретные особенности означенного процесса могут серьезно отличаться в зависимости от организационных нюансов каждого конкретного предприятия, в общем виде можно применить достаточно простую пошаговую инструкцию. В частности, процедура повышения в должности работника может выглядеть следующим образом:

Если при повышении работник получает должность, которая ранее не присутствовала на предприятии – данную должность перед повышением необходимо внести в должностной распорядок предприятия и зафиксировать в иных локальных нормативных актах.

Особенности повышения работника в должности и ответственность за повышение без согласия

Если работник был повышен в должности без его личного согласия, то он всегда может обратиться с жалобой в трудовую инспекцию. При этом, если данное обращение не даст результатов, у сотрудника будет право подать иск на работодателя в суд, и работодатель будет привлечен к ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ. Работнику в данном случае может быть назначена компенсация морального ущерба и компенсация вынужденных прогулов в связи с судебным разбирательством.

Однако помимо ответственности за повышение в должности без согласия работника, данная процедура имеет и ряд иных нюансов, на которые следует обращать внимание обеим сторонам трудовых взаимоотношений. В первую очередь, работникам следует помнить, что законодательство не обязывает работодателя при повышении в должности устанавливать более высокую оплату труда – это просто распространенная практика эффективной организации труда, а не требования законодательства.

Соответственно, сотруднику, прежде чем давать согласие на повышение, необходимо ознакомиться с документами, регламентирующими предлагаемую ему должность и положениями дополнительного соглашения к трудовому договору, чтобы убедиться в фактической пользе подобной процедуры.

Иногда сотрудники готовы на повышение в должности без повышения оклада, например, в случае, когда они хотят получить новую запись в трудовой книжке и поднять свой фактический стаж при работе в какой-либо конкретной должности, что может впоследствии помочь им при новом трудоустройстве.

Принимать непосредственное решение о повышении сотрудника в должности имеет право любое уполномоченное работодателем на таковые действия лицо. То есть, в некоторых случаях вся процедура повышения проводится, например, непосредственным руководителем сотрудника и кадровыми специалистами организации. Это позволяет значительно упростить организацию труда в крупных компаниях и предоставить эффективные средства для управления отдельным структурным подразделениям.

Установленных законодательно форм дополнительного соглашения о повышении в должности к трудовому договору, приказа о повышении или иных связанных с данной процедурой документов не предусмотрено – то есть, они составляются работодателем в свободной форме. Ключевым требованием является лишь согласие сотрудника с его фактическим изменением трудовых прав и обязанностей и, возможно, новыми должностными инструкциями.

Перед подписанием дополнительного соглашения к трудовому договору сотрудник вправе ознакомиться со всеми своими новыми обязанностями и правами, а отказ в предоставлении ему таковой возможности также является незаконным. Именно поэтому необходимо иметь официально оформленную в нормативных актах предприятия должность до того, как ее начнет занимать какой-либо сотрудник, так как впоследствии внесение изменений в должностной график может потребовать куда больших усилий со стороны работодателя, а сотрудник будет вправе отказаться от их принятия.

Главное - обойтись без нытья, шантажа и жалоб на тяжёлую жизнь. «Секрет» спросил начальников и рекрутеров о том, как добиться продвижения по карьерной лестнице, и публикует лучшие советы.

Алёна Владимирская

Руководительница проекта «Антирабство»

Во-первых, никогда не аргументируйте просьбу о повышении личными причинами! «Родился сын», «ипотека у меня», «давно не поднимали» - это никого не волнует. Во-вторых, никогда не упоминайте в разговоре с начальником общеэкономические причины - например, инфляцию или курс доллара. Лучше приведите боссу два-три личных достижения, которые отразились на доходах компании. Перед встречей с ним оцифруйте все свои результаты за последние один-два года исходя из того, что важного вы сделали для бизнеса. И узнайте, сколько стоит сейчас на открытом рынке ваша позиция с аналогичным опытом работы. В этом помогут зарплатные обзоры, которые регулярно публикуют кадровые агентства. С этими двумя аргументами - достижениями и рыночной стоимостью позиции - и приходите к руководителю.

Анна Чуксеева

Шеф-редактор сайта Rabota.ru

Мой опыт показывает, что сотрудников, как правило, повышают либо за профессионализм, либо за лояльность. У меня были звёздные подчинённые, которые работали исключительно на своё резюме. И это достойная карьерная стратегия. Но я как начальница понимала, что они, по сути, продают себя, а не отдаются делу. Как правило, такие люди прекрасно знают, зачем выполняют и перевыполняют план, и первыми заводят речь о повышении. Они приносят бизнесу прибыль - и это прекрасно! Но их лояльность в рамках компании низкая: как только появится возможность - убегут к другому работодателю. Поэтому повышать и премировать звёзд нелогично. Большинству работодателей импонируют командные игроки, которые искренне вовлечены в бизнес-процессы. На мой взгляд, именно в них важно инвестировать. Они должны иметь возможность развиваться. Пусть пока у них и нет всех необходимых компетенций, но зато есть мотивация их получить и принести пользу компании. В конце того года мне нужно было дать характеристику двум менеджерам проекта. У первого портфолио было идеальным. Он всегда выполнял KPI. Но я видела и то, что человек всегда вовремя покидал офис и много времени уделял своим хобби. А его коллега совершал больше ошибок, но и темпы профессионального роста у него были выше. Он много общался с другими департаментами, старался узнавать больше о бизнесе в целом, задавал мне как руководительнице интересные и небанальные вопросы, стремился получить новые компетенции, а рабочие интересы иной раз ставил выше личных. Поэтому в отзывах я выделила второго больше, чем первого. Хотя, согласно формальным признакам, должна была сделать наоборот.

Кирилл Краснов

Директор системы развития бизнеса R2, «Рыбаков Фонд»

Руководство повышает тех, кому оно доверяет. Когда подчинённый приходит к боссу и просит его о продвижении по карьерной лестнице - это заведомо проигрышная ситуация. Лучше, когда работник не словом, а делом показывает свои намерения: берёт на себя ответственность, драйвит процессы, делает больше, чем подразумевают его обязанности. Я встречал людей с пятью высшими образованиями, которые с пафосом приходили в компанию, обещая золотые горы за космические условия со стороны работодателя, и ничего путного из этого не выходило. А были специалисты, которые просто начинали классно работать, и должности и привилегии не заставляли себя долго ждать. Карьерный рост - это всегда вопрос приоритетов: либо человек гонится за деньгами, либо хочет стать высокооплачиваемым профессионалом, которого уважают, ценят и у которого хотят учиться.

Олег Ряженов-Симс

Руководитель проекта «Совесть» платежного сервиса QIWI

Если вы считаете, что действительно заслуживаете повышения, скажите об этом. На такой разговор сложно решиться, но вы работаете на своё будущее, так что соберитесь. Не стоит начинать беседу с начальством с обид и личной грусти. Также рекомендую избегать в подобных диалогах ультиматумов и угроз «не повысите - уйду». Приходите с достижениями и предложениями. Обоснуйте причину своего роста, привязав её к пользе для компании.

Александр Синеркин

Владелец мебельной фабрики «Форт»

В нашей компании повышение получает тот, кто проявляет инициативу. Каждый сотрудник знает, что в любой момент может подойти ко мне и спросить, как ему увеличить свою зарплату. Больше всего я ценю в работниках амбиции, стремления и энергию. Таким всегда готов помочь с повышением. Мы садимся вместе с кандидатом и составляем план. Если это менеджер по продажам - увеличиваем для него количество звонков, поездок, встреч. Если работник цеха - повышаем нагрузку в часах, предлагаем новые задачи. Через некоторое время подводим итог. Если вижу, что сотрудник справляется, - добавляю ещё ответственности. Для него этот период - проверка на прочность. Он должен показать свой максимум, потому что хочет получить то, чего у него нет. Дополнительно я всегда рекомендую книги для саморазвития: по организации времени, продуктивности, менеджменту, лидерству. Мне важно, чтобы человек, который хочет развиваться в моём бизнесе, был разносторонней целеустремлённой личностью, умел мыслить за рамками шаблонов. Именно такие люди увеличивают прибыль бизнеса.

Евгений Потапов

Генеральный директор ITSumma

Долгое время внутри компании мы сохраняли «плоскую» организационную структуру. Новые сотрудники обычно приходили с ожиданиями карьерного роста, последовательного повышения заработков. А мы объясняли, что уже на начальном этапе платим возможный максимум. Но затем изменили правила. Людям нужны повышения. Им важно понимать, что они двигаются в правильном направлении и хорошо работают. Когда мы это поняли, то стали вводить разные уровни специалистов и вести сотрудников от минимальной зарплаты к максимальной. У нас есть два вида повышения должностей. Первый - когда нового сотрудника за хорошую работу повышают в категориях, должности, дают ему самые интересные задачи и проекты. Второй - когда работник начинает делать какие-то особенные вещи и становится понятно, что он может быть больше, чем простым сотрудником. Но тут есть другая проблема. В том кризисе, когда нас стало больше 20 человек, мы пришли к пониманию, что что нужны менеджеры. И попали в классическую ловушку: сделали менеджерами сотрудников, которые хорошо работают на своей должности в роли исполнителя. Делать так, конечно, нельзя несмотря на то, что первая мысль, которая возникает в голове: он так хорошо помогает, хорошо работает, значит, сможет ещё помочь управлять другими людьми. Сотрудник необязательно должен быть хорошим специалистом, чтобы стать хорошим менеджером, на это надо обращать внимание и переводить его в должности. С теми людьми, которых мы сделали менеджерами, многое поменялось. Например, один был начальником системных администраторов - сначала просто работал с ними на равных, несколько лет спустя понял, что такое управлять, ему стало это интересно, и он снова стал менеджером. Другого мы повысили до исполнительного директора, он очень много работал и многое делал сам, выгорел и вообще ушёл от нас на год, а потом вернулся простым исполнителем - отлично сейчас работает.

Игорь Шулинин

Директор российского подразделения сети коворкингов Workki

Фотография на обложке: «Двадцатый Век Фокс СНГ»