Деловое общение и психология коллектива. Управление в зависимости от уровня зрелости сотрудника Приемлемый уровень зрелости подчиненных

Самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Что такое "зрелость"

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Четыре степени зрелости группы

Начальный . На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать "Давать указания".

Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке.

Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы - минимум на один уровень.

Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

Поведение лидера

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал.

Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя .

Поведение лидера в модели Херси/Бланшара рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

Директивный стиль ("Давать указания")

Это руководство через конкретные указания - вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

Когда актуален : директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.

Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать"Давать указания".

Наставнический стиль ("Продавать")

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Когда актуален :на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.

Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как "Продавать".

Поддерживающий стиль ("Участвовать")

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая - на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Когда актуален : когда группа достигает средней степени зрелости , то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.

Особенности: э тот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля "Участвовать".

Делегирующий стиль ("Делегировать")

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Когда актуален :высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.

Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства "Делегировать".

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером

П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и желание членов группы нести ответственность за свое поведение.

1) профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

" Hersey Р., Blanchard К. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. Febr. P. 1-15.

• 2) мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологической готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

• члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу, у них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах;
• члены группы не способны выполнить порученную работу, но хотят это сделать, у них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки;
• члены группы способны, но не хотят выполнять работу;
• члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля
• (табл. 6).

Таблица 6

Соответствие стиля руководства уровням зрелости сотрудников в модели П. Херси и К. Бланшара

лидер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности. Тем самым в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль руководства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональная и мотивационная зрелость членов группы.

В дальнейшем К. Бланшар пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе стадиям формирования профессиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование и управление профессиональной командой».

В заключение полезно еще раз отметить, что не существует абсолютно эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существуют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и неэффективные в других. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стилями и разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией, важными компонентами которой являются уровень развития и особенности коллектива, характер решаемой задачи и сроки ее исполнения.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Опишите характеристики авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.
• 2. Охарактеризуйте ситуационные преимущества и недостатки различных стилей руководства, описанных К. Левиным.
• 3. Опишите стилевые характеристики двумерной модели руководства Р. Блейка и Дж. Моутона.
• 4. Какие стили описаны в модели П. Херси и К. Бланшара и как они взаимосвязаны с уровнем зрелости членов группы?

• Указывающий (предписывающий) стиль эффективен в ситуации,когда члены группы не способны и не хотят нести ответственностьза свою работу. В этом случае лидер ориентирован и на задачу, ина людей, он определяет роли подчиненных, указывает им, что,как и когда сделать, мотивирует и контролирует их.
• Обучающий (убеждающий) эффективен в ситуации, когда членыгруппы не способны, но хотят выполнять порученную работу.В этом случае лидер реализует обучающее и координирующееповедение. При этом он максимально ориентирован на задачу,выполнению которой он обучает этих людей.
• Поддерживающий (участвующий) эффективен в ситуации, когдачлены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этомслучае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но снижена мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан навовлечении их в общую деятельность и побуждение к принятиюрешений.
• Делегирующий стиль эффективен в ситуации, когда члены группыи способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае

Кена Бланшара знают как автора множества трудов, видного оратора и востребованного эксперта по менеджменту. Кен Бланшар является автором или соавтором почти сорока книг. Среди них не менее 30 бестселлеров, переведённых на многие языки, в том числе бестселлера «Менеджер за одну минуту», который был продан 13-миллионным тиражом.

Кен Бланшар также известен ситуационной теорией лидерства, или теорией жизненного цикла, которую он разработал с Полем Херси. Они описали её в 1960 году в книге «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior»). Бланшар и Херси обнаружили, что не всё зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру - применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и оказывать поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий. Самое эффективное лидерство возможно лишь в случае «зрелости» руководителей.

Зрелость в данном случае подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. То есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Теория подразумевает, что есть всего четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости, и четыре уровня развития подчинённого. Первый стиль - директивный. Это руководство через конкретные указания, постановку жёстких целей и контроль над тем, как они выполняются. Этот стиль уместен для подчинённых с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на человеческие отношения.

Второй стиль - наставнический. Это лидерство через «продажу идей». Он подразумевает, что руководитель продолжит давать конкретные указания подчинённым, следить за их выполнением. Но руководитель предлагает также сотрудникам высказывать свои идеи, поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, этот стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

Третий стиль - поддерживающий. В большей мере стиль основан на участии подчинённых в принятии решений, потому что они знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако необходимо, чтобы подчинённые хотели и осознавали свою причастность к выполнению данной задачи. Поэтому стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости лидера. Это означает, что лидер только поддерживает подчинённых, повышает их мотивацию и причастность, оказывает им помощь, не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Для этого стиля характерна высокая ориентация на человеческие отношения и низкая - на задачу.

Четвертый стиль - делегирующий. Стиль характеризуется высокой степенью зрелости, так как в этой ситуации подчинённые знают, что и как делать, сознают высокую степень своей причастности к задаче, хотят нести ответственность за её выполнение.

Поэтому этот стиль уместен в ситуации со зрелым лидером. Он позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

Руководство происходит через делегирование, поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Модель Бланшара любят за её гибкий, адаптивный стиль руководства, практический подход и простоту.

Подбирая для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, модель в результате даёт:

• оптимальное решение рабочей задачи,
• высвобождение времени руководителя,
• психологически комфортное рабочее взаимодействие,
• профессиональное развитие и рост сотрудника,
• поддержание управленческой формы лидера.

Универсальное правило теории Бланшара заключается в том, что лидерство - это партнёрство, в котором за результат ответственны обе стороны, ведущий и ведомый. «Не думайте, что способны сделать всё самостоятельно. При создании проекта вы начинаете нуждаться в других для воплощения вашей идеи.

Не стоит считать себя самым умным, а других - лишь технической рабочей силой. Позвольте людям использовать свой мозг, а не только руки. Позвольте им стать частью вашей мечты и сделайте вашу мечту - их мечтой. Люди нужны для того, чтобы достичь вершины, а затем - удержаться на ней», - вот что исповедует Бланшар.

Подготовила Наталья Яковлева

Зрелость отдельных исполнителей и групп подразумевает:

1. способность нести ответственность за свое поведение;
2. желание достичь поставленной цели;
3. знания и опыт исполнителей в отношении конкретной задачи.

Зрелость исполнителей рассматривается как характеристика конкретной ситуации. Она представляет континуум от незрелого до зрелого.

Выделяют четыре дискретных уровня зрелости:

«низкий» (НЗ), «умеренный» (УЗ), «хороший» (ХЗ) и «высокий» (ВЗ).

Различают четыре стиля поведения руководителя, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Такими стилями поведения являются стили «указания», «поддержки», «участия», «делегирования».

В этих стилях поведения руководитель ориентируется на континуум стиля руководства от ориентации на задачу до ориентации на человека.

Стиль «указания» требует ориентации руководителя больше на задачу, чем на человеческие отношения.

Здесь он уместен потому, что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль «поддержки» направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как не обладают хорошим уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль «участия» ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль «делегирования» сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность.

Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами. При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель.

Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

Вконтакте

И нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?

«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»

Конфуций

О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.

В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.

Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.

В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.

И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.

Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.

Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.

«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.

«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.

«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.

«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.

Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.

С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:

1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);

2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);

3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);

4 степень - сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).

Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.

Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».

Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.

Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.