Система процесс в организации бизнеса. Мифы управления бизнес процессами

BPMS (Business Process Management Suite ) – это класс программного обеспечения для управления бизнес-процессами и административными регламентами (употребляются также термины BPM-система и просто BPM). Использование BPMS позволяет организовать эффектинное взаимодействие между управленцами и ИТ-специалистами, лучше использовать существующие и ускорить разработку новых информационных систем. Основные функции BPMS - моделирование, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Основываясь на данных мониторинга, организации выявляют узкие места и усовершенствуют свои бизнес-процессы. Цикл управления замыкается, когда при помощи BPMS измененные бизнес-процессы оперативно внедряются в эксплуатацию.

Решения в области Business Process Management (BPM) позволяют компании произвести оптимизацию бизнес-процессов, используя существующие приложения. Как правило, решение BPM - это комплекс открытых, основанных на стандартах компонентов для моделирования, выполнения, управления и оптимизации бизнес-процессов, а также интеграции корпоративных приложений.

Создаваемые в рамках интеграции приложений сервисы являются «кирпичиками», из которых можно строить последовательность выполнения в интегрированной системе «сквозных» бизнес-процессов, объединяющих процессы различных функциональных областей. Система BPM обеспечивает формирование последовательности автоматически выполняемых шагов бизнес-процесса и правил взаимодействия приложений (передачи информации) на каждом из этих шагов. Модули BPM ведущих производителей интеграционных платформ предоставляют возможность проектирования, разработки, тестирования, исполнения, отслеживания и управления бизнес-процессами. Приложения класса BPM служат удобным инструментом модификации интегрированной информационной системы в условиях изменения (реинжиниринга) бизнес-процессов предприятия.

Рисунок 8.5 – Бизнес-схема предприятия

Основная идея BPM-системы предельно проста.

Берем описание бизнес-процесса (наподобие тех, что давно и успешно создаются специалистами по реинжинирингу бизнес-процессов) и отслеживаем его выполнение при помощи специализированной компьютерной программы.

Традиционный способ автоматизации бизнес-процессов - разработка или приобретение готового прикладного программного обеспечения. Однако на практике прикладные программы автоматизируют только часть шагов бизнес-процесса, а главное - внесение даже небольших изменений в схему бизнес-процесса означает необходимость перепрограммирования и большие затраты времени. В результате прикладные программы не успевают обновляться в том темпе, который диктуют изменяющиеся условия бизнеса и потребности самого предприятия. Изначально BPM-системы появились как решение именно этой конкретной проблемы.

Суть BPM-решения заключается в том, что бизнес-процесс описывается на языке, который может непосредственно исполняться специализированной программой.

Составные части BPMS. Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент, соответствующих хорошо известным стадиям жизненного цикла бизнес-процесса: проектированию, исполнению, мониторингу.

Проектирование. Под проектированием понимается разработка схемы бизнес-процесса. В состав BPM-системы обычно входят:

1. Графический дизайнер для рисования схемы бизнес-процесса
2. Репозиторий для ее хранения и организации совместного доступа

Возможность моделировать бизнес-процесс при помощи графического редактора является принципиальной особенностью BPM-систем: проектирование бизнес-процесса должен выполнять бизнес-аналитик без участия программиста.

Процедура создания модели бизнес-процесса мало чем отличается от привычной для бизнес-аналитиков процедуры рисования схем. Нарисовать шаги, описать бизнес-логику, определить группы пользователей и перечень вводимых на каждом шаге реквизитов.

Результат сохраняется на сервере, после чего процесс может быть инициирован. При необходимости в схему можно вносить изменения, не прибегая к помощи программистов. Альтернативно, схема бизнес-процесса может разрабатываться в каком-либо из традиционных средств моделирования бизнес-процессов и переноситься в BPM-систему при помощи импорта-экспорта.

Исполнение. Ядром BPM-системы является его «движок» (BPM Engine). Он стартует экземпляры бизнес-процессов, отслеживает смену их состояний, хранит значения реквизитов, выполняет бизнес-правила. Если сравнить схему бизнес-процесс с нотами, игра по которым производит приятную для слуха мелодию, то BPM Engine - это механическое пианино, играющее по этим нотам.

Ядро BPM-систем предоставляет также интерфейсы для стыковки с внешними приложениями - специальные адаптеры, вебсервисы, драйверы для доступа к реляционным базам данных или к другим источникам данных. Использование этих интерфейсов зависит от типа бизнес-процесса:

1. Относительно небольшую долю составляют бизнес-процессы, которые BPM-система может выполнить полностью автоматически, запустив ряд специализированных программ. Например, интернет-провайдер при активации нового клиента должен создать для него учетную запись на сервере, добавить информацию в системную службу имен, в конфигурационные файлы веб-сервера и электронной почты и наконец, сформировать счет и отправить его пользователю вместе с уведомлением об активации сервиса. Каждая операция выполняется отдельной программой (в идеале через стандартизованный интерфейс - вебсервис), а BPMS играет роль планировщика.

Рисунок 8.6

2. Наиболее распространен тип бизнес-процессов, предполагающий как стыковку со специализированными приложениями, так и участие живых людей. Например, сотрудник финансового отдела должен зарегистрировать факт оплаты в ERP-системе как шаг бизнес-процесса реализации товара. Этот сценарий требует разработки интерфейсных программ, работающих и с контекстом бизнес-процесса (т.е. с его реквизитами), и с внешней прикладной программой или базой данных. В контексте бизнес-процесса сохраняются ссылки - номер платежки, код контрагента - по которым развернутую информацию можно извлечь из внешнего приложения или базы данных на следующих шагах бизнес-процесса. Разработка таких комплексных приложений обычно - самая трудоемкая часть проекта BPM.

3. Наконец, существуют шаги бизнес-процессов, автоматизировать которые невозможно или слишком сложно. (Например, бизнес-процесс может включать рытье канавы - ясно, что это задача не для компьютера.) В такой ситуации BPM-система подаст пользователю сигнал о том, что ему поручено определенное задание, и будет ждать от него подтверждения о выполнении.

Ключевой элемент интерфейса пользователя BPM-системы - т.н. «персональный список задач», перечень шагов запущенных экземпляров бизнес-процессов, назначенных данному конкретному пользователю или ролевой группе, к которой он принадлежит:

Благодаря такой организации работы исполнителю за компьютером не приходится думать, с какой функцией и какого именно внешнего приложения ему пора работать: он видит перечень назначенных ему заданий, и когда он берет очередное задание себе на исполнение, нужная программа запускается автоматически.

BPM-системы предоставляют доступ через веб-интерфейс, что позволяет максимально легко вовлекать в коллективную работу сотрудников территориально удаленных подразделений и организаций-контрагентов.

Мониторинг. BPM-система осуществляет контроль бизнес-процессов двумя путями:

1. Менеджеру не приходится выяснять «на ком стрелка» - для каждого экземпляра бизнес-процесса это наглядно показывает динамически формируемое графическое изображение. Например, вот как может выглядеть графическое изображение экземпляра процесса, схема которого рассматривалась выше.

2. Зеленым цветом отмечены шаги процесса, которые выполняются в данный момент; в рассмотренном примере параллельно выполняются два шага, один из которых соответствует основной последовательности работ, а второй служит для контроля процесса его инициатором. Красные стрелки показывают пройденный маршрут.

3. BPM-система накапливает ценную статистику о параметрах выполнения экземпляров бизнес-процессов: интенсивность (число экземпляров в неделю или месяц), продолжительность (время от запуска до завершения), нагрузка на отдельных специалистов (число и продолжительность выполненных заданий).

BPM-системы, как правило, предоставляют базовый набор отчетов по показателям бизнес-процессов. На их основе могут быть сконструированы т.н. «ключевые показатели эффективности» (KPI, Key Performance Indicators), которые, в свою очередь, могут быть увязаны с «системой сбалансированных показателей» (BSC, Balanced Scoreсard).

Архитектура типового BPMS. Решения BPM используют инжиниринг закрытого цикла для выявления разрывов в процессах, что дает Вашей компании возможность контролировать полный жизненный цикл бизнес-процессов. В результате Вы получаете быструю и гибкую платформу, основанную на существующих приложениях, которая позволит вам оперативно реагировать на новые требования бизнеса и повышать производительность.

Рисунок 8.7

Системы управления бизнес-процессами обеспечивают существенные преимущества на двух уровнях. Первый уровень - стратегический, он включает такие преимущества, как связь между повседневной деятельностью компании и ее стратегическими установками. Второй уровень - количественный: это те преимущества, которые можно посчитать или измерить, например, экономия миллионов долларов или сокращение сроков, например, ввода и согласования договоров с дней до нескольких минут. И еще одно преимущество, может быть, самое важное - изменение атмосферы в коллективе, ориентация сотрудников на повышение эффективности их труда, информированность о том, как их действия влияют на общий результат и в целом на положение компании на рынке, а также более быстрая и активная реакция на изменения в конкурентной среде.

Области применения. В основе систем управления бизнес-процессами лежит процессный подход, и они наилучшим образом подходит в первую очередь для автоматизации процессов ориентированных на клиента и сквозных бизнес-процессов Компании.

Чаще всего системы управления бизнес-процессами применяются при автоматизации сложных сквозных бизнес-процессов, включающих несколько подразделений компании и функции многих существующих информационных систем, подчиненных одной общей цели.

Другим распространенным случаем является автоматизация тех областей, для которых нет готовых, хорошо зарекомендовавших, либо относительно доступных готовых решений.

Также системы управления бизнес-процессами могут быть полезны при необходимости быстрой (от одного до нескольких месяцев), точечной автоматизации какого-либо критическиважного бизнес-процесса Компании.

Размещено на сайте 07.05.2009

При рассмотрении основных аспектов управления бизнес-процессами автор исходит из базовых принципов процессного подхода, который коротко можно сформулировать как «систематическую идентификацию и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечение их взаимодействия» 1 . Как следствие, значительное внимание уделено непосредственно проблемам идентификации и управления. Рассматриваются вопрос о согласовании процессного подхода с традиционным функциональным подходом и возможности оптимизации процессно-функциональной структуры организации.

В.А. Лопатин, Внешэкономбанк

Введение

Словосочетание «управление бизнес-процессами» (УБП) стало активно использоваться в литературе относительно недавно, с середины 90-х годов прошлого столетия, практически одновременно с английским аналогом Business Process Management (BPM).

В свою очередь, BPM появился в противовес BPR (Business Process Reengineering), что означает реинжиниринг бизнес-процессов, или «принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» 2 .

Противопоставление было вызвано проблемами, которые сопровождали проекты радикально-кардинального BPR, и попытками специалистов найти иные пути развития процессной концепции.

С момента своего появления BPM редко рассматривался только как направление менеджмента. В частности, среди его определений можно встретить следующие:

Достижение целей организации посредством совершенствования, управления и контроля основных бизнес-процессов 3 ;

Систематический и структурированный подход к анализу, совершенствованию, контролю и управлению процессами с целью совершенствования качества 4 ;

Концепции, методы и технологии для поддержки проектирования, администрирования, конфигурирования, исполнения и анализа бизнес-процессов 5 ;

Метод эффективного выстраивания организации в соответствии с пожеланиями и нуждами клиентов 6 .

В отличие от BPM его российский аналог — УБП — прежде всего рассматривается с позиций управления, хотя авторы и стараются не давать УБП определений (возможно, чтобы не войти в противоречие с оригиналом).

В современном варианте BPM и УБП являются развитием идей процессного подхода, получившего распространение в многочисленных системах менеджмента качества и в методах проектирования и реинжиниринга процессов. Они интегрируют наиболее адекватные, результативные и эффективные методы всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control), всеобщего менеджмента качества TQM (Total Quality Management), реинжиниринга бизнес-процессов BPR, непрерывного совершенствования Kaizen, производства «шесть сигм» Six Sigma, «бережливого производства» Lean Production и т.д.

Интерес к BPM/УБП постоянно растет, что выражается в увеличении спроса на специалистов по бизнес-процессам, издании многочисленной специальной литературы, включении BPM/УБП в программы MBA, проведении разнообразных семинаров и конференций и т.д. Основные причины интереса, как можно предположить, следующие:

— менеджеры поверили, что процессный подход способен обеспечить компаниям поступательное развитие, стабильную прибыль и значительные конкурентные преимущества;

— специалисты на личном опыте убедились, что использование концепции бизнес-процессов позволяет создавать более эффективные инструменты управленческого планирования, учета и контроля;

— на рынке появился новый тип программного обеспечения — BPMS (Business Process Management System), который позволяет организациям разрабатывать процессно-ориентированные решения, способные объединять людей, системы и данные 7 ;

— на организации оказывают серьезное влияние консалтинговые компании, значительная часть бизнеса которых построена на продвижении идей процессного подхода и управления бизнес-процессами, и т.д.

УБП будет рассматриваться как система управления, объектом управления которой являются бизнес-процессы. Это позволяет последовательно пройти по всей цепочке управления и рассмотреть большинство элементов, включая управление системой бизнес-процессов и управление отдельным бизнес-процессом, а также управление функционированием и управление совершенствованием бизнес-процесса.

1. Основные понятия

С точки зрения системного подхода управление бизнес-процессами является целенаправленной системой с обратной связью 8 , которая обеспечивает управление объектом — совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов (системой бизнес-процессов) — с помощью управляющих воздействий, вырабатываемых некоторым субъектом управления.

На рисунке 1 показана структурная схема системы управления бизнес-процессами (СУБП), причем стрелками обозначено ее взаимодействие с внешней средой.

Обсуждение СУБП логично построить вокруг изучения следующих вопросов:

В какую систему СУБП входит как часть?

Какую функцию выполняет СУБП?

Какова внутренняя структура СУБП?

Что представляют собой элементы структуры СУБП?

Что представляет собой СУБП как система управления?

Но до обсуждения этих вопросов необходимо определиться с базовой категорией — «бизнес-процессами», что подразумевает поиск ответов еще на два вопроса: что такое бизнес-процесс и чем управление одним бизнес-процессом принципиально отличается от управления совокупностью бизнес-процессов?

А так как термин «бизнес-процесс» нельзя отнести к устоявшимся, отталкиваться придется от того факта, что бизнес-процесс представляет собой нечто производное от процесса. В связи с этим обсуждение начнется с рассмотрения понятий «процесс», «система процессов» и «идентификация системы процессов», что обеспечит возможность перейти затем к обсуждению отличительных особенностей бизнес-процессов.

На рисунке 2 показана общая схема построения и функционирования системы управления бизнес-процессами, начиная от определения терминов и заканчивая реализацией решения по совершенствованию отдельного бизнес-процесса.

1.1. Процесс

Термин «процесс» широко используется в управленческой практике. Однако это не означает, что его содержание абсолютно понятно и не вызывает вопросов. Поэтому для начала рассмотрим словарное толкование термина, предполагая, что он будет применяться к таким повседневным банковским выражениям, как «процесс управления», «процесс кредитования», «инвестиционный процесс», «процесс валютного контроля», «процесс обучения», «процесс автоматизации» и т.д.

Слово «процесс» произошло от латинского слова processus (продвижение) и означает 9:

1) ход какого-либо явления, последовательную смену состояний, стадий развития и т.д.;

2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата, например производственный процесс.

В первом случае речь идет об изменении состояния одного или нескольких объектов. В качестве объектов могут выступать вещи, документы, информация, люди и т.п.

Во втором случае речь идет о действиях одного или нескольких субъектов, направленных на достижение результата. Субъектами обычно являются люди, подразделения и иногда машины 10 .

Может сложиться впечатление, что речь идет о двух совершенно разных видах процесса. Но если заметить, что любое изменение объекта есть результат какого-то действия, а результат любого действия можно выявить только по изменению состояния какого-либо объекта, то становится ясно, что оба значения слова «процесс» взаимозависимы.

На самом деле речь идет не о двух видах процесса, а о двух представлениях (аспектах) одного процесса:

— объектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на состояния объектов, задействованных в процессе;

— субъектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на действия субъектов, участвующих в процессе.

Кстати, действия могут быть самые разные, и среди них могут быть такие, которые уничтожают одни объекты и создают вместо них другие.

Термин «процесс» обозначает некоторую субстанцию, которая достаточно сложна в понимании, так как любые знания о процессах можно получить только через состояния и действия вовлеченных в процесс объектов и субъектов.

Фактически мы вынуждены рассматривать не реальные процессы, а их модели, то есть их описания на каком-либо формализованном языке. Например, описания действий и состояний субъектов и объектов в виде текстов на русском, английском и других языках. Или диаграммы представлений процессов, например объектно-центрированные Object-Centered View и субъектно-центрированные Process-Centered View в нотации IDEF3 11 .

Можно создать модель процесса, а потом попытаться запустить (развернуть) процесс в соответствии с этой моделью. Субъекта, который разворачивает процесс, называют владельцем процесса. Владельцу потребуются другие субъекты, которые будут действовать в соответствии с установленными моделью требованиями, и объекты, которые будут переходить из одного состояния в другое в соответствии с представлениями, заложенными в модель.

Заметим, что, если сначала строится модель процесса, а затем в соответствии с моделью запускается реальный процесс, в модель нежелательно включать описания конкретных объектов и субъектов, а лучше ограничиться типами объектов и субъектов с указанием требований к их характеристикам. Это позволит на этапе развертывания процесса использовать любые объекты и субъекты, удовлетворяющие заданным требованиям.

При этом, если на основе одной и той же модели могут создаваться несколько процессов, включать в модель описания реальных объектов вообще нельзя, так как конкретный объект не может принадлежать одновременно нескольким реальным процессам.

В последнем случае каждый реальный процесс называют экземпляром процесса и, чтобы отличить его от других процессов, присваивают ему номер. А чтобы подчеркнуть повторяющийся характер действий по развертыванию процесса, модель процесса называют шаблоном процесса (рис. 3).

В качестве примера рассмотрим процесс «обработка платежного поручения», модель которого включает двух субъектов (клерка и менеджера банка) и один объект — платежное поручение. Субъекты последовательно совершают действия «получение», «проверка», «авторизация» и «исполнение». А объект последовательно проходит состояния «получено», «проверено», «авторизовано» и «исполнено».

На рисунке 4 показана модель процесса, созданная в виде диаграмм объектно-центрированного и субъектно-центрированного представлений в нотации IDEF3.

В данном примере экземплярами процесса являются фактические процессы обработки платежных поручений, отличающихся платежными реквизитами, а в качестве шаблона процесса выступает модель, изображенная выше в виде диаграмм.

Допустим, шаблон создавался в предположении, что платежные поручения бывают только на бумажном носителе. Если платежное поручение будет представлено в электронном виде, в рамках данного шаблона его будет невозможно обработать, и оно будет отвергнуто. Чтобы распространить процесс на такие платежные поручения, шаблон необходимо усовершенствовать. В частности, в него необходимо будет включить проверку вида документа и действия клерка и менеджера при обработке электронного документа.

Экземпляры процесса, созданные владельцем, как правило, не могут продолжительное время находиться в полном соответствии с шаблоном. Небольшие отклонения действий субъектов от предусмотренных моделью и неточно спрогнозированная реакция объектов на действия субъектов — все это накапливается и приводит к тому, что постепенно параметры объектов экземпляров процесса будут отклоняться от величин, заданных шаблоном.

Чтобы исправить ситуацию, владелец процесса должен управлять экземплярами процесса — изменять действия субъектов процесса с целью корректировки состояний объектов. Для этого он должен знать, какие параметры и как необходимо изменять в том или ином случае. А это означает, что шаблон процесса должен содержать алгоритм управления.

Если для некоторой внештатной ситуации алгоритм управления не предусмотрен, развертывание процесса может идти непредсказуемым образом. Чтобы избежать подобного результата, при построении шаблона пытаются учесть все возможные варианты развития событий и включить их обработку в шаблон. Но такой подход имеет как минимум три недостатка:

1) даже очень сложные шаблоны не могут предусмотреть все ситуации;

2) чем сложнее шаблон, тем больше ошибок моделирования;

3) чем сложнее шаблон, тем сложнее находить и исправлять дефекты модели.

В качестве альтернативного пути можно предусмотреть использование некоторого набора алгоритмов управления общего характера, не привязанных к конкретным ситуациям. Такие алгоритмы включают в шаблон процесса и называют бизнес-правилами.

Примером бизнес-правил может служить алгоритм управления, завершающий выполнение экземпляра процесса с нулевым результатом, в случае критичных отклонений от шаблона. Другим бизнес-правилом может быть алгоритм, предусматривающий в критической ситуации обращение к эксперту или руководителю более высокого ранга.

1.2. Идентификация процессов

В общем случае под идентификацией понимается установление тождественности неизвестного объекта известному на основании совпадения признаков. В случае идентификации процессов речь идет о выявлении объектов, которые обладают признаками процесса. В связи с этим, используя результаты предыдущего раздела, дадим формальное определение термину «процесс».

Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий субъектов и обусловленных этими действиями изменений состояний объектов, которая:

а) существует ограниченное время (процесс имеет начало и окончание);

б) позволяет выделить каждый объект, существовавший до первого действия, изменившего состояние объекта (ресурс процесса) и само первое действие (вход процесса);

в) позволяет выделить каждый объект, продолживший существовать после последнего действия, изменившего состояние объекта (продукт процесса), и само последнее действие (выход процесса).

Если применить это определение к организации (модели организации), можно выявить огромное количество разнообразных процессов (моделей процессов), отличающихся по временным характеристикам, внутреннему строению и масштабу.

Совершенно ясно, что выходы этих процессов либо будут переходить во входы других процессов, либо будут упираться в потребителей продуктов организации. А входы процессов либо будут являться продолжением выходов других процессов, либо будут замыкаться на поставщиков ресурсов организации (если выход какого-то процесса внутри организации не переходит во вход другого процесса или не упирается в потребителя, то продукты этого процесса требуют утилизации или специфического потребителя).

При выделении процессов возникают две проблемы.

Во-первых, любой процесс можно разбить на более мелкие процессы, так как любое действие можно разбить на более мелкие действия.

Например, выдачу кредита можно представить в виде шести действий:

1) получение документов заемщика;

2) проверка документов;

3) анализ документов;

4) получение согласия кредитного комитета;

5) заключение договоров;

6) предоставление средств в распоряжение заемщика.

В то же время любое из указанных действий является совокупностью более мелких действий. Например, заключение договоров включает заключение кредитного договора, договора залога и др., а заключение кредитного договора — подготовку проекта договора, согласование договора и подписание договора. И так далее.

Во-вторых, существует множество вариантов выделения процессов одного масштаба, так как действие, лежащее на границе двух последовательных процессов, можно включить в любой из двух процессов.

Например, анализ документов заемщика может заканчиваться на этапе подготовки экспертного заключения, а может включать подготовку проекта решения кредитного комитета, хотя последнее действие можно включить и в совокупность действий по получению согласия кредитного комитета.

Внесение изменений в проект договора можно включить как в совокупность действий по подготовке проекта договора, так и в совокупность действий по согласованию договора.

Перечисленные проблемы приводят к тому, что идентификация процессов носит субъективный характер, а качество идентификации зависит от опыта и квалификации лица, проводящего идентификацию.

1.3. Система процессов

Существует огромное количество определений термина «система». Одни обращают внимание на совокупность элементов и связей между ними. Другие выделяют целостность системы. Третьи рассматривают систему как средство для выражения проблемы и т.д. 12

В данной статье под системой понимается представление реального объекта в виде совокупности элементов и связей между ними, позволяющее решать определенный круг задач, связанных с объектом, и сохраняющее целостность объекта.

Система всегда является подсистемой некоторой большей системы и в рамках этой большей системы решает определенные задачи. В частности, система процессов является подсистемой системы управления процессами, в рамках которой представляет собой объект управления и отвечает за преобразование входных ресурсов организации в выходные продукты.

Система сохраняет целостность объекта, то есть проявляет эмерджентность 13 при представлении тех свойств объекта, которые присущи объекту в целом и не присущи отдельным его частям.

В частности, в отличие от совокупности процессов без связей и от совокупности процессов с хаотическими связями система процессов способна обеспечить преобразование ресурсов организации в продукты организации за счет логически упорядоченных связей между входами и выходами процессов.

Как правило, логическая упорядоченность связей выражается в том, что система процессов обладает вертикальной и горизонтальной структурой.

В рамках системного подхода под структурой понимается совокупность устойчивых связей между элементами системы. В случае системы процессов (СП) под вертикальной структурой подразумевается совокупность иерархических связей, а под горизонтальной — совокупность связей между входами и выходами процессов одного уровня иерархии.

Вертикальная структура СП строится с помощью декомпозиции (разбиения) процессов верхнего уровня на процессы более низкого уровня, хотя принципиально возможно движение и в обратном направлении — путем объединения (агрегации) процессов более низкого уровня в процесс более высокого уровня.

Например, всю деятельность банка как единый процесс можно разбить на процессы верхнего уровня (кредитная деятельность, деятельность по расчетно-кассовому обслуживанию, инвестиционная деятельность и т.п.), процессы верхнего уровня — на процессы второго уровня (ипотечное кредитование, потребительское кредитование, автокредитование и т.п.), процессы второго уровня — на процессы третьего уровня (получение документов, анализ документов, принятие решения и т.п.) и т.д.

Построить горизонтальную структуру существенно сложнее, так как для соединения выходов одних процессов с входами других необходимо обладать большей информацией о каждом процессе. В частности, желательно знать:

— входы, выходы, ресурсы и продукты каждого процесса;

— совокупность действий, составляющих процесс и логику осуществления действий;

— временные характеристики процесса и т.д.

Например, чтобы понимать необходимость соединения выхода процесса «осуществление валютного контроля» с входом процесса «осуществление международных расчетов», необходимо знать, что расчеты резидентов с нерезидентами являются валютными операциями, а осуществление валютных операций требует предварительной проверки документов валютного контроля и расчетных документов с точки зрения соблюдения клиентами банка валютного законодательства.

Знание структуры системы процессов позволяет осуществить классификацию процессов.

В общем случае под классификацией понимается система группировки объектов исследования или наблюдения в соответствии с их общими признаками. В случае классификации процессов речь идет о группировке процессов, входящих в СП, в соответствии с признаками, вытекающими из структуры процессов.

Наиболее часто используются системы группировки на основе иерархической (вертикальной) структуры.

Например, в соответствии со стандартом функционального моделирования IDEF0 (стандартизован Национальным институтом по стандартизации США и в 2001 г. рекомендован Госстандартом России 14) все процессы группируются по четырем уровням иерархии («деятельность», «процесс», «операция» и «действие»), к которым при необходимости могут быть добавлены еще два («субдеятельность» и «субпроцесс»).

А в соответствии с классификацией PCF (Process Classification Framework) 15 , созданной и обновляемой Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center), процессы группируются по четырем уровням иерархии («категории», «группы процессов», «процессы» и «виды деятельности») и по группам в пределах каждого уровня (12 категорий, 63 группы процессов, 229 процессов и 646 видов деятельности).

Существуют и иные виды классификаций. В частности, изучая горизонтальную структуру процессов, можно сгруппировать процессы на основные, вспомогательные и процессы управления.

Например, в PCF все 12 категорий групп процессов разбиты на две части (рис. 5). В первую часть (операционные процессы) входят процессы, составляющие основную деятельность компании по переработке входных ресурсов в выходной продукт и представленные в виде цепочки из пяти категорий групп процессов (кстати, эта цепочка является примером еще одного вида процессов — сквозных процессов): разработка видения и стратегии; разработка и развитие продуктов и услуг; маркетинг и продажа продуктов и услуг; поставка продуктов и услуг; послепродажное обслуживание.

Во вторую часть (процессы управления и вспомогательные процессы) входят оставшиеся категории групп процессов, включая: управление персоналом; управление информационными технологиями; управление финансами; приобретение, строительство и управление имуществом; управление программами защиты окружающей среды и здоровья; управление внешними связями; а также управление знаниями, улучшениями и изменениями.

В реальной жизни используется смешанная классификация, разработанная исходя из конкретных потребностей организации с использованием одной или нескольких известных классификаций. На рисунке 6 показана часто используемая классификация процессов банка, в которой деятельность 16 банка последовательно декомпозирована на направления деятельности, бизнес-процессы, виды деятельности и операции.

Заметим, что СП также можно описать с помощью шаблона и также, по шаблону, можно развернуть один или несколько экземпляров СП. Однако более одного экземпляра СП используется редко — в основном в случаях, когда по одному шаблону осуществляется тиражирование СП в дополнительных офисах, региональных представительствах, филиалах и т.п.

1.4. Система бизнес-процессов

Система бизнес-процессов (СБП) является подсистемой системы процессов организации. Основной мотив выделения СБП из всей совокупности процессов организации — уменьшение размеров и уровня сложности объекта управления на этапе управления бизнес-процессами. Выбор СБП во многом осуществляется на основании субъективных оценок, хотя и существуют определенные правила, которых желательно придерживаться.

Прежде чем перейти к правилам выделения СБП, остановимся на центральном понятии настоящей статьи — термине «бизнес-процесс».

Трудно сказать, кто автор словосочетания «бизнес-процесс», но активно оно стало использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин «процесс» (в основном в системах менеджмента качества).

Существует огромное количество определений терминов «процесс» и «бизнес-процесс».

Во-первых, специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина «процесс», а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

Во-вторых, существуют объективные причины для построения сложных и замысловатых определений, в частности:

Иногда хотят подчеркнуть, что совокупность последовательных действий на самом деле имеет сложную логическую и временную структуру (логические переходы, циклы, обработку исключений и т.д.);

С момента распространения в менеджменте системного подхода появилась тенденция рассматривать процессы как элементы систем, преобразующие вход системы в ее выход;

С появлением реинжиниринга и термина «бизнес-процесс» специалисты стали чаще анализировать процессы с точки зрения бизнеса.

Чтобы осознать разнообразие терминов «процесс» и «бизнес-процесс», приведем семь наиболее известных определений:

1) «процесс — завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта» 17 ;

2) «процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» 18 ;

3) «процесс — последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости» 19 ;

4) «бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» 20 ;

5) «бизнес-процесс — комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» 21 ;

6) «бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности» 22 ;

7) «бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» 23 .

Анализ определений показывает, что в современной литературе термины «процесс» и «бизнес-процесс» обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

— в первом случае термины «процесс» и «бизнес-процесс» считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);

— во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация «процессов» и «бизнес-процессов».

В данной статье используется второй вариант:

а) считается, что существует много видов процесса, отличающихся масштабом и названием, причем бизнес-процесс является одним из таких видов;

б) определение видов процесса осуществляется на этапе идентификации процессов;

в) выбор вида процесса для названия «бизнес-процесс» осуществляется на этапе выделения из СП меньшей по размеру СБП, исходя из субъективного критерия удобства использования СБП в качестве объекта управления СУБП.

Можно привести несколько правил, которыми можно руководствоваться при выделении СБП из СП:

— желательно ограничить СБП двумя уровнями вертикальной структуры СП, назвав их, например, «бизнес-процессы» и «виды деятельности» 24 ;

— выбор уровней желательно осуществлять с учетом полномочий владельца СБП. Например, СУБП руководителя банка и СУБП руководителя департамента банка будут иметь существенно различные СБП;

— желательно ограничить СБП размером не более 20 бизнес-процессов. Оптимальным, по мнению автора, является число от 7 до 15 бизнес-процессов;

— размер каждого бизнес-процесса в рамках СБП желательно ограничить размером не более 50 видов деятельности. Оптимальным, по мнению автора, является число от 15 до 30 видов деятельности (хотя, надо сказать, автор встречал бизнес-процесс, построенный из 230 видов деятельности 25).

2. Управление бизнес-процессами

Как известно, под управлением может пониматься:

а) процесс управления, на вход которого поступает целевое и текущее значение параметров объекта управления, а на выходе формируется управляющее воздействие, зависящее от разницы между ними

Типичный процесс управления в банке — совокупность действий руководителя по принятию решений при отклонении действий подчиненных от стандартов или при возникновении иных обстоятельств, изменяющих результат работы подчиненных;

б) система управления, которая включает процесс управления и объект управления. При этом объектом управления является некоторый процесс или система процессов.

Типичная система управления в банке — процесс кредитования во главе с руководителем подразделения кредитования, в рамках которого выполняется совокупность действий, направленная на выдачу и сопровождение кредитов.

В рамках данной статьи используется второе значение, то есть под управлением бизнес-процессами понимается система управления, включающая процесс управления и объект управления — систему бизнес-процессов.

2.1. Управление системой бизнес-процессов

Система управления бизнес-процессами (СУБП) является подсистемой системы управления организацией в целом. Как правило, при выделении СУБП в отдельное направление менеджмента перед СУБП ставят две основные цели:

1) обеспечить конкурентоспособность бизнес-процессов;

2) обеспечить бесперебойную работу бизнес-процессов.

Для достижения первой цели СУБП должна решать задачи перспективного совершенствования бизнес-процессов и развития средств совершенствования бизнес-процессов.

Для достижения второй цели СУБП должна быть направлена на поддержание текущего функционирования бизнес-процессов и адаптацию бизнес-процессов к изменениям внешней и внутренней среды организации. Естественно, в данном случае также необходимо решать задачу развития средств поддержания и адаптации.

Чтобы понять, каким образом СУБП решает поставленные задачи, вспомним, что объект управления — СБП — имеет две грани: шаблон СБП и экземпляр СБП. Шаблон СБП, как обычно, представляет собой модель используемой СБП, а экземпляр СБП — реальную СБП, управление которой осуществляет владелец СБП.

Наличие у объекта управления двух граней — шаблона и экземпляра — дает возможность владельцу СБП управлять объектом по двум направлениям: с целью внесения изменений в шаблон СБП и с целью изменения параметров экземпляра СБП. Первое направление владелец СБП может использовать для перспективного совершенствования бизнес-процессов и адаптации бизнес-процессов к изменениям внешней и внутренней среды, а второе — для текущего управления бизнес-процессами в штатном режиме.

Необходимо отметить, что шаблон СБП обычно многократно меняется на протяжении жизненного цикла экземпляра СБП. В связи с этим шаблон СБП дополнительно должен содержать алгоритм перехода экземпляра СБП с одного шаблона на другой.

Что касается развития средств совершенствования, поддержания и адаптации СБП, то фактически речь идет о совершенствовании процессов совершенствования, поддержания и адаптации. Это уже следующий, более высокий уровень управления совершенствованием, инструментами которого являются прежде всего автоматизация бизнес-процессов, а также автоматизация средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процессов.

Заметим, что управление экземпляром СБП также включает два направления:

1) управление каждым бизнес-процессом в отдельности;

2) управление связями между отдельными бизнес-процессами.

Первое направление подробно будет рассмотрено в следующем разделе. Что же касается управления связями между отдельными бизнес-процессами, то, как неоднократно упоминалось, эти связи представляют собой соединения между выходами одних бизнес-процессов и входами других. Обычно они пересматриваются существенно реже, чем сами бизнес-процессы. Поэтому в данной статье управление связями СБП подробно рассматриваться не будет.

В заключение приведем определение термина «управление системой бизнес-процессов» (точнее «система управления бизнес-процессами», или СУБП), соответствующее вышеприведенным рассуждениям:

СУБП — это целенаправленная система с обратной связью, объектом управления которой является СБП, а в качестве процесса управления выступает совокупность взаимосвязанных действий владельца СБП, обеспечивающая такое изменение параметров объекта управления, которое необходимо для достижения целей организации.

Если частично пожертвовать строгостью, можно дать более короткое определение:

СУБП — система управления, в рамках которой владелец СБП обеспечивает функционирование и совершенствование СБП для достижения целей организации.

2.2. Управление отдельным бизнес-процессом

Управление отдельным бизнес-процессом аналогично управлению системой бизнес-процессов, так как бизнес-процесс представляет собой совокупность видов деятельности 26 и связей между ними или систему видов деятельности.

Управление отдельным бизнес-процессом включает:

а) управление шаблоном бизнес-процесса;

б) управление совокупностью экземпляров бизнес-процесса.

Кроме того, в рамках развития средств совершенствования, адаптации и поддержания СБП осуществляется соответствующее развитие средств совершенствования, адаптации и поддержания каждого бизнес-процесса в отдельности. Учитывая доминирующее положение средств автоматизации, в качестве третьей цели управления отдельным бизнес-процессом выделим:

в) управление автоматизацией, включая автоматизацию бизнес-процесса и автоматизацию средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процесса.

Может возникнуть вопрос: каким образом автоматизация бизнес-процесса изменяет шаблон бизнес-процесса?

Если виды деятельности в рамках бизнес-процесса рассматриваются только как виды деятельности человека и к ним средства автоматизации привязаны как параметры, то будут меняться параметры шаблона.

Если же используется более широкое толкование термина и в качестве отдельных видов деятельности фигурируют операции, выполняемые компьютером, то при автоматизации могут изменяться как сами виды деятельности, так и связи между ними.

Управление шаблоном бизнес-процесса направлено на изменение параметров шаблона и осуществляется:

— с целью адаптации бизнес-процесса к локальным изменениям внешней и внутренней среды. Например, путем внесения небольших изменений в порядок осуществления валютного контроля при выходе очередного документа Банка России или при изменении функций какого-либо подразделения банка;

— с целью совершенствования бизнес-процесса. Например, путем существенного изменения порядка валютного контроля в связи с выявлением негативных симптомов и тенденций и после проведения всестороннего анализа и оценки бизнес-процесса.

Управление совершенствованием бизнес-процесса подробно будет обсуждаться в следующем разделе настоящей статьи.

Управление совокупностью экземпляров бизнес-процессов (или управление текущим функционированием бизнес-процесса) включает (рис. 7):

— управление каждым экземпляром бизнес-процесса в отдельности;

— управление взаимодействием между экземплярами бизнес-процесса.

Управление каждым экземпляром бизнес-процесса в отдельности направлено на изменение параметров экземпляров для получения требуемого результата на выходе каждого экземпляра. При этом процесс

управления представляет собой совокупность действий владельца процесса по выработке управляющего воздействия на каждый экземпляр при отклонении параметров экземпляра от шаблона бизнес-процесса.

Управление взаимодействием между экземплярами бизнес-процесса заключается в настройке и изменении параметров связей в соответствии с алгоритмами, заложенными в шаблоне процесса.

Иногда связи между экземплярами процесса очень слабые и ими можно пренебречь. Например, большинство экземпляров процесса потребительского кредитования физических лиц могут считаться независимыми, так как основная масса заемщиков не является связанными заемщиками, а выдаваемые суммы достаточно малы, чтобы перекрестно влиять на решения о выдаче кредитов.

Но существуют и сильно связанные экземпляры процессов. К таким могут относиться процессы кредитования связанных заемщиков, процессы валютного контроля связанных операций, процессы финансирования связанных инвестиционных проектов и т.д.

Перечислим возможные дефекты алгоритма управления функционированием:

— неправильно выбраны границы изменения параметра управления. Если в шаблоне бизнес-процесса для какого-либо параметра установлены слишком большие или слишком малые границы, процесс управления может не обеспечить достижение заданного результата на выходе экземпляра процесса.

Например, если диапазон процентных ставок выбран неправильно, некоторые экземпляры бизнес-процесса по привлечению депозитов могут дать негативный результат;

— неправильно выбраны сами параметры. Если в алгоритме управления параметры выбраны неправильно или выбраны в недостаточном количестве, процесс управления также не сможет обеспечить необходимый результат.

Например, если по договору банковского обслуживания платеж может быть совершен за счет предоставления овердрафта, но в шаблоне бизнес-процесса осуществления расчетов овердрафт не предусмотрен, то при недостатке средств на счете соответствующий экземпляр процесса не приведет к желаемому результату;

— неправильно выбрано соотношение между устойчивостью и быстродействием. Как известно, в системах управления трудно одновременно обеспечить устойчивость и высокое быстродействие. В частности, речь идет о проблемах с получением предсказуемого результата при быстрой реакции на сильное управляющее воздействие.

Например, быстро исполняемые радикальные управленческие решения часто приводят к непредвиденным последствиям. И наоборот, консервативное (инерционное) управление демпфирует резкость управленческих решений и обеспечивает стабильный результат, хотя и не обеспечивает оперативность решений;

— неправильно выбрано соотношение между устойчивостью и оптимальностью. Как известно, ориентация на самый лучший результат ограничивает возможность маневра и приводит к сбоям при малейших отклонениях от шаблона. И наоборот, заниженная планка позволяет получить результат даже при воздействии сильных негативных факторов.

Управление автоматизацией включает автоматизацию самого бизнес-процесса и автоматизацию средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процесса.

Автоматизация бизнес-процессов осуществляется с использованием огромного числа систем, включая системы класса АБС, ERP, CRM и т.д. При этом современные тенденции автоматизации нацелены на широкую интеграцию систем разного класса с использованием средств интеграции приложений EAI (Enterprise Application Integration), сервис-ориентированной архитектуры SOA (Service-Oriented Architecture), сервисной шины предприятия ESB (Enterprise Service Bus) и др.

Автоматизацию средств проектирования, развертывания и мониторинга может обеспечить внедрение системы класса BPMS (Business Process Management System), которая, как правило, включает модуль проектирования бизнес-процессов BPD (Business Process Design), развертывания бизнес-процессов BPE (Business Process Engine) и мониторинга бизнес-процессов BAM (Business Activity Monitoring).

Наконец, автоматизацию средств анализа и оценки бизнес-процесса можно осуществить с помощью аналитической системы класса BI (Business Intelligence).

2.3. Управление совершенствованием бизнес-процесса

Управление совершенствованием бизнес-процесса нацелено на замену существующего процесса на требуемый (желаемый) путем осуществления трансформации шаблона бизнес-процесса (рис. 8). При этом обычно применяется стандартная последовательность действий, которая в системном анализе получила название «решение проблемы».

Рис. 8. Совершенствование бизнес-процесса

Как правило, решение проблемы состоит из трех этапов:

1) выявление и анализ проблемы;

2) конструирование решения;

3) реализация решения.

Рассмотрим более подробно эти этапы.

Выявление и анализ проблемы включает следующие шаги:

идентификация симптомов и трендов. На первом шаге используются результаты мониторинга отдельных экземпляров процесса, включая выявленные ошибки, жалобы клиентов, случаи невыполнения заданий и планов и т.д.;

идентификация проблемы. На втором шаге используются многочисленные инструменты идентификации проблем, в том числе контрольные листы, диаграммы Парето, анализ трендов, диаграмма «паутина», диаграмма «рыбий скелет», диаграмма рассеивания, граф связей и т.д.;

прогнозирование развития проблемы. На третьем шаге осуществляется оценка скорости и масштабов изменений, которые несет за собой данная проблема. Используются различные методы аппроксимации;

оценка актуальности решения проблемы. Учитывая, что невозможно решить все проблемы, их необходимо выстроить в порядке приоритета. И уже в зависимости от приоритета выделить для решения проблемы те или иные ресурсы;

определение цели и ограничений. Уровень приоритета и выделенные ресурсы во многом определят конечную цель и ограничения, в рамках которых будут осуществляться поиск и реализация решения. Например, амбициозные цели обычно ставят в случае, если у проблемы высокий приоритет и ресурсы выделены в достаточном количестве;

выявление структуры существующей системы. Для более глубокого понимания проблемы необходимо детально изучить структуру существующей системы. В случае шаблона процесса речь может идти о выявлении и описании структуры системы видов деятельности. Для этого используют многочисленные способы моделирования процессов, включая функциональное моделирование, моделирование потока работ, моделирование потока данных, объектно-ориентированное моделирование и т.д.;

определение дефектных элементов существующей системы. На данном этапе осуществляется оценка структурных элементов процесса путем использования различных методов анализа, включая стратегический анализ, финансовый анализ, анализ рисков и т.д. В частности, на этом этапе может использоваться анализ бизнес-процесса с точки зрения сбалансированной системы показателей BSC (Balance Score Card) и калькуляции затрат по направлениям деятельности ABC (Activity Based Costing);

оценка веса влияния дефектных элементов на выход. Чтобы перейти к конструированию решения, выявленные дефекты необходимо выстроить в приоритетном порядке, для чего необходимо оценить их вклад в результат процесса. Иногда вклад оценивают по чувствительности результата к изменению дефектного параметра.

Конструирование решения включает:

определение структуры набора альтернатив. Чтобы следующий шаг — построение альтернатив — был продуктивным, необходимо структурировать область альтернативных вариантов. Часто для этих целей используют двухмерные матрицы, по осям которых располагают параметры, влияющие на выбор альтернативы (например, добавленная стоимость/продолжительность, добавленная стоимость/надежность или другое);

построение набора альтернатив. Построение набора альтернатив является наиболее непредсказуемым этапом решения проблемы, так как во многом зависит от способностей участников процесса генерировать приемлемые решения. Как правило, на этом этапе используются метод мозгового штурма, метод проб и ошибок, теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) и т.д.;

оценка набора альтернатив. Структурированный набор альтернатив необходимо подвергнуть более тщательной оценке. На этом этапе рассчитываются значения всех значимых параметров, используемых при выборе варианта для реализации;

выбор варианта для реализации. Выбор окончательного варианта практически всегда является субъективным (кроме ситуаций, когда решение можно выбрать методом исключений) и обычно появляется в результате длительных размышлений и коллективных обсуждений.

Наконец, реализация решения включает:

определение процесса реализации. Внедрение изменений и так очень непростой процесс, а если его осуществлять без всякого плана, то результат с большой вероятностью будет отрицательным. На этапе планирования обычно выявляются группы поддержки и сопротивления переменам, намечается план мероприятий по согласованию решения, составляется график реализации решения и т.д.;

согласование найденного решения. На данном этапе осуществляется согласование изменений со всеми влиятельными группами поддержки и сопротивления, для чего используются такие инструменты, как информирование, обучение, вовлечение, принуждение и т.д.;

реализация решения. Осуществляется замена старого шаблона процесса на новый. С этого момента реализация новых экземпляров процесса идет по новому шаблону.

При этом, если это предусмотрено, на новый шаблон переходят все или часть уже действующих процессов. В качестве заключительного шага составляется отчет о реализации решения.

Отметим одну важную особенность управления совершенствованием бизнес-процессов. Как правило, для осуществления перечисленных выше шагов используется проектный подход. В частности, формируется группа проекта, которая работает в тесном контакте с владельцем бизнес-процесса, а целью проекта является внедрение нового шаблона.

В связи с этим эффективность и результативность управления совершенствованием бизнес-процессов во многом зависит от способности организации обеспечить освоение сотрудниками современных методов управления проектами.

3. Проблема согласования функционального и процессного подходов

С точки зрения системного подхода организация имеет множество представлений, важнейшими из которых являются организационное, функциональное и процессное представления, каждое из которых обладает своей собственной вертикальной структурой (как упоминалось выше, структурой называется совокупность устойчивых связей между элементами системы).

При этом организационная структура отражает деление организации на подразделения и должности, которые связаны между собой отношением подчинения, функциональная структура определяет иерархию функций организации, а процессная — вертикальную структуру ее процессов.

Учитывая, что все три структуры существуют одновременно, работа каждой из них в большой степени зависит от связей между ними. В частности, совмещение организационной и функциональной структур в традиционном менеджменте приводит к созданию сильной организационно-функциональной связи, мешающей нормальному функционированию процессной структуры. А попытки совмещения организационной и процессной структур приводят к сильной организационно-процессной связи, которая подавляет функциональную структуру (некоторые негативные явления, связанные с наложением структур, обсуждаются ниже).

Как результат, при осуществлении управления бизнес-процессами встает задача согласования функционального и процессного подходов к управлению организацией, решение которой упирается в поиск оптимального варианта связи между организационной, функциональной и процессной структурами.

3.1. Недостатки функционально-организационной структуры

В основе функционального подхода лежат следующие базовые принципы:

1) организация существует для выполнения закрепленных за ней функций, причем результативность и эффективность организации определяются результативностью и эффективностью выполнения функций;

2) для выполнения функций организация детализирует функции путем декомпозиции функций верхнего уровня на функции нижнего уровня и создает иерархическую структуру функций, которую также называют функциональной структурой;

3) организация закрепляет функции за соответствующими организационными единицами (подразделениями и должностями), устанавливая однозначное соответствие между организационной и функциональной структурами;

4) исходя из установленных целей и задач, организация разрабатывает технологические инструкции, в которых регламентирует действия, необходимые для достижения заданных результатов;

5) по мере изменения целей и задач технологические инструкции изменяются. Если внесение изменений в технологические инструкции не позволяет достичь нужных целей, проводится реорганизация — изменяются организационная и функциональная структуры.

С точки зрения менеджмента функциональный подход, основанный на объединении функциональной и организационной структур, обладает значительной гибкостью, так как, используя одну и ту же функционально-организационную структуру, можно в широких пределах изменять процессы, зафиксированные в технологических инструкциях, что позволяет гибко перестраиваться при изменении целей и задач организации.

Однако такая гибкость сопровождается одним существенным недостатком: функционально-организационная структура крайне инерционна при принятии решений по вопросам внесения изменений в технологические инструкции и по вопросам обработки отклонений (внештатных ситуаций) при их выполнении.

Рассмотрим, например, процедуру принятия решения о внесении изменений в одну из технологических инструкций.

Так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость внесения изменений в другие инструкции, любое решение о внесении изменений должно проходить стадию согласования.

В процессе согласования изменения изучают и делают замечания все заинтересованные лица во всех заинтересованных подразделениях. Затем некоторое подразделение осуществляет свод замечаний, подготовку нового изменения и его повторное согласование. Иногда могут потребоваться и третья, и четвертая, и пятая итерация.

В рамках функционально-организационной структуры согласование идет медленно, так как каждая итерация включает вертикальное прохождение уровней иерархии в каждом подразделении, задействованном в согласовании (к тому же дополнительно необходимо согласовать выбор подразделения для свода замечаний и подготовки новых изменений).

3.2. Недостатки процессно-организационной структуры

Прямолинейный процессный подход, основанный на совмещении процессной и организационной структур (делении на подразделения по процессному признаку), также обладает серьезными дефектами.

Во-первых, так как процессы организации постоянно изменяются (вследствие изменений внешней среды и целей организации), в условиях процессно-организационной структуры появляется необходимость вносить постоянные изменения в организационную структуру, что создает хаос в части административного подчинения между владельцами процессов разного уровня.

Во-вторых, распределение функций по организационным единицам, построенным по процессному принципу, разобщает однородные функции и препятствует концентрации компетенций. Например, если не будет юридического департамента, а все юристы будут распределены по подразделениям-процессам, это существенно ослабит юридическую компетенцию организации, так как ограничит общение и обмен опытом между юристами.

3.3. Цепочка «функции—процессы—результаты»

Положения о подразделениях и должностные инструкции, с помощью которых осуществляется распределение функций, принципиально отличаются от технологических инструкций, которые описывают процессы организации (фактически это шаблоны, по которым функционируют экземпляры бизнес-процессов), хотя для наименования функций и процессов используются сходные словосочетания («осуществление банковского перевода», «анализ инвестиционного проекта», «оформление паспорта сделки» и т.п.).

Источник различий в содержании терминов «процесс» и «функция» можно определить, анализируя понятие «функция».

Слово «функция» произошло от латинского слова function (исполнение) и означает «обязанность, круг деятельности; назначение, роль» 27 . То есть содержанием термина «функция» является не столько действие, сколько потенциальная возможность осуществления действия 28 .

Функции и процессы связаны через субъектов (носителей) функций, одновременно являющихся субъектами процессов. Например, структурные единицы организации выступают в технологических процессах в качестве исполнителей в соответствии с имеющимися у них функциями.

Данный факт позволяет утверждать, что управление процессами во многом зависит от качества распределения функций.

А если вспомнить, что достижение результатов зависит от управления процессами, то появляется цепочка «функции—процессы—результаты» (ФПР), которая отражает взаимную обусловленность между этими тремя важнейшими элементами организации (рис. 10).

Если функции распределены неправильно, владелец процесса может не найти среди субъектов — носителей функций — нужного ему субъекта, обладающего знаниями и умениями, необходимыми для совершения действий в рамках процесса.

В результате владельцу процесса придется либо рисковать, включая в процесс субъекта с недостаточной компетенцией, либо жертвовать эффективностью, включая в процесс субъекта с заведомо избыточной компетенцией.

3.4. Функционально-процессный подход

Как показано выше, функциональное и процессное управление имеют свои недостатки и достоинства. В связи с этим наилучшим выбором будет некоторый средний, функционально-процессный вариант, основанный на оптимальном сочетании элементов функционального и процессного подходов.

Такая оптимизация является сложной и неоднозначной управленческой задачей, сильно зависящей от множества субъективных факторов. На сегодняшний день она не решена и, возможно, не будет решена в ближайшем будущем.

Пока же можно сказать, что классическое решение, основанное на построении процессов в рамках функционально-организационной структуры, пользуется большей популярностью, чем распределение функций в рамках процессно-организационной структуры. В частности, этому способствует накопление положительного опыта проектного и матричного управления.

1 - ГОСТ Р ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2 - Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

3 - Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.-М.: Символ-Плюс, 2008.

4 - Chang James F. Business Process Management Systems. Auerbach Publications, 2006.

5 - Mathias Weske. Business Process Management. Concepts, Languages, Architechures. Springer, 2007.

6 - http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

7 - Chang James F., op. cit.

8 - Розенблют А., Винер Н. Бигелоу Дж. Поведение, целенаправленность и телеология. / В кн.: Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. — М.: Наука, 1983.

9 - Словарь иностранных слов. — М.: Русский язык, 1988.

10 - Например, иногда в процессах выделяют действия типа system-to-system, которые выполняют компьютеры.

11 - Стандарт описания процессов IDEF3 Process Description Capture Method (http://www.idef.com/pdf/Idef3_fn.pdf).

12 - Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США / В кн.: Оптнер Ст. Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. — М.: Советское радио, 1969.

13 - Эмерджентность — не

Сегодня в отечественном бизнесе набирает популярность новый вид программного обеспечения для управления бизнес-процессами, а именно, BPMS-системы. И, естественно, их появление вызвало много вопросов. Зачем они нужны? Как они работают? В чем их принципиальное отличие от других вариантов автоматизации бизнеса?

Когда я впервые столкнулся с BPMS, у меня также возникли все перечисленные выше вопросы. Я далеко не сразу понял, зачем нужен новый инструмент, почему нельзя реализовать все необходимые для успешной работы бизнес-процессы в уже имеющихся системах учета или CRM, и в чем принципиальное отличие BPMS от других вариантов автоматизации бизнес-процессов.

В этой статье я хочу рассказать о том, что такое BPMS-системы, зачем они нужны и чем процессный подход отличается от традиционных методов работы. Я не буду говорить о технических аспектах BPMS (о моделировании и разработке бизнес-процессов), этому будет посвящена следующая статья. Сейчас я постараюсь раскрыть сущность и смысл BPMS максимально простым и понятным языком:

Что такое BPMS?

BPMS - еще одна аббревиатура из разряда ERP, CRM, которая не имеет четкого определения. Хотя определений достаточно много: и зарубежных, и российских. Кроме того, компании, которые выпускают собственные BPM-системы, также дают свои, особые определения, что вносит дополнительную путаницу. К тому же нередко BPMS объединяют с другими системами (например, BPMS+CRM, BPMS+ERP) и тогда разработчики дают определение BPM-системы, исходя уже из этого контекста.

Но для того, чтобы разобраться, что такое на самом деле BPMS, и в чем заключаются их особенности, необходимо сначала разобраться, что такое BPM.

BPM (англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) - концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Википедия.

BPMS (англ. Business Process Management System) - это в первую очередь программное обеспечение для поддержки концепции BPM в компании. BPMS-системы нужны для того, чтобы реализовывать в программной среде концепцию BPM.

BPMS рассматривает работу компании как набор процессов, а не как набор функций. Объектом BPM-системы является не работа отдела продаж или закупок, а процесс продажи, процесс поддержки клиентов, процесс управления снабжением и т.д. И уже исходя из этого понимания, строится работа по реинжинирингу бизнес-процессов в BPMS.
BPM-cистема направлена, главным образом, на совершенствование работы компании, на более прибыльную деятельность предприятия путем оптимизации и контроля бизнес-процессов.

Работа пользователей в BPMS и других системах

Для лучшего понимания сути BPMS, нужно понять, как обыкновенные системы (ERP-системы, CRM) подходят к работе пользователей. Например, пользователю необходимо составить заказ клиента. Каковы его действия?

Пользователь может заполнять документ произвольно, если не запрограммирована последовательность его работы:

• Может сначала открыть форму заказа, подобрать товары, указать цены, потом определить клиента.
• Может сначала создать клиента, потом - его заказ.

Одним словом, в действиях пользователя есть вариативность, т.е. сотрудник, исходя из ситуации, может выбирать собственные варианты действия.

BPM-система рассматривает пользователя как еще один кирпичик в системе. Человек должен четко знать, в каком процессе он работает и что он должен делать.

Сотрудники в BPM-системе рассматриваются не с точки зрения результата процесса, а с точки зрения выполнения действия. Вариативность действия пользователя здесь исключается. Сотрудник делает только то, что запрограммировано в системе, ни больше, ни меньше.

Способы реализации бизнес-процессов

BPMS - это один из способов реализации бизнес-процесса. Рассмотрим, какие способы представлены в реалиях российского бизнеса для понимания, зачем же нужна BPM-система.

Выделим три подхода:

1. “Бумажный” подход;
2. Автоматизированный подход (с применением других систем);
3. Процессный подход в системе BPMS.

Для примера возьмем бизнес-процесс согласования счета на оплату, так как он достаточно простой и наглядный.
В моей практике был такой случай: клиент мне оплатил полностью счет, хотя на тот момент должен были внести только часть оплаты в размере 50%. Почему это произошло?

Потому что у них в компании не было процедуры согласования счета. Узнали мы с директором компании об этом совершенно случайно. Я узнал, что в их компании на этапе согласования счета происходят периодические сбои, а директор с удивлением обнаружил, что он оплатил не 50% счета, как планировал, а сразу 100%.

Почему так случилось? Все просто. Сработал, так называемый, “испорченный телефон”. Специалист принес с бухгалтерию счет к оплате с фразой “Надо оплатить 50% от суммы”. Бухгалтер уточнила у руководителя, оплачивать этот счет или нет. Руководитель, будучи уверенным, что речь идет о 50% суммы, подтвердил оплату. А бухгалтер, в свою очередь, забыла о том, что вслух было сказано о половине суммы, и поняла руководителя так, что надо оплатить весь счет. Что и было сделано.

На примере этой компании и этого бизнес-процесса мы и рассмотрим все три подхода.

“Бумажный” (не автоматизированный) подход

Как раньше происходило согласование счета в этой компании?

• Сотрудник получает счет, передает его в бухгалтерию;
• Бухгалтерия вписывает счет в платежную ведомость, согласовывает ее с руководителем;
• Если руководитель одобряет и подписывает запрос, бухгалтерия оплачивает счет.

Чем плох этот подход? Здесь размыты границы перехода зон ответственности между этапами. В случае недоразумения и не своевременной оплаты или неоплаты счета сотрудники перекладывают вину друг на друга, и невозможно в итоге найти ответственных.

Автоматизированный подход

Как правило, компании стараются контролировать тот или иной бизнес-процесс в учетной системе, в которой они уже работают. Но это также неправильно. Рассмотрим, какие минусы есть при таком варианте.

Так как дополнительных средств на реализацию бизнес-процессов в компании, которую я привожу в примере, не было выделено, мы воспользовались теми инструментами, которые уже были на предприятии, а точнее, учетной системой.
Задача состояла в том, чтобы при необходимости оплаты счета сотрудником, сумма выплаты проходила через определенные этапы согласования.

Как это выглядело:

• В системе назначаются ответственные лица за согласование расходов;
• На основании какого-либо документа (заказа поставщику, поступления товаров или другого документа) создается документ Заявка на расходование денежных средств в статусе Не согласовано;
• Если ответственный согласовал заявку и поменял статус на Согласовано, то счет направлялся в бухгалтерию;
• Если ставился статус Отклонено, значит, заявка уходила обратно к лицу, инициировавшему процесс.

В этой компании ответственным за согласование расходов является генеральный директор, и вот что необходимо было сделать, чтобы он смог выполнять свои функции по согласованию:

• создать доступ в систему;
• обучить работе с необходимыми документами;
• настроить интерфейс для удобства использования;
• настроить права доступа.

При этом в учетной системе приходилось заполнять много лишней информации для создания и согласования заявки: расчетный счет получателя и собственной компании, контрагент, статья расходов, статья движения денежных средств, основание и т.д. Вся эта информация, на самом деле, не нужна генеральному директору для принятия решения, но, тем не менее, ее необходимо заполнять сотруднику, отправляющему заявку.

Для принятия решения в данном случае интересны только 3 момента:

1. деньги (сколько мы должны выплатить);
2. получатель (кому мы должны выплатить);
3. назначение (за что выплачиваем).

А, значит, заполняя лишнюю информацию, сотрудник теряет время, и процесс согласования затягивается.

К тому же, такая реализации согласования в учетной системе достаточно примитивна и не предполагает вариативности (например, разделение зон ответственности в зависимости от суммы документа или статьи расходов).

В BPM-системе, все-таки, важен сам процесс согласования, а не отражение информации для будущей отчетности и т.п. Здесь просто есть люди, которым нужно, исходя из контекста информации, быстро исполнить процесс.

Итак, основные отличия ведения бизнес-процессов в BPMS от учетной системы:

1. В BPMS важно именно то, что делается. Здесь важна не учетная информация, не отчетность, а необходимость быстро принять решение, чтобы бизнес-процесс продвинулся дальше. С учетной системой так не получится, здесь мы должны указывать, какие документы за счет каких создаются и т.п. - это неудобно. Здесь нет четкого контекста.
2. Простота логики и разработки. Если мы ведем бизнес-процесс в учетной системе, то должны учитывать большое количество логических связей: как проводятся документы, транзакции, на что это влияет, какие дополнительные лицензии надо покупать и т.п. - хотя, казалось бы, ответственному за согласование лицу это не нужно. Но в учетной системе мы обязательно должны привязываться к объектам конфигурации либо дорабатывать их, что не очень правильно.

Вот как раз для этого и были созданы BPM-системы, в которых вся логика направлена не на расчеты, не на хранение данных, а на быстрое исполнение процесса и его контроль.

Теперь перейдем к третьему подходу и рассмотрим, как же должен быть решен этот бизнес-процесс в системе BPMS.

Процессный подход в BPMS

Сначала определяем логику работы и разбиваем бизнес-процесс на последовательные этапы.

В нашем примере их будет три:

1. Создание заявки на согласование счета;
2. Проверка заявки;
3. Результат заявки:
   • если одобрено - распечатка заявки,
   • если не одобрено - сообщить об этом поставщику

Далее проектируем условия, при каких событиях или атрибутах происходят те или иные действия (например, можно отразить зависимость ответственного от суммы счета, если на предприятии разные суммы согласовывают разные сотрудники; или отправка оповещений на том или ином этапе работы).

В системе каждый пользователь работает под своим логином и паролем и видит только свою форму и свое место в бизнес-процессе. В нашем примере за создание заявки ответственен сотрудник, а за проверку и согласование - руководитель, и каждый из них видит только свои формы, свои задачи и может выполнять только свои действия.

Соответственно, если сотрудник, создавший заявку, нажал перехода на следующий этап, то с него ответственность снимается и переходит к руководителю, который должен проверить заявку. Этим мы добиваемся разделения и контроля зон ответственности.

На этом примере наглядно видно, что, в BPM-системах все зависит от контекста. Все взаимодействия форм направлены на то, чтобы пользователь видел только то, что нужно и только то, что ему необходимо на конкретном этапе, исходя из контекста процесса.

Если другие системы направлены на то, чтобы операция была выполнена, то в BPMS мы сконцентрированы на действиях.

BPM-систему можно сравнить с японской техникой стрельбы из лука Юми. В школах стрельбы из юми проповедуют следующий подход: если вы хотите попасть, не нужно концентрироваться на цели, нужно делать правильно каждое действие сейчас. Т.е. здесь используется принцип, который применяют в уже упомянутой мною японской стрельбе из лука Юми: сосредоточьтесь на каждом действии, на каждом этапе, качественно выполняйте каждое действие. И тогда вы обязательно придете к цели!

.
И если перенести такой подход на конкретное предприятие, каждый из сотрудников должен делать то, что необходимо. И концентрироваться только на этом. Сотрудник не должен думать о цели, он должен делать только то, что необходимо в конкретный момент.

По сути, в BPMS системе каждый сотрудник работает, как будто, на конвейере. Каждая задача, каждый бизнес-процесс, в котором участвует сотрудник, становится отдельной конвейерной линией. И, как участник этого процесса, сотрудник в рамках той или иной задачи может выполнить только определенные действия, жестко ограниченные алгоритмом выполнения задачи.

Конечно, сравнение это не совсем точное, ведь сотрудник может выбирать, какой из бизнес-процессов он будет обрабатывать сейчас, а какой - позже. Т.е. до определенного момента он находится над процессами, и может выбирать, к какой из веток конвейера он присоединится в данный момент времени. Но в рамках определенного бизнес-процесса он становится участником конвейерной ленты, процессы в которой накладывают на каждого из участников жесткие ограничения.

Вернемся к примеру с согласованием счета, и рассмотрим, какие возможности есть при процессном подходе:

• Разделение зон ответственности;
• Концентрация работы сотрудников на конкретных действиях;
• Оповещение пользователей об изменениях в процессах (или о необходимости внести изменения), в которых они участвуют.

В BPM-системе мы описываем бизнес-процесс в нотации BPMN 2.0. В этой нотации уже есть многие моменты, подсказывающие, как нужно настраивать тот или иной бизнес-процесс. Есть другие различные системы автоматизации бизнес-процессов, но они опираются на свою логику, которая не является общепризнанной. Для того, чтобы смоделировать бизнес-процесс на основе таких систем, необходимо в этих системах разобраться, понять их логику работы, настройки форм и взаимосвязей.

BPMN 2.0 - это общепризнанный стандарт описания бизнес-процесса и люди, знакомые с этой нотацией, сразу поймут модель бизнес-процесса, написанную в этом формате.

Заключение

Итак, я надеюсь, что сумел внести ясность в вопрос, что такое BPM-система и зачем она нужна путем сравнения процессного подхода с другими вариантами работы. В следующей статье я покажу, как технически происходит моделирование и исполнение бизнес-процесса на примере конкретной системы.

Еще статьи по данной теме.

В современных условиях бизнес активно применяет процессный подход к организации работы. Но до сих пор существует проблема понимания – что такое управление бизнес-процессами и как правильно использовать BPM.

Определение по версии EABPM (Европейская ассоциация BPM) этого термина звучит следующим образом:

Управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.

Я считаю, что это определение вносит больше путаницы, чем настоящего понимания BPM, особенно для людей, не изучавших глубоко эту тему.

В своей работе я постоянно пользуюсь графическими нотациями управления бизнес-процессов и BPMN. Считаю этот инструмент очень удобным, он помогает мне не только в разработке решений для бизнеса, но и в их обосновании. Ведь, как я уже много раз повторял, одна картинка стоит тысячи слов. Человек мыслит образами, и представить какой-то вид деятельности при помощи картинки (схемы) ему намного проще.

Также напомню, что эту тему я поднимаю уже не первый раз. Я много говорил о бизнес-процессах в таких статьях, как «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса» или «Краткое описание BPMN с примером».

Но вопросы остаются, их часто задают мне и читатели статей, и мои клиенты. Кроме того, очень много путаницы в понимание сути вносят маркетинговые статьи и термины, связанные с этой сферой деятельности. Как разработчики программных систем, так и бизнес-консультанты, постоянно использующие в работе эти инструменты, успели внести в сферу управления бизнес-процессов очень много исключительно маркетинговых понятий. С одной стороны, этот процесс неизбежен в любой коммерческой сфере. С другой - BPM и без того не самая простая для неспециалиста методология. А маркетинг вносит дополнительную путаницу.

А потому я решил дать свое развернутое определение тому, что такое управление бизнес-процессами. И надеюсь, что сумею помочь разобраться в основных вопросах, связанных с применением BPM.

Как появилось BPM

Любой новый бизнес можно сравнить с ребенком. Каждая компания, создаваемая с нуля, проходит период становления и обучения. Необходимо организовать взаимодействие сотрудников и подразделений, создать механизмы передачи знаний и т.д. И не важно, насколько большой будет эта компания – в малом бизнесе все эти вопросы также важны, как и в крупной организации с большим числом филиалов.

При этом человечество не стоит на месте. И как в сфере обучения детей, так и в сфере организации бизнеса появляются новые инструменты, более гибкие, удобные, понятные интуитивно, что особенно важно для людей, делающих первые шаги в любой сфере.

Если мы обратимся к старым записям и попробуем изучить особенности организации труда что на советских предприятиях, что в западных компаниях, например, Форда, мы увидим преимущественно сухие, сложные для восприятия текстовые инструкции, относящиеся преимущественно к функциональному подходу:

1. Описание рабочего места
2. Должностная инструкция сотрудника
3. Требования техники безопасности и т.д.

Все это, как многие помнят, крайне сложно воспринимается, и значительная часть подобных инструкций пылились на полках, зачастую, никем, кроме создателя, не прочитанные. А опыт и требования передавались от опытного сотрудника новичку.

А что делать, если появляется необходимость быстро изменить работу целой организации? А если еще при этом внедряется автоматизация? Ответом на эти запросы и стало появление BPM.

О том, что такое бизнес-процесс, я уже писал («Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса»), а потому повторять основные положения и определение самого бизнес-процесса не буду. А на понятии управление бизнес процессами давайте остановимся подробнее.

Об управлении бизнес-процессами простыми словами

Управление бизнес-процессами заключается в том, что вы регламентируете, описываете и изменяете бизнес-процессы. Именно изменяете, а не улучшаете, ведь вы можете как улучшить так и ухудшить бизнес процесс. В отличие от станка или автомобиля, непосредственно управлять при помощи директив или нажатия кнопки коллективом невозможно. Но мы можем задать последовательность действий, которую будет выполнять коллектив при решении той или иной задачи. Именно это и называется BPM.

Определение от меня:

Управление бизнес-процессами (BPM) – это управление действиями (автоматизированными и неавтоматизирвоанными) в коллективе посредством бизнес-процессов.

Чтобы управлять любыми бизнес процессами необходимо:

1. Описать сами бизнес-процессы.
2. Внедрить в работу коллектива описанный бизнес процесс
3. Назначить людей, ответственных за бизнес-процессы, так называемых, стек-холдеров или владельцев бизнес-процессов.

Важно понимать, что бизнес-процесс может выполняться как человеком, так и быть частично автоматизированным. Аналогично и стек-холдером может быть и человек, и программа (автоматическое выполнение операций и автоматизированный контроль).

При этом необходимо управлять крайне разнородной средой. Разные бизнес-процессы требуют различного подхода и действий сотрудников, различных инструментов автоматизации. И все это нужно уметь описывать по-отдельности, после чего объединять в общую систему.

Необходимо исходить из понимания: процессный подход - это управление целым через управление частями.

И чтобы исключить путаницу в терминологии, поясню:

• BPM – это методология. т.е. набор основных принципов и подходов к построению нотаций и самой организации работы при помощи бизнес-процессов.
• BPMN – нотация(язык), в которой строятся нотации, в том числе, исполняемые
• BPMS – IT система исполнения, построенная по определенным правилам, заданных в методологии

Если проводить аналогию с наукой, то BPM - это прежде всего подход, своего рода мировозрение. BPMN - это методы и алгоритмы решения конкретных задач. Например, доказательства для теорем или набор методов для создания проекта обеспечения электричеством объекта (производства, многоквартирного дома). А, в свою очередь, BPMS- это уже готовые прикладные решения, которые можно “включить” и они уже будут работать. Для математики это - готовые решения задач, имеющих практическое значение. Для физики - непосредственное реализации той самой электропроводки и подключение объектов. Для сферы айти - готовый программный код.

Исполняемые и неисполняемые бизнес процессы

Я уже писал в прошлых статьях о том, что нотации бизнес-процессов могут быть исполняемые и неисполняемые. Первые предназначены для автоматизации, вторые – для изучения работы компании и повышения эффективности взаимодействия в коллективе.

Т.е. мы используем принципы и методы BPM для создания нотаций. При этом пользуемся правилами написания BPMS. Для того, чтобы создать нотацию неисполняемую, в принципе, можно воспользоваться даже листом ватмана и карандашом. Главное, четко соблюдать все правила.

Для исполняемой нотации требуется определенная IT-среда - BPMS. При этом даже неисполняемые я рекомендую выполнять в BPMN, так как здесь сама среда помогает выявлять возможные ошибки, противоречия, что повышает грамотность и точность описания бизнес-процесса.

Отличия процессного и функционального подходов

Еще один важный факт, который поможет понять, что же такое на самом деле «управление бизнес-процессом». Мы уже выяснили, что управление – это создание определенной последовательности действий сотрудников. Т.е. в результате каждая автоматизированная система работает определенным образом. А человек – обязан по инструкции также выполнять заданные по инструкции действия.

При этом также необходимо знать:

Для стратегического планирования и оценки работы компании “в целом” лучше использовать функциональное моделирование и нотации (например IDF0). Об этом я подробно писал в статье “Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования”. Здесь вы сможете исходить из желаемого результата и выстраивать последовательность функций “черных ящиков”, необходимых для его достижения.

Для управления последовательностью действий и оптимизации того. что происходит внутри каждого этапа работы, а также улучшению взаимодействия между разными “черными ящиками”, необходим процессный подход BPM. Здесь вы изучаете уже сами действия, отслеживаете скорость и трудоемкость достижения результатов, оптимизируете и стандартизируете их.

Если вы вносите какие-то изменения в бизнес-процесс, то вы всегда отталкиваетесь не от целого, а от части. Т.е. вы меняете алгоритм работы программы и/или корректируете должностную инструкцию сотруднику, выполняющую определенные функции. В результате меняется один из элементов бизнес-процесса, и, как следствие, бизнес-процесс в целом.

Необходимо понимать:

Создание описания бизнес процесса начинается «в целом», после чего каждый процесс делится на подпроцессы и детализируется до определенного предела.

Изменение бизнес-процесса наоборот, начинается с «нижних» уровней – максимальной детализации. И от частностей – к целому – вносятся все необходимые правки.

Если при функциональном подходе очень важны объекты на входе и выходе. В самой функции «черном ящике» происходит определенная обработка объектов для получения необходимого результата. И здесь основная ориентация идет на то, «что именно мы хотим получить», т.е. подход к управлению бизнесом, скорее стратегический.

При процессном подходе мы получаем ответ на вопрос «как это лучше выполнить», т.е. концентрируемся на тактическом, оперативном управлении. А потому здесь при изменении отдельных элементов между «входом и «выходом» меняется весь процесс.

Также важно при детализации определить оптимальный уровень: не слишком «в общем», но и не детализировать крупный процесс вплоть до действий каждого сотрудника. Я в свое время видел описание бизнес-процессов, размещенное на двухметровом ватмане. Но чем сложнее и детальнее будет прописан процесс, тем сложнее он будет восприниматься «в целом» и, как следствие, его будет сложнее понимать и совершенствовать.

По этим причинам при работе с бизнес-процессами используется многоуровневая декомпозиция, т.е. детализация каждого «черного ящика» выделяется в отдельный процесс. И по этой же причине процессный подход не используется для стратегического планирования, для этого, повторюсь, применяют функциональное моделирование.

Описание работы с BPM

Для лучшего понимания того, что такое BPM (управление бизнес-процессами), я приведу пример последовательности действий бизнес-аналитика в рамках этой методологии:

Опрос людей (сотрудников компании). Понимание того, каким образом производится работа в каждом конкретном случае.

Документирование бизнес-процесса на основе полученных данных. На этом этапе аналитик получает описание бизнес-процесса «как есть».

Изучение полученного бизнес-процесса с точки зрения слабых мест и возможности оптимизации:

На основе готовой оптимизированной (по мере необходимости) схемы создаются документы: должностные инструкции, руководства пользователя, а также при необходимости реализуются автоматизированные решения.

После внедрения на основе нотации осуществляется контроль бизнес-процесса, выявляются возможные несоответствия, изучаются их причины.

В случае необходимости в схему вносятся изменения на основании выявленных недочетов или изменений в работе компании, связанных с внешними факторами.

Жизненный цикл процесса в BPM

Как видно из описанной выше последовательности, каждый бизнес-процесс проходит определенный цикл от создания до внедрения. Далее какой-то период времени он работает “как есть”. После чего практика показывает определенные недостатки и недочеты, аналитик изучает отчетность и со своей стороны находит какие-то “слабые места”. Процесс подвергается модернизации.

Этот цикл может повторяться бесконечное число раз. Любой бизнес, любая организация - не застывший монолит, а развивающийся организм в постоянно изменяющемся окружении. Меняются особенности законодательства, приходят и уходят с рынка конкуренты, появляются новые инструменты автоматизации и т.д.

Главное правило бизнес-аналитика: при оптимизации процесса нужно уметь вовремя остановиться. И здесь необходимо четко анализировать - трудоемкость (стоимость) изменений и повышение эффективности (выгоды) в результате.

Плюсы и минусы BPM

К числу преимуществ использования BPM относятся:

• Возможность максимально детализировать действия людей и систем, необходимые для получения результата.
• Графические нотации – наглядны, что позволяет понять особенности процессов в компании и увидеть их слабые места.
• Нотации прекрасно подходят в качестве инструкции исполнителю, который получит четкую и однозначную последовательность действий. При этом она будет оформлена графически – наиболее удобным для восприятия человеком образом.
• При использовании процессного подхода результат выполнения процесса будет стандартизирован и соответствовать ожидаемому. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на уровень сервиса или выполнения любых других видов работы.
• Методология BPM – прекрасно проработана и стандартизирована благодаря BPMN. При этом инструменты (нотации BPMN) интуитивно понятны даже для людей, не изучавших управление бизнес-процессами вообще. С другой стороны, наличие стандартов и правил позволяет избегать ошибок при разработке и создавать в системе BPMS исполняемые нотации (готовые элементы автоматизации бизнеса).

Минусы BPM, как это часто бывает, находятся там же, где и преимущества:

• Высокая степень детализации процессов мешает восприятию работы бизнеса для стратегического планирования.
• На людях, которые разрабатывают процессную модель, лежит очень большая ответственность. Любая ошибка может привести к печальным результатам. Например, при разработке функциональной модели есть данные на входе, результат на выходе, инструменты, которые предоставляет компания исполнителю, и сам исполнитель. Пока исполнитель на выходе выдает ожидаемый результат, в рамках функции он может действовать по собственному усмотрению, выбирая оптимальный метод достижения цели. При процессном подходе исполнитель лишается «свободы маневра». У него появляется четко заданная последовательность действий с учетом всех возможных условий. И он не имеет права действовать иначе, даже если результат окажется отличным от ожидаемого.
• Бизнес-процесс статичен и практически не подлежит корректировкам «изнутри». Исполнитель получает четкую последовательность действий и уже не может проявить инициативу. В результате, любую ошибку исполнители будут повторять из раза в раз, пока она не будет исправлена в самом бизнес-процессе.

Каким компаниям подходит BPM

Процессный подход идеально подойдет государственным компаниям. Здесь важно повышать уровень сервиса и качество работы, при этом также важна стандартизация обслуживания. В государственной компании клиенты не ждут каких-то бонусов или особых инициатив. Но услуга должна быть выполнена от и до на соответствующем уровне.

В коммерческих компаниях процессный подход хорош для стандартизации работы, он позволит «подтянуть» уровень обслуживания до определенных стандартов. С одной стороны – это большой плюс. С другой – одновременно и минус, так как инициативные и талантливые сотрудники при всем желании никак не смогут себя проявить и принести больше пользы и прибыли. Процессный подход – это именно стабильность и определенная статичность. А потому при его использовании нужно четко понимать, где вас такой вариант работы устраивает, а где лучше предоставить людям больше свободы.

Для того чтобы бизнес процесс был на пользу а не во вред, рекомендуется собирать от участников бизнес процесса замечания и ошибки. Не нужно считать что BPM это истина в последней инстанции.

Подробнее о том, как именно управлять бизнесом при помощи бизнес-процессов я рассказывал уже в прошлых статьях, и буду говорить еще не один раз. Здесь я постарался максимально просто пояснить различия между терминами BPM, BPMS, BPMN и описать само понятие «управление бизнес-процессами». Без этих базовых знаний разобраться в процессном подходе невозможно.

Вопросы и ответы

В чем отличие функционального моделирования от процессного?

При функциональном подходе мы рассматриваем действия людей и автоматизированных систем как “черный ящик”. И подходим к моделированию с точки зрения - этапов достижения поставленной цели, а также необходимых для этого ресурсов. При процессном моделировании мы изучаем последовательность действий сотрудников и систем на каждом этапе для их оптимизации и повышении эффективности.

Какие понятия входят в BPMN?

В первую очередь, это непосредственно система BPMN, а также описание нотаций BPMS. О них я писал в этой статье, и подробно - в предыдущих статьях (см. рекомендуемые ссылки в конце публикации). Кроме того, не так давно появились новые понятия - DMN и CMMN. На них я сейчас подробно останавливаться не буду. Постараюсь описать новые понятия и их особенности в будущих публикациях.

Зачем нужно в построении нотаций столько сложностей и разные подходы?

Управление бизнес-процессами и сама методология BPM необходимы в том числе для директивного управления большими коллективами. Именно для этого необходимы нотации, описания бизнес-процессов и широкий перечень инструментов.

С чего начать работу с BPM?

Изучите язык нотаций BPMN и попробуйте использовать его в своей работе. Главное, не бойтесь начинать. Вы поймете, что простые нотации на практике строить намного проще, чем кажется. И шаг за шагом сможете изучить методологию, опираясь на простые и понятные графические инструменты BPM.

Можно ли использовать BPM для неавтоматизированных систем?

Можно. Это подход предназначен, в первую очередь, не для автоматизации (в IT сфере есть свои инструменты), а для организации работы компании или любого коллектива. Здесь могут учитываться участки работы с применением автоматизированных систем. А могут рассматриваться исключительно процессы в коллективе, причем, любом - от строительных бригад или производства до творческих коллективов в театре или филармонии. Главное, четко описать - как происходит интересующий вас процесс, а также, как вы его хотите изменить.

Управление бизнес-процессами является одним из трудновыполнимых вопросов для любой организации, когда на конкретном этапе ее развития носят регулярный характер сбои во взаимодействии структурных подразделений и персонала, оказывая при этом значимое влияние на эффективность работы организации. Сопровождаются сбои не только утратой информации, дублированием деятельности, лишними издержками и иными негативными исходами, но и потерей качества товаров и услуг организации. Обозначить причины данных проблем без глубокого изучения деятельности организации невозможно.

Фундамент управления бизнес-процессами составляют работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и подобного рода проекты затрагивают интересы широкого круга работников, у которых требования сильно различаются в зависимости от их роли в организации. Руководство заинтересовано в росте управляемости, прозрачности и гарантированности управленческих воздействий. Менеджеры среднего звена в первую очередь хотят понимать границы своей работы и результаты, за которые они несут ответственность. Исполнителям необходимы четкие и понятные правила их работы. В ходе реализации проекта важно учитывать интересы всех данных групп работников. Приступая к проекту, организации чаще всего пытаются остановиться лишь на верхнем уровне оптимизации и анализа, тем самым экономя время проекта и удовлетворяя интерес руководства. Однако необходимо понимать, что анализ на верхнем уровне годен только для целей бизнес-диагностики - выработки рекомендаций и решений относительно того, как развивать проект в будущем.

Для улучшения деятельности организации, в проекте необходимо доходить до уровня исполнителей и их действий (уровни детализации бизнес-процессов отражены на рисунке 1.1).

Рис. 1.1

Под операцией понимается минимальная для анализа часть деятельности каждого работника, которая выполняется им "автоматически", без проведения осознанного контроля.

Под действием понимается несколько последовательно исполняемых операций, после реализации которых сотрудник ведет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего сотрудника, а на уровень профессионала).

Под процедурой понимается несколько последовательно исполняемых действий, которые осуществляются определенным исполнителем. Для процедуры необходим результат: документ, продукт или недокументированные сведения (устное сообщение, факс, электронное письмо и пр.).

Под бизнес-процессом базового уровня понимается последовательность взаимосвязанных процедур, которые выполняются разными исполнителями и приводят к законченному и значимому результату для организации. К примеру, заключенный договор, акт сдачи-приемки Ильин В.В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, - М.: - Вильямс, 2009. - С. 120.

Под направлением деятельности понимается укрупненная доля деятельности организации, которая состоит из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Управлением бизнес-процессами называется концепция процессного управления организацией, которая рассматривает бизнес-процессы как особые ресурсы организации, которые непрерывно адаптируются к постоянным изменениям и полагаются на следующие принципы:

Понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов;

Возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Основной задачей управления бизнес-процессами является адекватное и быстрое перестроение взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. - HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009. - С. 42.

Деятельность современного предприятия базируется на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Тот или иной проект, реализуемый на предприятии, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и использует их для достижения конечных целей. В связи с этим важное управляющее значение приобретает упорядочивание и оптимизация существующих бизнес-процессов с учетом требований реализуемых проектов и влияний внешней и внутренней среды.

Также важным фактором, влияющим на данный аспект, является этап развития организации. Выделим возможные цели и задачи стоящие перед менеджментом на каждой стадии развития.

Этап 1. Становление организации и освоение рынка.

Разработка четко сформулированной стратегии развития предприятия с указанием конкретных целей и мотивов развития;

Определение обязанностей и области ответственности как отдельных работников, так и отделов и рабочих групп;

Формирование алгоритма обучения и передачи навыков, знаний и умений новым сотрудникам на различных уровнях сложности выполняемой работы;

Анализ ситуации участия в дальнейшем развитии предприятия новых специалистов со стороны, которые обладают специфическими знаниями.

Основной целью на данном этапе развития предприятия является создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах.

Этап 2. Рост организации.

При росте организации эффективность управления снижается, что обусловлено спецификой принятия решений, которая для выработки наиболее лучших вариантов требует участия всех руководителей подразделений и в итоге даже для решения задач средней важности предполагает вовлечение высшего руководства.

Основные задачи при организации управления:

Организация делегирования полномочий руководителя;

Сохранение пропорций между ростом численности персонала и ростом выручки;

Поиск резервов снижения себестоимости из-за повышения конкуренции;

Координация действий функциональных подразделений на среднем уровне менеджмента.

Зачастую решение данных задач зависит от того насколько быстро предприятие сможет преобразовать существующую функциональную систему в систему управления, базирующуюся на процессном подходе.

Тем более данный подход будет актуален в периоды внешней нестабильности, когда одним из важных и определяющих критериев системы управления становится скорость принятий решений.

Характеристика процессного подхода заключается в том, что он учитывает результаты деятельности организации и данные сведения используется в управлении бизнес-процессами, то есть главный акцент делается на достижение наибольшей эффективности работы организации.

На основании того, что около 80-85% операций бизнес-процессов являются типично повторяющимися, для них формируется подробный регламент действий.

Таким образом, в процесс основной деятельности может быть настроен максимально эффективно, при этом руководитель включается в процесс только при возникновении каких-либо нестандартных ситуаций или проблем.

Исходя из этого, можно говорить о систематизации деятельности компании, что проявляется в возникновении двух основных эффектов:

1) в связи с тем, что структура управления опирается на структуру существующих на предприятии бизнес-процессов (для среднего предприятия не более 5-7), уменьшается количество уровней управления и подчинения;

2) возрастает эффективность управления за счет увеличения норм управляемости (в среднем в 2-3 раза), так как управляющее воздействие в данном случае направлено на координацию персонала и включается в процесс только при каких-либо нарушениях и отклонениях от обычной деятельности.

Для организации системы управления, которая базируется на процессном подходе, следует пройти ряд этапов (рисунок 1.2).

Рис.1.2

Этап 3. Развитие сетевой структуры, открытие новых представительств, филиалов.

В случае принятия решения об открытии новых филиалов необходимо учитывать готовность главной организации к данному преобразованию. Оценка готовности осуществляется по следующим уровням: управленческому, финансовому, маркетинговому и процессному.

Основные задачи при организации управления:

Разработка формализованной технологии открытия новых подразделений;

Организация контроля всех аспектов деятельности филиалов Рыбаков М. Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. - М: "Издательство ИКАР", 2011. - С. 217.

Главный акцент в решении данных задач заключается в том, что для формирования сетевой структуры важен переход к процессному управлению (в случае, если это не было сделано до этого), так как функционально-иерархический принцип не сможет организовать деятельность наиболее эффективным и наименее затратным способом.

Наиболее оптимальное решение заключается в переносе уже формализованных бизнес-процессов, регламентация которых была осуществлена в предыдущем этапе. Это позволит решить основную часть организационных вопросов, а также эффективно организовать управление структурными подразделениями за счет высокого уровня самостоятельности в случае принятии типовых решений по адаптации к действующей внешней среде.

Зачастую при этом в комплексе используются следующие инструменты:

Модель управления подразделениями, которая основана на процессном подходе и определяет меру самостоятельности филиалов;

Адаптивная и отвечающая требованиям внешней среды оптимальная структура;

Спроектированные в центре нормативные документы и инструкции, которые регулируют деятельность подразделений сети.

Таким образом, важно решить, как обеспечить высокий уровень стандартизации конкретных процессов и при этом оставить возможность филиалам гибко реагировать на разного рода изменения.