Для чего нужна программа адаптации персонала. Организация адаптации новых сотрудников

Развитие  11.04.2024
  • Какие цели можно достичь с помощью адаптации персонала в организации.
  • Как внедрить систему адаптации, которая снизит текучесть кадров.
  • Какие этапы включает в себя адаптация персонала.
  • Какие методы используют для адаптации сотрудников.
  • Как оценить эффективность системы адаптации.

Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового персонала.

При этом не стоит забывать, что адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.

Цели и задачи адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала в организации предполагает взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее.

Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий.

Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее. Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.

Цели трудовой адаптации персонала

  • сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат;
  • снижение чувства неопределенности у новичков;
  • исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться;
  • возможность экономить время как работников, так и руководителей;
  • формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.

Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии

  • проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации;
  • организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником;
  • организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность;
  • организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников;
  • использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
  • своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником;
  • подготовка замены при ротации кадров;
  • организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива.

Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. В отечественных организациях, например, возникает проблема с информационным обеспечением адаптационного процесса из-за необходимости сбора нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Грамотный руководитель сможет сделать определенные выводы о коллективе в целом благодаря оценке адаптационного процесса. Научиться выстраивать грамотную систему адаптации вы сможете на .

Пример программы адаптации персонала, которая снизит текучку

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала пошаговый алгоритм, который поможет вам организовать первые дни работы новичка наиболее эффективно.

Основные виды адаптации персонала

Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться.

Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.

Что представляет собой система адаптации персонала

В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два.

Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.

Процесс адаптации персонала может включать в себя:

  • welcome-тренинг для новых служащих;
  • систему наставничества;
  • программу адаптации;
  • план адаптации для различных категорий должностей;
  • книжку сотрудника;
  • систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.

В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве.

В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач.

Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала.

Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее.

Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале.

Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей.

Основные этапы адаптации персонала

Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы.

Этап 1. Предварительный.

Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя.

Этап 2. Активный производственный.

Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы.

Этап 3. Активный психологический.

Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой.

Этап 4. Стабильное функционирование.

На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием.

Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.

Методы адаптации персонала

Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.

Принято выделять шесть методов адаптации.

1. Метод неформализованного сопровождения.

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери.

Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

2. Метод проведения мероприятий.

Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации:

  • какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
  • как выбрать тему беседы и начать разговор;
  • стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.

Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.

Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.

3. Метод корпоративного PR.

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

4. Командный тренинг.

Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.

В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников.

Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

5. Методы организационной адаптации.

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.

6. Инструктаж в подразделениях.

Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал.

Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров.

Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании.

Оценка адаптации персонала в компании: 3 подхода

Адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные.

К объективным результатам принято относить:

  • снижение издержек по поиску нового персонала;
  • сокращение сотрудников, которые уволились в процессе прохождения испытательного срока (по собственному желанию или из-за решения руководства);
  • сокращение времени, которое необходимо для влияния деятельности одного сотрудника на конкурентоспособность всей организации;
  • уменьшение временных затрат остального персонала на адаптацию новичков, что позволяет работникам больше времени тратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.

К субъективным результатам можно отнести улучшение климата в организации, лояльное отношение со стороны новичка к своей работе и желание остаться в компании надолго, удовлетворенность своей деятельностью в целом.

Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.

Главная задача кадровых служб на любом предприятии – разработать системы оценки адаптации персонала в организации. Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным. С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.

Подход 2. Оценка через разработку показателей эффективности.

Для чего нужна адаптация персонала? Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных. В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот.

Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные). Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.

Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала – комплексная система оценки этой адаптации.

Совершенствование адаптации персонала: разработка стандарта и программы

С целью усовершенствования адаптационного процесса в компании разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала. Кроме того, может вводиться должность специалиста по адаптации.

Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс.

Инструкция должностных обязанностей специалиста по адаптации персонала описывает его деятельность и основные требования к нему. Составляется данный документ по определенным разделам: общие положения, цели и функции, дополнительная информация, права и обязанности, ответственность.

Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов.

Этап 1. Ознакомление с основными особенностями производства , изучение коммуникативных сетей и включение в них, знакомство с работниками и корпоративными коммуникационными особенностями, с корпоративной этикой, стандартами и правилами.

Этап 2. Непосредственное знакомство новичка со своими функциями и обязанностями.

Начальник знакомит новых сотрудников с историей компании, кадровой политикой и основными правилами, включая условия труда. Новичку объясняются его основные функции и задачи.

Повышение адаптации персонала происходит благодаря проведению небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Обязательно должен быть инструктаж по охране труда и технике безопасности.

В рамках проведения программы адаптации персонала должны быть отражены основные вопросы.

  1. Общее представление об организации (основные цели, приоритетные направления, проблемные вопросы, традиции и стандарты, продукция и ее основные потребители, стадии ее доведения до потребителей, описание видов деятельности, структура компании и информация о ее руководителях).
  2. Политика компании (кадровая политика и процесс подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификационного уровня, правила использования рабочего времени, особенности охраны коммерческой тайны и важной технической документации).
  3. Заработная плата и механизмы оплаты труда (нормы и формы оплаты, выплаты за работу в выходные и праздничные дни, выплата сверхурочных).
  4. Дополнительные льготы (выплаты за стаж, страхование, пособия по различным основаниям, возможность обучения, обустроенное для персонала кафе и иные услуги компании для работников).
  5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (где оказывают первую помощь, основные меры безопасности, предупреждения о производственной опасности, правила ПБ и правила поведения в чрезвычайных ситуациях).
  6. Работник и его отношения с профсоюзом (условия и сроки найма, длительность испытательного срока, права и обязанности сотрудника, руководство и оценка выполненной работы, основные коммуникационные каналы, дисциплина и дисциплинарные взыскания, профсоюзные постановления и так далее).
  7. Экономические факторы (стоимость оборудования и рабочей силы, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

После того как общая ориентационная программа была пройдена, можно проводить специальную программу, которая может содержать ответы на более специализированные и узкие вопросы.

  1. Функции отдела (основные цели и приоритеты подразделения, его организационная структура и основные направления деятельности, взаимоотношения с иными отделами и так далее).
  2. Рабочие обязанности и ответственность (описание в деталях работы и ожидаемых от текущей работы результатов, объяснение, насколько эта работа важна и как она соотносится с другими видами работ на всем предприятии, основные нормативы качества выполненных работ и основания для оценки, длительность рабочего дня и его расписание, дополнительные ожидания).
  3. Отчетность, которая требуется (помощь и ее основные виды, как ее можно попросить и в каких ситуациях, взаимоотношения с местными и государственными правовыми органами).
  4. Основные процедуры, правила и предписания (правила, которые распространяются только на конкретный вид работ, основы поведения при возникновении аварийной ситуации, соблюдение правил техники безопасности и способы информирования о несчастных случаях на производстве, стандарты гигиены, проблемные вопросы на почве воровства и охрана, взаимоотношения с сотрудниками иных подразделений, основные правила поведения на рабочем месте, время для перерывов, использование оборудования и проведение телефонных разговоров в личных целях, контроль за нарушениями и так далее).

Этап 3. Действенная адаптация.

Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник. Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов. Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь - лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности. Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).

Этап 4. Функционирование.

Данный этап является завершающим в процессе адаптации персонала. Здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и начинается процесс стабильной работы.

Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования. Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников.

Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала.

Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.

Также этот человек должен регулярно осуществлять контроль процесса адаптации персонала в компании, вести разъяснительные работы с новичками, оказывать консультационную помощь и читать лекции.

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. «Philips Electronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.

Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Шаблон «адаптационный лист сотрудника»

Получен список задач на испытательный срок от руководителя отдела.

План составлен с учетом основных специфик работы сотрудника, его должностных обязанностей, стандартных задач, знаний о компании, продукте и клиентах. Успешное прохождение обучения, практики и адаптации в коллективе служит основанием для окончания испытательного срока. Адаптационный лист хранится у наставника, визируется в конце дня, а за два дня до окончания испытательного срока подается руководителю отдела с отметками и заключением. Руководитель готовит заключение исполнительному директору.

Профиль сотрудника:

График обучения:

Практические задачи:

Результаты по итогам окончания испытательного срока:

Подпись сотрудника _____________

«__» ______________ 20__ г.

Из книги Копирайтинг: секреты составления рекламных и PR-текстов автора Иванова Кира Алексеевна

Факт-лист Факт-лист, как это совершенно очевидно из самого его названия, должен содержать только факты и ничего, кроме фактов. Факт-лист в кратком виде передает основную информацию об организации, всегда увязанную с каким-либо конкретным событием, и сообщает

Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автора

Грамотный прайс-лист Большинство прайс-листов делается совершенно стандартно – это белый лист бумаги формата А4, на котором написаны имеющиеся позиции компании очень мелким шрифтом. Все они выглядят одинаково и визуально никак между собой не различаются.Получив такой

Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора Мрочковский Николай Сергеевич

Чек-лист на каждый день Рассмотрим чек-лист на каждый день. Что это такое? По сути, чек-лист – это обычный список действий, где менеджер по продажам напротив каждого выполненного действия ставит галочку. Делается это потому, что и менеджеры, и руководители, да и практически

Из книги Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Чек-лист на каждый день Данный чек-лист (табл. 6) нужен для того, чтобы руководитель отдела продаж не забывал о действиях, которые он должен выполнять каждый день, независимо от своей занятости и стоящих перед ним задач. В противном случае отдел продаж выйдет из-под

Из книги Правила и табу менеджера автора Власова Нелли Макаровна

Прайс-лист Все, что вы продаете, необходимо уместить в одностраничном прайс-листе с указанием сопутствующих услуг и цен. Сделайте это в Excel или любой другой электронной таблице.Формат прайс-листа стандартный: артикул, краткое описание продукта, цена розничная и цена

Из книги Инфобизнес за один день автора Ушанов Азамат

7 Обобщенный чек-лист менеджера Отправляясь в полет, летчик по своему чек-листу (списку объектов контроля) проверяет состояние и готовность всех систем самолета к полету.Если менеджер не будет проверять еженедельно состояние своих систем управления, то станут

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Влияние и власть. Беспроигрышные техники автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

5. Прайс-лист Это очень простая вещь, которая упрощает жизнь. Если вы хотите начать продавать, то сделайте простой прайс-лист, сделайте оффер и расскажите одну историю о том, почему вы решили заняться этой деятельностью, почему вы решили оказывать эти услуги. Упромяните

Из книги E-mail маркетинг для интернет?магазина. Инструкция по внедрению автора Ефимов Алексей Борисович

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Шаблон Помимо понимания объема работы перечень нотификаций помогает увидеть, как выглядят отдельные письма и какой контент они включают: тексты, списки, таблицы, фото товаров и т. п. Все это пригодится при разработке более красочного и удобного шаблона.Переход

Из книги Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес автора Зобнина М. Р.

В: Чек-лист на подготовку рассылки 1. Получить информацию о тематике рассылки и товарах (набор ссылок) от руководителя.2. Определить компоновку письма.3. Скопировать одно из предыдущих писем (наиболее подходящее) и подогнать компоновку под текущее письмо.4. Написать

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Маркетинговый аудит: введение и чек-лист Среди методов маркетингового мышления самым важным является маркетинговый аудит. Это поиск ответов на десятки больших и малых вопросов «от Клиента» о фирме и ее продуктах; о рынке и конкурентах. А также о самом

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Как проверить идею: чек-лист С одной стороны, это не так: еще до момента превращения в бизнес идею придется много раз изменить. С другой – преуменьшать роль идеи тоже

Страница 2 из 3

Программа адаптации новых сотрудников должна предусматривать мероприятия по адаптации, время и ответственных за их проведение должностных лиц .

Мероприятия по адаптации включают в себя

знакомство с компанией,

ознакомление с регламентирующими работу документами,

обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием,

сдачу новым сотрудников зачетов по полученной информации .

Если сотруднику назначается испытательный срок, то в список адаптационных мероприятий имеет смысл включить

согласование плана работы на испытательный срок, и

.

Знакомство с компанией , пожалуй, наиболее известный и понятный по смыслу компонент адаптации. Он предполагает предоставление новичкам информации об истории компании, ее бизнесе, миссии, видении и целях. На некоторых предприятиях существуют целые исторические музеи, у многих компаний есть сайты, где любой может ознакомиться с подобной информацией, распространены и пособия для новичков, существуют визуальные презентации компаний-работодателей. Если ваше предприятие не имеет ни одного из подобных средств, достаточно в нескольких словах рассказать человеку, когда была создана компания, в чем специфика ее бизнеса, основные достижения и планы.

Обязательно нужно познакомить нового сотрудника с оргструктурой компании, по крайней мере с той ее частью, представление о которой потребуется ему в работе. Сотрудник должен получить сведения о местонахождении подразделений, об именах и способах связи с работниками, контакты с которыми будут необходимы ему при исполнении должностных обязанностей.

Очень важно лично познакомить новичка с теми из сотрудников, с которыми ему предстоит взаимодействовать непосредственно. Если предполагается удаленное взаимодействие, также целесообразно сообщить работникам о новом коллеге, а ему рассказать о них.

Существуют и совсем простые, но очень значимые "бытовые" сведения, которые непременно должны стать известны сотруднику с первого дня работы. К ним относятся места расположения столовой, кухни, туалетов, правила пользования холодильником, пропускного режима и т.п.

Вторая группа адаптационных мероприятий - это ознакомление новичка с регламентирующими его труд документами .

Трудовой кодекс предписывает ознакомить работника с локальными нормативными правовыми актами (далее - ЛНПА) организации до подписания трудового договора. Обязательными ЛНПА являются Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персональных данных, Положение об оплате труда. Работодатели также имеют право разрабатывать и другие ЛНПА, например, Положение о коммерческой тайне, должностные инструкции и т.д. Как правило, ознакомление нового сотрудника с документами, имеющими статус ЛНПА, является обязанностью сотрудника, ответственного за оформление приема на работу. Эта процедура вносит значимый вклад в приспособление сорудников к новому месту работы, но вряд ли имеет смысл включать ее в программу адаптации, так как она четко предписана трудовым кодексом и является частью процесса приема на работу.

В то же время в большинстве организаций существуют документы, не имеющие статуса ЛНПА, но довольно жестко регламентирующие труд, например, описания бизнес-процессов, рабочие инструкции, ключевые показатели деятельности и т.д., а также неофициальные документы, предусматривающие дополнительные льготы для работников, например, Положение о льготном приобретении товаров и т.п. Ознакомление с такого рода документами и включается в программу адаптации. Так же имеет смысл предусмотреть в программе повторное и более детальное ознакомление с официальными ЛНПА, имеющими непосредственное отношение к должностными обязанностям сотрудника, а именно, с должностной инструкцией, Положением об оплате труда (если оно предусматривает схему премирования в зависимости от ключевых показателей) и т.п. Лицом ответственным за ознакомление нового сотрудника с такого рода документами, как правило, является его непосредственный руководитель, так как именно он в наибольшей степени знаком со спецификой и показателями работы по конкретной должности.

Перечень документов, с которыми предстоит ознакомиться новичку, в каждой организации будет своим. Но несмотря на специфику компаний в этот список должны попасть все положения, регламенты, инструкции, справочники, которые непосредственно касаются работы нового сотрудника.

Третьим блоком адаптационных мероприятий является обучение работе с корпоративными электронными программными продуктами : корпоративными информационными системами, системами электронного документооборота, специфическими версиями общераспространенных учетных программ (1С и т.п.), системами описания бизнес-процессов. Стихийное знакомство с такими средствами в процессе работы без предварительной подготовки чревато не только стрессом для новичков, но и ошибками в информационных системах, которые они могут совершить. Учитывая довольно высокую сложность подобных программ, нужно понимать, что даже опытному пользователю ПК требуется определенное время для их освоения, и в программе адаптации резервировать достаточный промежуток времени исключительно для этой задачи.

Ответственными за обучение программным продуктам могут быть непосредственные руководители, hr-специалисты, специалисты отдела информационных технологий.

Если в работе используется специальное оборудование (например, сканеры, наушники и т.п.), в список адаптационных мероприятий целесообразно включить и обучение работе с ним.

Важно не только предоставить новым сотрудникам все необходимые сведения и обучить их, но и получить от них обратную связь, проверить насколько они усвоили предоставленную информацию и приобрели необходимые навыки. Этой цели служит четвертый блок мероприятий - сдача зачетов . Конечно, звучит слово "зачет" несколько тревожно и строго, и вы можете заменить его на любое другое, подходящее по смыслу. Но суть должна остаться: необходимо понять насколько успешно ассимилировал новичок необходимую для работы информацию. Это можно сделать в непринужденной беседе, можно в процессе наблюдения за работой нового сотрудника, а можно и в форме зачета с билетами и практическими заданиями. Форма проверки зависит от конкретных условий, важно запланировать в программе адаптации время для контроля усвоения новичком наиболее важных документов и навыков.

Если работнику установлен испытательный срок, то в программу адаптации можно включить такие процедуры как согласование плана работы на испытательный срок и контроль выполнения плана работы на испытательный срок . Физиологическое и социальное приспособление сотрудника к новому месту работы и профессиональная адаптация, то есть включение непосредственно в саму работу, происходят одновременно. Грамотно организованное прохождение испытательного срока - залог успешной профессиональной деятельности на новом месте и адаптации в целом. Поэтому мы и считаем целесообразным предусматривать в программе адаптации мероприятия, связанные с планированием и контролем результатов испытательного срока.

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией (следовательно и службой персонала) цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход , когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.

Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный , когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».

Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

  • задачи на испытательный срок;
  • мероприятия по адаптации;
  • перечень мероприятий к исполнению;
  • контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:

  • вводный инструктаж о правилах в компании;
  • Welcome! Тренинг;
  • знакомство с сотрудниками;
  • обучение в учебном центре;
  • работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:

  • дата и время их проведения;
  • фамилия и должность ответственного лица;
  • внутренний телефон ответственного лица;
  • место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

  • контрольные даты;

Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

  • оформление документов в отделе персонала;
  • прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
  • беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

  • контрольные даты;
  • фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

  1. Аудиторный тренинг . Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
  2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
    • в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
    • в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

  1. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время - допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, - хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

  • история создания;
  • видение, миссия;
  • стратегические приоритеты и цели на текущий период;
  • структура, ключевые фигуры;
  • корпоративные мифы, истории успеха;
  • основные клиенты и партнеры;
  • освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:

  • описание сегмента рынка, на котором работает компания;
  • позиция компании на рынке;
  • основные конкуренты;
  • основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной куль­туры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает сле­дующую информацию:

  • основные положения корпоративного кодекса компа­нии;
  • корпоративные мероприятия, поздравления, неглас­ные традиции и т. д.;
  • корпоративные стандарты в области дресс-кода, дело­вого этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управле­ния персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

  • профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
  • развитие карьеры - базовая информация об оценоч­ных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
  • политика вознаграждений (в случае, если она унифи­цирована) - каковы корпоративные показатели эффектив­ности, каков алгоритм расчета премий;
  • условия работы - порядок выплаты заработной пла­ты, возможности получения других существующих в ком­пании льгот;
  • условия быта - где и когда можно пообедать, полу­чить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслужи­ванием транспортного средства, и т. д.);
  • отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

  • посещение производства, отдела разработок или дру­гих ключевых подразделений. Если организовать такие экс­курсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно пока­зать работу всех подразделений;
  • посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
  • проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспози­цию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
  • просмотр фильма о компании. Фильм может содер­жать информацию о создании и становлении компании, вы­пускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоратив­ных мероприятий: праздников и спортивных турниров). По­каз фильма обычно осуществляется в том информационном

Корпоративная брошюра

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.

Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:

  • Книга продавца в розничном сетевом магазине;
  • Книга аудитора в крупной аудиторской компании;
  • Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;
  • Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.

Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

  • приветствие руководителя;
  • карту-схему предприятия;
  • описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;
  • описание функций и сферы ответственности подразделений;
  • основные положения кадровой политики;
  • сведения о корпоративной символике;
  • словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
  • телефонный справочник;
  • дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование .

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка обычно включает в себя:

  • должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
  • Адаптационный лист;
  • Книгу сотрудника;
  • корпоративные памятки, положения;
  • последний выпуск корпоративного издания;
  • маркетинговые материалы;
  • корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
  • телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день сотрудника

Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, в пословице говориться встречают «по одежке» а провожают по уму, так вот в первый день «по одежке» работник встречает компанию, как будущую часть своей повседневной жизни, а «одежка» в первую очередь - это организация мероприятий по отношение к нему со стороны компании. Поэтому важно, чтоб первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

  1. рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника; создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
  2. Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
  3. знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Здорово, если в организации существует правило, когда в первый день новичка сопровождает на обед его коллега или сотрудник службы персонала.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Напомним, что, согласно статистике, увольняющиеся из компании в течение первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.

Вы добились успеха, если в конце первого дня сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

  • интранет-страницу «Наши новички»;
  • электронную рассылку;
  • информационный стенд;
  • корпоративный бюллетень или газету;
  • личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

  • образование и опыт работы;
  • успехи и достижения в предыдущих проектах;
  • семейное положение, хобби и т. д.;
  • взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

  1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.
  2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать (например, новому менеджеру по продажам не обязательно сразу знакомиться со всеми сотрудниками бухгалтерии, а только с тем, кто занимается платежными документами).
  3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
  4. имя и фамилия, должность;
  5. основные задачи того и другого;
  6. вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации

  1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративны­ми стандартами.

В данную группу входит обучение:

  • правилам работы с клиентами;
  • правилам работы с корпоративной базой данных;
  • составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выда­чей памяток, в которых прописаны все основные алго­ритмы.

  1. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается дос­таточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, ин­формация о котором будет отражена вАдаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивиду­альный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

  1. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажи­ровка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и по­нимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников. В нашей стране наставничество на предприятиях используется еще с советских времен. Сегодня о нем все чаще идет речь на профессиональных конференциях, но тем не менее, по мнению консультантов, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

  • Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;
  • Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
  • Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)
  • Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.

Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.

Матрица адаптации

При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3).

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

  1. кого адаптируем?
  2. когда это происходит?
  3. как адаптируем?
  4. кто ответственен за процесс адаптации.

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

  1. рабочие (основной и вспомогательный персонал);
  2. ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
  3. руководители.

Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).

До начала работы нового сотрудника в компании

Рабочие

ИТР, специалисты

Руководители

  1. Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н ).
  2. Направление сотрудника на медосмотр (СП ).
  3. Р ).
  4. Определение наставника (Р ).
  5. СП )
  1. Подготовка рабочего места сотрудника (К ).
  2. Составление Плана вхождения в должность (Р ).
  3. Определение наставника (Р ).
  4. Подготовка Комплекта новичка (СП )
  1. Подготовка рабо­чего места сотрудника (СП ).
  2. СоставлениеПла­на вхождения в долж­ность (Р).
  3. ПодготовкаКом­плекта новичка (СП ).
  4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП )

Вводный: первый день сотрудника в компании

Рабочие

ИТР, специалисты

Руководители

  1. Инструктажи (СП ).
  2. Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудо­вой договор (СП ).
  3. ВручениеКниги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП ).
  4. Р/Н ).
  5. Плана вхождения в должность (Р/Н )
  1. Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление сПоложениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП ).
  2. СП ).
  3. ВручениеКниги сотрудника (СП )
  4. К ).
  5. Знакомство ново­го сотрудника с кол­легами. Экскурсия по подразделению (Р/К ).
  6. Беседа с руко­водителем и/или на­ставником. Разъясне­ниеПлана вхождения в должность (Р/Н ).
  7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )
  1. Оформление в от­деле кадров. Ознаком­ление сПоложениями, Должностной инст­рукцией. Инструктажи (СП ).
  2. Вручение доку­ментов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП ).
  3. ВручениеКниги руководителя (СП ).
  4. Допуск в базы данных, создание па­ролей, электронного адреса (СП ).
  5. Знакомство ново­го сотрудника с кол­лективом и коллегами. Экскурсия по подраз­делению (Р ).
  6. Беседа с руко­водителем. Разъясне­ниеПлана вхождения в должность (Р ).
  7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )

Ознакомительный: первая неделя работы

Рабочие

ИТР, специалисты

Руководители

  1. Переаттестация, оформление допусков(Р )
  2. Посещение му­зея, просмотр фильма (СП )

Вводный курс (про­должительность че­тыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не ме­нее одного раза в квар­тал. Посещение музея (СП )
  1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП ).
  2. Знакомство с функциональными руководителями в дру­гих дивизионах (Р ).
  3. Посещение тре­нинга для руково­дителей (возможно индивидуальное про­ведение тренинга для нового руководителя) (СП )

Вхождение в должность: три месяца

Рабочие

ИТР, специалисты

Руководители

Мониторинг дейст­вий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП )

Мониторинг испол­ненияПлана вхожде­ния в должность (один раз в месяц) (СП )

Мониторинг испол­ненияПлана вхожде­ния в должность (один раз в месяц) (СП )

Оценочный: за две недели до конца испытательного срока

Рабочие

ИТР, специалисты

Руководители

  1. СП ).
  2. Наставник пере­дает в службу персо­нала план вхождения работника в должность с пометками об испол­нении, дает оценку качеств работника, за­ключение о результа­тах испытания работ­ника (Н )
  1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ).
  2. Руководитель пе­редает в службу персо­нала план вхождения работника в должность с пометками об испол­нении, дает оценку качеств работника, за­ключение о результа­тах испытания работ­ника (Р )
  1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ).
  2. Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с помет­ками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испыта­ния работника (Р )

Заключительный: за три дня до конца испытательного срока

Рабочие

ИТР, специалисты

Руководители

  1. Подведение ито­гов (Р, Н ).
  2. Обсуждение ре­зультатов (Р, Н, СП ).
  3. РазработкаПлана повышения квалифика­ции работника (Р, СП )
  1. Подведение ито­гов (Р, Н ).
  2. Обсуждение ре­зультатовПлана вхож­дения нового работни­ка в должность (Р, Н, СП ).
  3. Р, СП )
  1. Подведение ито­гов (Р ).
  2. Обсуждение ре­зультатовПлана вхож­дения нового работ­ника в должность (Р, СП ).
  3. Уточнение ключе­вых задач на год, опре­деление индивидуаль­ного плана развития работника (Р, СП )

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.



Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.

Область применения

Настоящее Положение определяет:

  • место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
  • общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
  • единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
  • состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.

Общие положения

Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.

Задачами обучения персонала являются:

  • повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
  • уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
  • формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
  • снижение «текучести» персонала.

Ключевые элементы системы привыкания персонала

Вебинар «Добро пожаловать!»

Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Матрица вводного обучения

Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.

Программа привыкания к рабочему месту

Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.

Система наставничества

Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.

Цели системы наставничества:

  • обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
  • оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
  • снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
  • оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.

HR-сопровождение

Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.

Контроль эффективности процесса адаптации

  • Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
  • Процедуры контроля над прохождением стажировки;
  • Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
  • Получения от работника обратной связи.

Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.

Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.

Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.

Организационная схема процесса привыкания

Руководитель Департамента управления персоналом

Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.

Руководитель Отдела обучения и развития персонала

Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.

Непосредственный руководитель сотрудника

Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.

Наставник

Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».

Основными задачами наставника в период адаптации являются:

  • разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
  • обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
  • развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
  • передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
  • развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
  • контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
  • неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
  • участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.

Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».

HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением

Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.

Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении

Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.

Адаптируемый работник

Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.

Организация процесса адаптации

Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»

Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:

  • Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
  • Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
  • Практические задачи на период адаптации.

Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:

  • Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
  • Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
  • Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Продолжительность программы адаптации и испытательного срока

Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:

  • шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
  • трех месяцев — для прочих должностей.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:

  • о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
  • о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
  • о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
  • Решение принимает непосредственный руководитель
  • обязательного согласования с наставником и HR-партнером.

Содержание этапов при работе с новичком

Подготовка:

  • подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
  • создание необходимых учетных записей;
  • настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
  • оборудование рабочего места.

Назначение наставника:

  • назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
  • разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2 );
  • подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
  • подготовка практических заданий и тестов;
  • разработка задач на испытательный срок.

Введение в организацию:

  • оформление приема на работу / перевода на новую должность;
  • ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
  • первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
  • представление коллективу вновь принятого специалиста;
  • Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).

Введение в должность:

  • Организационное обучение.

Установочные мероприятия:

  • Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
  • Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
  • Знакомство работника с наставником;
  • Ознакомление с планом работы на период привыкания;
  • Подписание Программы обучения.

Наставничество:

  • Режим работы, условия труда на рабочем месте;
  • Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
  • Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
  • Документация, регламентирующая деятельность работника;
  • Место и роль подразделения в Компании;
  • Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
  • Способы коммуникаций внутри коллектива;

Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):

  • Стандарты взаимодействия между подразделениями;
  • Правила поведения и требования к внешнему виду;
  • Создание / изменение личной страницы.

Профессиональное обучение:

  • обучение регулярным процессам;
  • обучение ассортименту;
  • обзор регламентирующей документации;
  • обучение программному обеспечению.

Текущий контроль

Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.

Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:

  • прохождение тестов;
  • выполнение практического задания.

Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:

  • принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
  • оценка по итогам обучающих мероприятий;
  • заключение о результатах прохождения испытательного срока.

Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.

Обратная связь

Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.

Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.

Анкета новичка заполняется два раза:

  • через один месяц после приема новичка на работу;
  • за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.

В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.

В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:

  • прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
  • заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
  • Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.

Приложение:

  1. Процедура привыкания к рабочему месту
  2. Программа приспособления нового работника. Типовая форма
  3. Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода

Рекомендуем почитать