Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Существуют различные методы отбора персонала. Для предприятий старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, используются преимущественно стандартные варианты отбора персонала. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, указанных в трудовых книжках, дипломах и свидетельствах о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. На этом у компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как ожидалось .

Отделом кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

Центр оценки (assessmentcentre);

Деловые задания;

Написание эссе;

Психологическое тестирование.

Вся процедура найма представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить человек на данной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска - где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используется технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человека, с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Интервью структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Этот тест позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. После чего следует проверка знаний .

Если отсутствует продуктивность, необходимые личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Важным этапом является наведение справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. Завершающий этап - принятие решения.

Согласно опросам руководителей компаний, интервью, как простой и не дорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% казахстанских фирм. Простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования.

По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на: биографическое, критериальное и ситуационное.

Биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве казахстанских компаний. Специалисты считают, что в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно .

Критериальное интервью представляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.

Ситуационное интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, и через Интернет.

Существует несколько типов тестирования:

1. Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач.

2. Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки.

3. Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач.

4. Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии

5. Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д. .

Для проведения центра оценки (assessmentcentre, ассесор - это аттестаторы, которые участвуют в процессе независимой оценки) требуется несколько обученных наблюдателей и несколько методик оценки. Записи наблюдателей по отдельным упражнениям объединяются вместе на финальной встрече ассессоров. Затем ассессоры совместно выставляют оценки по компетенциям, обсуждая каждого кандидата на основании имеющихся записей.

Центр оценки можно охарактеризовать как «набор различных методик, дающих возможность кандидату в стандартизованных условиях продемонстрировать навыки и умения, наиболее существенные для успешного выполнения данного вида работы». В Центр оценки могут входить как все составляющие упражнения, так и только некоторые из них. В Центр оценки обычно входит индивидуальное деловое упражнение, имитирующие реальную работу с документами. Кроме того, используются устные презентации, ролевые игры, упражнения, имитирующие консультационные ситуации, упражнения на анализ проблем, упражнения, имитирующие собеседование, аналитические письменные упражнения и групповую дискуссию без лидера.

6. Групповая дискуссия без лидера - это упражнение для Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся к работе. В процессе совещания за поведением кандидатов наблюдают для того, чтобы оценить их способности к взаимодействию, лидерству и коммуникации.

Потенциальные проблемы групповой дискуссии:

Не подходит для оценки очень большого количества кандидатов из-за больших временных и финансовых затрат на обучение наблюдателей;

Так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость;

Процесс не стандартизирован.

7. Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.

Потенциальные проблемы ролевой игры:

Не подходит для группового администрирования;

Трудно включать в эти упражнения содержательные области работы.

8. Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

9. Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2- традиционное интервью

0,3 - 0,45 - профессиональные тесты

0,5 - 0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты

0,6 - 0, 7 - ассессмент-центр

Эффективный подбор персонала начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными характеристики работы служат:

Цель работы;

Ее роль в организации;

Основные задачи работы;

Право нанимать или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.;

Членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Существуют, различные методы отбора персонала и их плюсы и минусы в таблице 1 мы можем подробнее рассмотреть каждый из них.

Таблица 1- Характеристика различных методов отбора персонала

Метод отбора		«Минусы»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности. Обычно	Их использование может вызвать негативный отклик. Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании. Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний.	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик. Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Биографические опросчики	Легкое и недорогое администрирование. Присутствуют определенные свидетельства валидности. Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.	Возможны опасения относительно конфиденциальности. Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять).
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность. Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности. Для того чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью.
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного отклика. Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций. Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами. Легки и недороги в администрировании.	Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники. Возможно, получение социально желательных ответов. Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик).
Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов.	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности.
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика. Показали себя валидными в ряде случаев. Легки и недороги в администрировании.	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы. Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов. Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают.
	Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации.	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников.
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки. Целостный подход к оценке персонала.	Дорогие в разработке и администрировании. Требуется специальный тренинг для асессоров.

Анализ таблицы 1 показывает, что методы отбора персонала могут быть разными и работодатель может воспользоваться любым из них для составления характеристики кандидата. Когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию.

Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

Физические данные;

Квалификацию;

Ум (интеллект);

Особые склонности;

Интересы;

Характер;

Мотивацию;

Обстоятельств.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

Существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

Желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

Противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

2. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания.

3. Интеллект: требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу: технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

5. Интересы:

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

6. Характер:

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы, обладать личностными качествами.

Например:

Скрытный - общительный, непостоянный - стабильный,

Покорный - властный,

Ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила,

Склонный к мягкости - склонный к жесткости,

Одаренный богатым воображением - практичный,

Консервативный - всегда готовый экспериментировать,

Нуждающийся в защите - самостоятельный / независимый,

Подозрительный - доверчивый,

Вышеперечисленное можно рассматривать как «пункты оценки», при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация:

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, решение проблем.

8. Условия:

Эта работа требует: женатого / замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину / женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой / за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор персонала имеет ряд преимуществ перед внешним отбором:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

Формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

Организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Каждому менеджеру по персоналу известно, что квалифицированно проведенный наем сотрудников определяет эффективность работы всей компании, снимает многие управленческие проблемы. На практике же нередко процедура найма становится своего рода лотереей: угадал - не угадал.

Один из распространенных методов набора персонала - обращение в специализированные кадровые агентства. Это не самый дешевый способ поиска персонала, позволить себе такую роскошь могут только крупные компании, богатые или растущие на инвестиционных вливаниях акционеров.

К наименее затратным способам набора персонала относится поиск необходимых сотрудников с помощью Интернета. Однако, этот метод, наряду с множеством преимуществ, имеет и ряд существенных недостатков.

Далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% -- малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. Этот страх естественно оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в активном поиске, увольняют.

Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям. В таком случае менеджерам по подбору персонала нужно, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности. Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков, но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений - ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д. .

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга - размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Форму поиска вакансий, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте - обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела. Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами .

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации (СМИ). Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Эффективность бесплатных объявлений значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции - отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Например, при подборе топ-менеджеров очень большую роль могут сыграть личные связи. Для подбора специалистов среднего звена можно использовать контакты с тренинговыми центрами, центрами повышения квалификации. Специалистов на start-up позиции можно найти в высших учебных заведениях (ВУЗ).

Если требуется низко-квалифицированный персонал их можно привлечь не интернетом, не через знакомых, а двумя достаточно действенными методами - расклейка объявлений и direct-mail.

Объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. В-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Метод direct-mail достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%).

Есть и другие методы подбора. Специализированные кадровые агентства ведут собственную базу резюме соискателей. По данным одного кадрового агентства внутренняя база является одним из основных инструментов рекрутинга. HR-менеджеры компаний также часто занимаются сбором резюме. Частный случай этого - ведение базы бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию. К ним могут обратиться, с предложением возглавить новое направление, или с предложением нового интересного проекта. Важно то, что такой кандидат уже знает структуру работы и бизнес-процессы компании, а также степень лояльности у него выше. Например, компания Shell занимающаяся смазочными материалами новые вакансии предлагает, в первую очередь, своим бывшим сотрудникам.

Бизнесмены не читают объявлений о найме на работу. Единственный путь для них найти менеджера высшего ранга - это использовать хорошо проверенный метод прямого поиска - Headhunting или «охота за головами».

Сейчас очень многие бизнесмены в соответствии с отечественными традициями больше полагаются на связи и знакомства, чем на фирмы, занимающиеся Headhunting. Headhunter или Headhunting - это распространенное название консультантов и фирм, занимающихся поиском руководителей высшего ранга, синоним «поиска руководящего персонала» - executivesearch. Выражение «tobeheadhunted» - означает личное, а не просто по телефону, общение с консультантом по поиску. Клиент «охотится» за руководителем, используя фирму по поиску как посредника. В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом .

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

При создании фирмы;

При расширении фирмы;

При замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

Соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

Оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

Информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

Более привлекательное место и время работы;

Удобные транспортные возможности;

Дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

2. Формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора.

3. Определение основных источников поступления кандидатов.

4. Выбор методик оценки и отбора кадров.

специалист кадровый отбор персонал

Министерство спорта и туризма Республики Беларусь

Учреждение образования

"Белорусский государственный университет

физической культуры"

Кафедра социально-гуманитарных дисциплин в туризме и гостеприимстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

"КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА"

Исполнитель: студент 3 курса

ТиГ, гр.434, Дубовик И.К.

Руководитель:

преподаватель кафедры

Михеева Екатерина Анатольевна

Содержание

• Введение
• 1.1 Поиск претендентов
• 1.2 Технология отбора
• Глава 3. Выводы и рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"
• 3.2 Рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

До недавнего времени руководители компаний большое внимание уделяли совершенствованию финансового менеджмента, в то время как управление персоналом отступало на второй план. В настоящее время эффективность бизнеса в целом и туристического бизнеса в частности непосредственно связана с возможностями улучшения работы персонала.

Учитывая ту важную роль, которую туризм играет в нашей современной жизни, он развивается быстрыми темпами. Специфика сферы туризма такова, что это работа людей и для людей. Происходит постоянный контакт между людьми. Поэтому от того насколько квалифицирован, коммуникабелен, доброжелателен и открыт будет персонал туристической организации зависит качество туристического продукта.

В зарубежной и отечественной практике получает большое распространение научно обоснованная система подбора кадров. Подбор и найм персонала - один из важнейших этапов кадровой политики. Он определяет состав коллектива, атмосферу в команде, а значит и общие результаты фирмы. Поэтому выбранная тема является очень актуальной на данный момент.

Написание данной курсовой работы позволило более подробно ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом, основными принципами, этапами и методами подбора персонала и особенностями подбора кадров как в турбизнесе в целом, так и на примере отдельно взятой организации - ГПУ "НП "Нарочанский". Это одно из крупнейших природоохранных учреждений нашей страны и главный поставщик туристических услуг Нарочанского края. Именно этот факт вызвал наш интерес к процедуре отбора персонала в данной организации.

Цель работы : изучение подбора и найма персонала в ГПУ НП "Нарочанский" и рекомендации по усовершенствованию этого процесса.

Задачи , которые необходимо решить для реализации представленной цели:

1. Изучить и проанализировать научно-методическую литературу, а также теоретические аспекты кадрового менеджмента, в общем, и подбора персонала в сфере туризма в частности;

2. Проанализировать деятельность ГПУ "НП "Нарочанский", исследовать и провести анализ существующей системы подбора и найма персонала;

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: наблюдение, анализ литературы, анализ документов, синтез информации, интервью с руководителями.

При написании работы были использованы следующие информационные источники - законодательно-правовые акты Республики Беларусь, а также учебно-методическая литература.

Глава 1. Менеджмент персонала как неотъемлемая часть управления организацией

1.1 Поиск претендентов

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг .

Согласно статье 41 Конституции Республики Беларусь гражданин имеет право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой . При этом очень важно, чтобы занимаемая должность соответствовала способностям и профессиональным качествам претендента. В этом заинтересован как наниматель, так и соискатель. В первом случае такой работник может принести экономическую выгоду работодателю, т.к. все возложенные на него обязанности будут выполняться качественно. Во втором случае - это приносит моральное и материальное удовлетворение работнику.

Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами. Кадровая работа заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимо при этом учитывать разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом берутся во внимание такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации .

Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:

Поиск претендентов обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Известны возможности своих сотрудников; это сокращает время на сбор информации; характеристики претендентов будут более достоверны; кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников организации.

К внешним источникам комплектования кадрового состава относят:

· Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

· Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.

· Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

· Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие - на технические, третьи - персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные "рамки" могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.

· Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на "ключевые" позиции в организации.

· Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены .

· Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа состоит в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, из первых рук. Нужно только правильно подойти к отбору информации.

подбор найм персонал менеджмент

· "Лизинг" персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в нашей стране услугу - "лизинг" персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу, в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка.

"Лизинг" позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутинговая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, "лизинг" персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями .

Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации: название организации, ее местоположение, величина предприятия, число сотрудников, стиль управления. О работе: причины вакансий, круг задач, компетентность претендента, возможность развития. Оценочные критерии личности претендента: профессиональная подготовка, личные черты характера, профессиональные качества, особые знания, способности, профессиональный опыт. Преимущества и льготы организации: размер заработной платы, график рабочего времени, система найма, другие льготы. Информацию об условиях приема: срок приема, необходимые документы для поступления, адрес предприятия .

Как внешние, так и внутренние источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Их сравнительный анализ представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнение источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Лучшие возможности оценки профессиональных качеств работников; Наиболее глубокое знание достоинств и недостатков работников; Сокращение расходов на наем.	Угрозу накопления сложных межличностных отношений работников, тормозящую появление новых идей и изобретательской мысли; Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
	Выбор из большого числа кандидатов; Появление новых идей и приемов работы; Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Долгий период привыкания; Ухудшение морального климата среди давно работающих; Стиль работы новых работников точно не известен.

Поэтому менеджер по кадрам должен правильно подобрать источник найма, для того чтобы новый работник принес как можно большую пользу организации и для сохранения благоприятного климата внутри коллектива .

Таким образом, мы видим, что на вооружении кадровых менеджеров имеется большое количество источников пополнения штата организации. Исходя из сложившейся ситуации и потребностями в кадрах, работник кадровой службы может обратиться в центры занятости или к кадровым базам данных Интернет. Если есть потребность в высококвалифицированных кадрах лучше всего обратиться в кадровые агентства. Когда же руководитель желает притока молодых специалистов, "воспитанных" в духе организации, то целесообразно дать заявку в учебные заведения. В любом случае нужно учитывать надежность выбранных источников.

1.2 Технология отбора

Успешные предприятия заинтересованы в том, чтобы в их штате работали высококвалифицированные кадры, поэтому к отбору претендентов подходят очень серьезно. Например, для сбора достоверной информации менеджер обращается на предыдущее место работы соискателя и проводит беседу с некоторым числом его бывших коллег. Это дает возможность узнать как о его профессиональных качествах, так и о личных. Конечно это затратный путь поиска кадров, но довольно эффективный - при положительном решении о принятии данного претендента на работу ошибки составляют не более 5% .

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб - период отбора персонала.

Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Кроме того нужно определить "подготовленность" и "готовность" специалиста к деятельности. Подготовленность рассматривается как наличие у специалиста личностных качеств, теоретических знаний, практических навыков и умений, позволяющих в любое время успешно решать стоящие перед ним задачи и выполнять функциональные обязанности. Готовность специалиста - в узком понимании как состояние мобилизации всех психофизиологических систем человека, обеспечивающих эффективное выполнение определенных действий, а в широком каксовокупность профессионально обусловленных требований к человеку .

В распоряжении кадровой службы есть масса методов отбора, которыми можно воспользоваться в той или иной ситуации для выбора нужного кандидата.

Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при личной встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (Приложение 1), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

Эффективное собеседование при подборе персонала проходит по определенной схеме и очень напоминает структуру коммерческих переговоров.

Первый этап собеседования:

установление контакта. При этом проводящему собеседование (рекрутеру, интервьюеру) нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату снять тревогу и вести себя адекватно.

Второй этап собеседования:

это короткий рассказ о компании, о специфике бизнеса, основных задачах данной должности, о причине появления вакансии.

Третий этап собеседования:

интервью в традиционном понимании этого слова. Кандидату предлагается ответить на ряд вопросов, предлагают ситуационные задачи и др. В среднем для эффективного собеседования достаточно 0,5 - 1часа, однако изредка оно может длиться 1,5 - 2часа. На этом, самом важном, этапе собеседования нужно учитывать несколько аспектов:

a. Методы должны быть разнообразными, каждое предположение наниматель должен проверить 3 - 4 раза, используя различные методики.

b. Следует чередовать темы вопросов, что позволит максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов.

c. Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, инициатива должна быть у проводящего собеседование.

d. Процесс записи информации, получаемой на собеседовании, если он ведется, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно записывает интервьюер, и при этом бы интервьюер должен успевать записывать, пока кандидат говорит и не делать паузы между вопросами.

e. Не следует задавать много биографических вопросов. Большая часть такой информации отражена в резюме. Следует учитывать также, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и интервьюер рискует получить социально-желательные ответы.

f. Не следует также полностью планировать сценарий собеседования заранее: исходя из ответов и поведения кандидата, нужно быть готовым к импровизации.

На четвертом этапе собеседования:

стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Приемлемый вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3 - 5), связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем ответственности, спецификой бизнеса, а также затрагивает вопросы, связанные с компенсационным пакетом.

На пятом этапе собеседования (заключительном):

необходимо договориться об алгоритме продолжения взаимных действий. При этом от нанимателя ожидается, что по его инициативе будут оговорены примерные сроки принятия решения по данной кандидатуре, предполагаемое количество дополнительных туров собеседования и их цель, порядок получения ответа.

Во время собеседования с кандидатом на должность важно понимать, что анализ строится не только на его словесных ответах на вопросы. Следует сопоставить невербальное поведение и словесное, с целью выявления совпадений или противоречий .

Одним из способов проведения собеседования является CASЕ-интервью, или Ситуационное интервью. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат .

5. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

Одним из блоков тестов являются тесты на выполнение образца работы. Существуют две основные формы (типа) таких тестов. Первый тип - это тесты, предназначенные для кандидатов с опытом работы и направленные на определение основных умений, необходимых для выполнения определенной работы. Второй тип - тесты на обучаемость, подходящие в случаях, когда у кандидатов отсутствует опыт, связанный с выполнением работы, на которую они поступают.

В отличие от тестов на выполнение образца работы, применяемых при отборе опытных работников, тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта работы, способен учиться. Основным различием между тестами на выполнение образца работы и на обучаемость является то, что в последнем случае предусмотрены циклы структурированного и контролируемого обучения. Инструкторы демонстрируют, как должно выполняться задание, и при этом дают стандартные инструкции; вопросы со стороны кандидатов приветствуются. Затем кандидаты пробуют выполнить задание, и их попытки оцениваются на основе контрольного перечня, при этом учитывается как процесс выполнения (т.е. количество ошибок), так и результат работы (т.е. готовая продукция).

Психологическое тестирование. На практике при отборе персонала применяются два основных тина психологических тестов: тесты когнитивных способностей и личностные опросники. Когнитивные тесты позволяют дать оценку интеллектуальных способностей: такие как опросник Г. Айзенка, тест Кеттела, тест Стернберга (STAT) и др.

Личностные опросники в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Это опросник Томаса, тесты на самоактуализацию (CAT), тесты на способность работы в коллективе, тесты на конфликтность на стрессоустойчивость .

На сегодняшний день широкое применение получили современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (рисование человека, дерева, дома и др.).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов - проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями-пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в отечественной психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние - подавленные, вытесненные стремления .

Современного работодателя интересует не только, как хорошо умеет считать бухгалтер или сколько статей закона наизусть знает юрист. Теперь кадровики ищут остроумных и нестандартно мыслящих работников. И ради этого идут на самые разные ухищрения: потенциальному работнику могут предложить решить головоломку, продемонстрировать свои музыкальные навыки и даже помыть полы .

Немаловажную роль при отборе нового сотрудника играет внешний вид претендента. Насколько он опрятно одет, его манера держаться при разговоре, темп речи, словарный запас. Туристическая сфера основана на тесном общении и взаимодействии людей, поэтому речь должна быть внятная, четкая. Исключается как чрезмерная болтливость, так и малословие.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о приеме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора.

Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине Ѕ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией) .

8. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов (Приложение 2). С ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения .

9. Заключение трудового договора. Трудовые отношения в Республике Беларусь регулируются трудовым законодательством. Основным законодательным актом по труду является Трудовой Кодекс, а также Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 N 29 (ред. от 28.05.2008)"О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины", Закон Республики Беларусь от 15 июня 2006 г. "О занятости населения Республики Беларусь" и ряд других нормативно правовых актов .

Нанимателям в Беларуси предоставлено право заключать трудовой договор с работниками на неопределенный срок. Порядок заключения и расторжения трудового договора установлен главой 2 Трудового Кодекса.

Также ннаниматель может заключить контракт с работником, минимальный срок которого составляет 1 год, максимальный срок 5 лет.

Контракт - трудовой договор, заключаемый в письменной форме на определенный в нем срок, содержащий особенности по сравнению с общими нормами законодательства о труде и предусматривающий конкретную минимальную компенсацию за ухудшение правового положения работника .

Таким образом, мы видим, что поиск, подбор и наем нужных работников это сложный и многоэтапный процесс. Большинство руководителей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт - из прошлого, а действия подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики. Из приведенных выше методов самым доступным является биографический, потому что не требует специальных психологических навыков или наличия штатного психолога в организации. Достаточно внимательно проанализировать представленные кандидатом документы: резюме, анкету, автобиографию, свидетельства очевидцев.

Еще одним неотъемлемым методом процедуры отбора является собеседование. При грамотном проведении собеседования работник кадровой службы внутренний потенциал кандидата, его нацеленность на успех, предпочтения, да и просто оценить внешние данные.

Психометрический метод более сложен, чем описанные выше. Он требует специальных навыков, знаний в области психологии. С помощью данного метода моно открыть некоторые скрытые стороны претендентов. О наличии которых иногда не знают даже сами испытуемые. Можно узнать о пригодности кандидата к выполнению той или иной работы. Результаты психометрических измерений можно использовать не только для отбора, но и для правильной расстановки кадров внутри коллектива.

Поэтому в кадровой службе должны находиться специалисты, обладающие достаточными знаниями в данной области. Они должны знать специфику отбора необходимых кадров, владеть навыками в области психологии, четко знать действующее законодательство.

Глава 2. Изучение методики отбора персонала в ГПУ "НП "Нарочанский"

2.1 Основные сведения о ГПУ "НП "Нарочанский"

Для практического рассмотрения методов отбора кадров мы отправились в ГПУ "НП "Нарочанский". Он был создан Указом Президента Республики Беларусь 28 июля 1999 года № 447 в целях сохранения уникальных природных комплексов, более полного и эффективного использования рекреационных возможностей природных ресурсов Мядельского района и сопредельных с ним территорий. Генеральный директор Коржов Василий Васильевич.

Государственное природоохранное учреждение "Национальный парк "Нарочанский" расположено в северо-западной части Минской области. На территории Мядельского района. Лишь 4% парка располагается на территории Вилейского, Поставского и Сморгонского районов. Протяженность Национального парка с севера на юг - 34 км, с запада на восток - 59 км. Администрация находится в курортном поселке Нарочь Мядельского района, Минской области. Общая площадь Национального парка составляет 97,3 тысяч гектаров.

В связи с тем, что территория Национального парка относится к особо охраняемым территориям, где хозяйственная деятельность ограничена или запрещена полностью (заповедная зона), для решения природоохранных и социально-экономических задач за пределами Национального парка создано экспериментальное лесоохотничье хозяйство "Мядель" общей площадью 52 тыс. га, являющееся структурным подразделением ГПУ "НП "Нарочанский". Таким образом, площадь земель парка вместе с ЭЛОХ "Мядель" составляет 117,8 тыс. га.

Для соблюдения статуса природоохранной территории в Национальном парке установлены функциональные зоны с соответствующим режимом:

· заповедная зона , в которой запрещается нахождение посторонних лиц без соответствующего разрешения;

· зона регулируемого использования , где на специально выделенных участках допускается сенокошение, выпас скота, сбор грибов и ягод, любительский лов рыбы и другие виды природопользования для нужд Национального парка и населения, проживающего на его территории. Разрешены также лесовосстановительные работы, организованные туризм и экскурсии и иные виды деятельности, не противоречащие целевому назначению зоны;

· рекреационная зона , которая предназначена для размещения объектов и сооружений санаторно-курортного лечения, туризма и отдыха населения, а также для проведения культурно-массовых мероприятий. В пределах Национального парка в эту зону включены сезонные и круглогодичные лечебно-оздоровительные и туристические учреждения, рекреационные угодья: пляжи, леса, парки, поляны, опушки - места, где концентрируется большое количество отдыхающих;

· хозяйственная зона , которая выделена для размещения и эксплуатации зданий и сооружений, осуществления промышленно-хозяйственной, торгово-экономической, туристической, сельскохозяйственной и иной деятельности, не противоречащей целям и задачам Национального парка.

Численность работников составляет 1024 человека. Национальный парк оказывает услуги по размещению, экскурсионные услуги, осуществляет организацию охотничье-рыболовных туров, услуги по перевозке. Лесничества предлагают услуги населению по заготовке дров. Деревоперерабатывающие цеха "Сэрвач" и "Константиново" оказывают услуги по деревообработке.

В структуре организации существует отдел по туризму и экскурсиям. Численность его 7 человек. Именно этот отдел занимается организацией обслуживания туристов. Его специалисты разрабатывают новые маршруты как на территории Национального парка, так и за его пределами. В собственности учреждения имеется несколько гостиничных модулей на территории лесничеств, где организуются охотничьи туры, пользующиеся большой популярностью у гостей из ближнего и дальнего зарубежья. Организация этих туров также входит в обязанность туристического отдела. Кроме того парк владеет несколькими гостиницами и гостевыми домиками, размещение в которых требует координации, чем также занимаются специалисты отдела по туризму и экскурсиям.

1.2 Изучение методов работы с кадровым составом в ГПУ "НП "Нарочанский"

Персонал в туристической сфере отличается особенно большой вовлеченностью в работу. В сознании потребителей работники туристической организации неразрывно связаны с оказанными ими услугами. Очень важно найти "нужных" людей, которые будут лишь укреплять престиж предприятия.

Подбором персонала в ГПУ "НП "Нарочанский" занимается заместитель Генерального директора по идеологической работе Василевич Наталья Николаевна, в непосредственном подчинении которой находится отдел кадров. Именно к ней мы обратились, чтобы изучить некоторые составляющие кадровой политики в отношении отбора и найма сотрудников.

На данной должности Наталья Николаевна находится уже 9 лет и по ее словам несомненно критерии отбора со временем изменились. Нельзя сказать, что они ужесточились, они просто стали другими. Ведь туристический отдел Национального парка это ни что иное как бывшее туристическое бюро "Нарочь" просто вошедшее в состав как структурное подразделение. Понятно, что с реорганизацией изменились и условия труда, и требования, поэтому часть работников осталась, часть ушла, а на их место пришли молодые работники.

Текучести кадров в организации нет. Благодаря правильной кадровой политике и системе мотивации работники не стремяться менять место работы. Если ценный сотрудник достиг пенсионного возраста, ему предоставляют возможность продолжать работать. В организации проводится серьезная работа по изучению движения кадров. Исходя из существующего кадрового состава предприятия проведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров, првлечения и закрепления молодых специалистов (Приложение 3). Это касается не только туристического отдела, но и всей организации в целом. Учитывается и достижение людьми пенсионного возраста, и образование, получаемое работниками самостоятельно. Ведь если человек, работающий в бухгалтерии получает педагогическое образование, то понятно, что он это делает чтоб сменить место работы.

Для пополнения штата организации тспользуются как внешние, так и внутренние источники. Объявления о вакансиях появляются в местных СМИ, а также на официальном сайте организации. Претенденты на замещение руководящих должностей отбираются внутри организации. Для этого на предприятии существует резерв для выдвижения на вышестоящие должности. В него включены 32 сотрудника. Прийти с улицы на руководящую должность в Национальный парк практически невозможно. Кроме того обеспечение сотрудникам линейного роста - это часть кадровой политики организации. На каждого резервиста заводится дело, где находятся: его анкета, объективная характеристика и его отчеты о проделанной работе, различных разработках. Конечно, это занимает определенное время, но после изучения этих документов можно принять оптимальное решение о назначение того или иного сотрудника на руководящую должность.

Что касается требований, предъявляемых к кандидатам на вакантное место в туристический отдел, то как таовых жестких требований нет, есть предпочтения. Первое, что должно быть у претендента - это желание работать, интерес к ней. Обязательно человек должен быть коммуникабелен и желательно быть выпускником исторического или биологического факультета. Это вытекает из специфики работы Национального парка. Туристическим отделом организации разработано и еще разрабатывается много экологических маршрутов и знанаие биологии рекомендованно. Любой пришедший молодой специалист проходит стажировку сроком три месяца. На этот срок с ним заключается договор. За это время он может закрепить свои теоретические знания на практике, научиться чему-то новому, необходимому в дальнейшей работе. Судя по результатам стажировки принимается решение о заключении контракта с ним или об отказе.

Интересен тот факт, что в целом при устройстве на работу ограничений по половозрастному признаку в организации не существует. Единственная должность в отделе по туризму - это экскурсовод, при устройстве на которую предпочтение отдается мужчинам.

Дело в том, что периодически проводятся экспресс-опросы среди экскурсантов. А так как женщины более мобильны чем мужчины, поэтому большую часть путешествующих составляют представительницы прекрасного пола. И естественно, им очень приятно, когда экскурсию проводит галантный и приятный мужчина. Но это просто субьективное женское мнение.

Что касается полномочий принятия окончательного решения о приеме того или иного кандидата, то они принадлежат генеральному директору, он визирует все заявление. В силу своей занятости он не имеет возможности заниматься отбором лично. Поэтому ответственность за отбор возлагается на Наталью Николаевну. Василий Васильевич полностью доверяет ее мнению. Если у нее возникают какие-то сомнения или проблематично определить компетентность претендента из-за отсутствия специфических знаний, беседу проводит генеральный директор.

Изучив документацию и проведя беседу можно смело сказать. Что в организации берегут и заботятся о своих рабочих кадрах. Руководство понимает, что это экономически выгодно для предприятия.

Кадровой службой Национального парка разработан комплексный план подготовки и повышения квалификации кадров (Приложение 4). Во-первых, по мере возможности иногородним сотрудникам предоставляется жилье, что согласитесь в наши дни не маловажно. Во-вторых, у работников есть возможность обучения и переквалификации. В-третьих, все сотрудники получают полный социальный пакет, включая медицинское страхование.

Если говорить о корпоративной культуре, то можно сказать следующее. Всякие традиции вырабатываются и приживаются годами. Руководство Национального парка пытается сплачивать коллектив на каких-то корпоративных мероприятиях, таких как День образования Национального парка, на 8-е Марта мужчины устраивают большой праздник, но коллектив очень большой и сплотить его достаточно проблематично. По мнению Натальи Николаевны все, кто говорит о корпоративном духе в больших коллективах, немного лукавят. Ведь очень сложно найти общие интересы в коллективе численностью более 1000 человек. Очень трудно объединить такое количество народа. Конечно, в организации существуют малые неформальные группы, как и в любом коллективе, в каждой из них существуют свои традиции.

В результате проведенного интервью (ПРИЛОЖЕНИЕ 5) мы можем видеть, что критерии отбора не являются очень жесткими. В статье "Лестница вверх" журнала "Турбизнес" № 12 за 2010 год указаны требования к персоналу туристической компании со степенью их значимости в баллах (от 1 до 5). В сравнительной таблице 2.1 можно проследить, насколько требования в ГПУ "НП "Нарочанский" соответствуют требованиям указанным специалистам.

Таблица 2.1.

Сравнительная таблица требований, предъявляемых к персоналу туристической компании

Как мы можем увидеть, требования, предъявляемые к персоналу Национального парка, являются ключевыми. Можно рассчитывать на то, что работники, подобранные таким путем принесут организации ощутимую пользу. Ведь если сотрудник будет знать, что предприятие заинтересовано в его услугах, дает возможность обучения новым технологиям и ценит его труд, работоспособность будет увеличиваться. Это, несомненно, отразится на успехе не только самого работника, но и на успехе организации в целом.

Для полноты исследования кроме турфирмы ГПУ "НП "Нарочанский" были изучены СОК "Приозерный" и туристическое агентство "Нара-ОчТрэвэл" на предмет содержания их вакансий и требований к кандидатам. В санаторно оздоровительном комплексе "Приозерный" подбором кадров занимается кадровая служба, в турагентстве "Нара-ОчТрэвэл" - директор в связи с ограниченностью штата. В отличие ГПУ "НП "Нарочанский" указывают среди обязательных параметров в вакансии диапазон возраста кандидатов. Обязательно профильное образование - иногда в штат принимают сотрудников с высшим образованием по различным другим специальностям, навыки работы со специфическими программными продуктами. Работодателями требуется и опыт работы, как правило, от одного года. Иногда указывают наличие знания иностранных языков и массовых направлений. Личностные и деловые качества обычно отходят на второй план.

Таким образом, после изучения технологии отбора кадров в организациях туристического профиля мы можем сделать вывод о том, единой линии в отборе не существует. Каждая организация предъявляет свои требования к кандидатам. Если в ГПУ "НП "Нарочанском" готовы потратить время и деньги на то чтобы научить претендента специфике работы, дать возможность адаптироваться и проявить себя за этот срок, то другие исследованные организации предпочитают получить сразу готового специалиста. На наш взгляд работник "взращенный" в организации будет более преданный ей. Такого специалиста будет сложно переманить в другую компанию, что уменьшит расходы по поиску и подготовке нового работника. А человек, пришедший в организацию в "готовом" виде, с легкостью расстанется с ней ради более выгодного предложения.

3.1 Выводы о работе кадровой службы в ГПУ "НП "Нарочанский"

В ходе написания данной работы нами были изучены теоретические вопросы отбора и найма персонала. Была изучена методическая литература в данной области кадрового менеджмента.

Изучение данного вопроса на практике мы проводили в Национальном парке "Нарочанский". Судя по тому, что ГПУ "НП "Нарочанский" процветает на рынке почти пятнадцать лет, в штате этой организации работают любящие свою работу и заинтересованные в успехе сотрудники, а, следовательно, проводится серьезная кропотливая работа по подбору кадров. Большая заслуга в этом, конечно, принадлежит высшему руководству.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового комплектования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. В организации проведен мониторинг предполагаемых вакансий до 2020-го года, где учитывается и предполагаемый выход на пенсию, и получение работниками образования, не связанного с настоящей деятельностью, вероятные декретные отпуска.

Как мы могли убедиться, кадровая служба организации предъявляет претендентам не жесткие требования. Одним из главных является активная жизненная позиция и желание добиться успеха. Конечно, специфика организации диктует условие наличия определенного образования, но из-за того, что в процессе природоохранной и хозяйственной деятельности предприятие решает разноплановые задачи любые знания находят применение.

Особенностью кадровой политики Национального парка является то, что в отличие от других исследуемых организаций предпочитает "вырастить" работника самим, а не получить готового. "Выращивание" своих специалистов дает компании ряд преимуществ. Во-первых, вы получает сотрудников лояльных к компании. Во-вторых, в процессе учебы работники получают те навыки, ту специализацию, которые действительно нужны им для наиболее эффективного решения поставленных перед ними задач. В-третьих, возможность продвижения по карьерной лестнице, благодаря непрерывному совершенствованию, очень сильно повышает мотивацию работников, "заставляя" их работать с полной самоотдачей.

Но мало набрать квалифицированный персонал, необходимо создать ему комфортные условия для работы. А это и эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым, и благоприятный социально-психологический климат в коллективе. И гибкая система справедливой мотивации.

В Национальном парке при отборе персонала не проводят психологические тесты на конфликтность, но попадая в коллектив, сразу ощущаешь атмосферу внимания и доброжелательности.

К положительным моментам кадровой политики мы отнесем и наличие кадрового резерва на руководящие должности. Каждому активному амбициозному сотруднику предоставляется возможность карьерного роста. В этом отношении в Национальном парке проводится серьезная работа. Учитываются все достижения каждого резервиста. На них ведутся отдельные дела, что дает возможность, при необходимости проанализировать имеющуюся информацию и принять рациональное решение. Это является хорошим стимулом молодым специалистам для работы с полной отдачей. Ведь если человек уверен в том, что все его старания и труд будут оценены по заслугам, то в своей работе он будет показывать хорошие результаты. Это в свою очередь будет иметь положительный эффект для организации в целом.

Для того чтобы избежать текучести кадров организация направляет своих сотрудников на обучение для переквалификации или повышения квалификации. Каждый сотрудник знает, что, если в данный момент организация не нуждается в его услугах по определенной профессии, его отправят на обучение, где он получит новую квалификацию, необходимую в данный момент. Это обеспечивает стабильность для работников, что в сложных экономических условиях немаловажно.

В целом мы оцениваем работу с кадрами в Национальном парке как удовлетворительную. В организации дорожат имеющимися сотрудниками. Сплоченный коллектив является залогом успешного функционирования предприятия. Наличие собственного жилого фонда для иногородних сотрудников является дополнительным фактором удержания наиболее ценных сотрудников в своем штате. Руководство Национальным парком понимает, что сохранение имеющегося сотрудника экономически выгоднее, чем поиск и адаптация нового. Несмотря на это хотелось бы дать несколько рекомендаций.

Не смотря на положительную оценку кадровой работы в Национальном парке, нам хотелось бы дать несколько рекомендаций.

Во-первых, при отборе кадров в отдел по туризму и экскурсиям ввести обязательное требование - знание иностранного языка. Национальный парк организовывает туры для гостей, как из ближнего, так и дальнего зарубежья. Поэтому знание иностранного языка должно стать обязательным критерием при отборе нового сотрудника.

Во-вторых, ввести в практику проведение психологических тестов. До настоящего времени при выборе нового сотрудника принимались интуитивные решения. На наш взгляд, при отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Тесты на самоактуализацию, на поведение в конфликтной ситуации помогут вскрыть некоторые психологические моменты, которые в будущем могут помешать успешно работать в данном коллективе.

Для работников отдела по туризму и экскурсиям актуально было бы проведение тестов на творческие способности или на креативность. При проведении таких тестов можно выявить способности, которые в обычной жизни не смогли проявиться.

В связи с тем, что в организации охотно берут молодых специалистов, без опыта работы, целесообразно внедрять тесты на обучаемость, что позволит избежать ошибки принятия в штат "нежелательного работника".

Таким образом, мы видим, что политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. За почти пятнадцатилетний срок успешной деятельности Национального парка в отношении кадровой политики сложились определенные принципы. Выработалась система ценностей. На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. виды работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике. Положительная динамика развития предприятия свидетельствует о том, что кадровая политика проводится в нужном направлении.

Подобные документы

Сущность, принципы, оценка эффективности и современные тенденции отбора персонала. Анализ показателей рабочей силы и технологии отбора кадров на "ДЭП-100", а также рекомендации по устранению недостатков и усовершенствованию процесса отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.09.2010


Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011


Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015


Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.05.2012


Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Анализ источников привлечения персонала. Основные этапы построения системы отбора кадров. Телефонное интервью, проведение собеседования с лучшими кандидатами. Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных. Методы отбора персонала на предприятиях.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009


Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 13.05.2012


Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс". Особенности правильного набора и отбора персонала. Основные виды затрат на подбор персонала. Этапы при приеме на работу нового сотрудника.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Исследование кадровых показателей и эффективности применяемых методов отбора и подбора персонала в ООО "Бизнес Топ". Представление о сильных и слабых сторонах отбора и найма специалистов на предприятии. Распределение персонала по трудовому стажу.

дипломная работа , добавлен 24.12.2016


Цели и задачи отбора персонала при найме. Метода отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района "Оловяннинский район".

Понятие, цели, задачи отбора и найма персонала. Источники найма персонала на современном предприятии

От того на сколько качественно будет построена система отбора и найма персонала , зависит уровень квалификации работников, а соответственно эффективность развития и конкурентоспособность организации на рынке.

Каждой современной компании необходимо выявлять самых лучших и подготовленных сотрудников из большого количества претендентов на определенную вакансию, для того чтобы оставаться конкурентоспособной. Отбор среди всех кандидатов наиболее подходящего и нужного для конкретной работы, является основой успеха организации. С проблемой отбора персонала и его дальнейшего обучения сталкивается каждая организация, однако решают ее все организации по-разному. Отбор персонала - очень важный и ответственный момент в управлении кадрами, зависит от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации и мотивации. Ошибки при отборе персонала могут негативно отразиться на эффективности работы в организации.

Что такое отбор и найм персонала?

Найм представляет процесс изучения личностных и профессиональных качеств потенциального работника с целью определения его пригодности для осуществления работы, а также выбор наиболее соответствующего квалификации и интересам организации кандидата.

В настоящее время на всех отечественных и зарубежных предприятиях актуальным стоит вопрос об отборе и найме персонала . Приоритетными остаются такие задачи как создание эффективной системы управления персонала. Персонал организации рассматривается как важный ресурс в производстве, а роль профессионализма сотрудников играет важное значение в эффективной работе предприятия. Профессионализм рассматривается как в личных качествах сотрудника, так и в коллективных знаниях.

Проводя исследования по вопросам отбора и найма персонала, необходимо представить основные подходы к определению сущности данных понятий.

Найм , как отмечает Р.М. Прытков «представляет собой сложную систему, являющуюся составным элементом системы управления персоналом и общей системы функционирования предприятия. Если подсистема найма реализуется хаотично (бессистемно) от случая к случаю, это приводит к нарушению работы других подсистем. Такие последствия являются результатом отсутствия методологической основы к управлению процессом найма персонала».

В более простом понимании, понятие найм персонала , на наш взгляд, можно охарактеризовать как совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала .

Согласно точки зрения А.В. Новоселова и В.И. Набокова «отбор персонала это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого».

Практически аналогичного мнения придерживается А.В. Чернов, согласно его точки зрения «отбор персонала это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности, и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого».

Аналогично определениям, представленным выше, предлагает характеризовать понятие отбор персонал а Л.С. Шмерко, по ее мнению под данным понятием подразумевается «процесс изучения профессиональных и психологических качеств работника для того, чтобы установить его пригодность для данной должности, рабочего места и установить совместимость интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации».

Более сжатое, но в тоже время объемное по содержания определение отбора персонала предлагают О.А. Иванова и С.А. Макушкин, согласно их мнения, «отбор персонала это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучших образом подходящих под критерии вакантного места». Таким образом, можно охарактеризовать понятие отбора персонала представленное О.А. Ивановой и С.А. Макушкиным, как поиск кандидата под требование должности.

Необходимо отличать от подбора персонала . В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «Отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п.».

Именно поиск кандидата под требование должности, определяет само понятие «отбор персонала », в целом, представляющее, как было проанализировано выше, процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника.

Цели отбора и найма персонала

Исходя из представленных выше определений понятия отбор персонала, можно сформулировать основную его цель – определение наиболее подходящих кандидатов на определенную должность.

Кроме основной цели , можно выделить так же и вспомогательные, а именно:

1. Исследовательская. В процессе отбора компания может получить полезную информацию:

О конкурентах, их планах и действиях;

О рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях;

О восприятии компании общественностью, клиентами и конкурентами;

О реакции потенциальных сотрудников на систему отбора компании и ее систему компенсации;

Об оригинальных идеях по различным вопросам деятельности компании.

1. Информационно-рекламная. В процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может быть до нескольких тысяч человек в год.
2. Мотивирующая. Когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит работу, которая досталась нелегко.
3. Направляющая. В процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается, и каким его хотят видеть.
4. Развивающая. Иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не удовлетворяет требованиям компании. В этом случае компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь к соответствию с требованиями компании.

Глобальные цели отбора персонала заключаются:

В повышении продуктивности труда;

В увеличении производительности труда (способности производить необходимое количество продукта с определенным качеством и стоимостью в установленный срок);

Поддержании эффективности трудовой деятельности на должном уровне (когда результаты превышают количество затраченных на их получение средств).

Источники найма персонала

Источники найма персонала на современном предприятия делят на внутренние и внешние.

1. Внутренние источники поиска персонала.

Наименее затратный способ подбора персонала на открытую вакансию - это предложить вакантную должность собственному сотруднику. Известный факт, что большинство топовых компаний закрывают вакансии руководителей высшего звена своими же сотрудниками, избегая привлечения сторонних кандидатов. Вполне рационально начинать поиск именно с внутренних источников, используя доски объявлений, внутрифирменные газеты и т.п. для привлечения на вакантную должность.

Использование внутренних источников характерно для крупномасштабных предприятий, в которых ресурсы для поиска обширнее, чем в средних и маленьких.

1. Внешние источники подбора.

Привлеченный персонал - это кладезь новых идей и знаний, новый взгляд на существующие бизнес-процессы, новый креативный подход к работе.

Все это может привести к увеличению производительности и экономических показателей фирмы. К таким источникам можно отнести:

Поиск в вузах и других учебных заведениях;

Печатные СМИ;

Рекрутинговые агентства;

Службы занятости и агентства по трудоустройству.

Наиболее эффективными считаются внутренние источники, т.к. в компании может трудиться подходящий сотрудник, о котором работодатель уже имеет четкое представление: об уровне его профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках. Если поиск внутри компании не дал положительных результатов, то используются внешние источники, учитывая при этом такие факторы, как уровень и специфика закрываемой вакансии, ресурсные возможности компании.

Таким образом, система найма персонала включает в себя поиск, отбор и подбор персонала . отбор персонала представляет собой сложный метод, основанный на изучении профессиональных и психологических качеств работника для установления его пригодности для определённой должности, рабочего места и установления совместимости интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации.

Здравствуйте! В данной статье мы расскажем о подборе персонала. Сегодня вы узнаете какие этапы подбора персонала существуют. По какой системе подбирается необходимый компании персонал. На что обращать внимание при осуществлении подбора сотрудников.

Как искать сотрудников

Как любой работник хочет найти достойное место работы, так и работодатель хочет подобрать таких сотрудников, которые не просто бы просиживали рабочее время, но и были квалифицированными, ответственными и целеустремленными. Это совершенно нормально, так как персонал – это «лицо» любой компании. Сотрудники могут поднять компанию на высокий уровень, а могут и погубить ее.

Время от времени новые сотрудники нужны любой компании, независимо от сферы деятельности. Если в штате есть кадровые работники или менеджеры по подбору персонала, то они берут на себя эту задачу. Работают они, как правило, с проверенными площадками, где всегда достаточное количество кандидатов практически на любую вакансию.

К таким площадкам можно отнести:

• Сайты для поиска работы;
• Социальные сети;
• Кадровые агентства.

Но вариантов поиска гораздо больше, их только нужно грамотно использовать. Рассмотрим их подробнее. Классические варианты сюда включать не будем, так как уже упомянули о них выше.

Рассмотрим варианты, которые используются не так часто:

1. Официальный сайт самой компании . Для поиска сотрудников на нем обычно открывают раздел «Требуются» или «Вакансии компании». Это очень удобно, так как любой кандидат может оставить свой отклик на заинтересовавшую его вакансию, не только разместить резюме, но и заполнить анкеты, пройти тесты и так далее.
2. Сайты с вакансиями . Самый распространенный вариант поиска сотрудников.
3. Использование телевидения . Эта возможность зависит, прежде всего, от бюджета компании. Можно создать целый рекламный ролик о конкретной вакансии, а можно просто разместить объявление в бегущей строке.
4. Размещение информации о вакансии на электронных картах вашего города . Это Дубль-Гис, Яндекс-карты и прочее.
5. Использование кадрового резерва . Это прекрасно, но его для начала нужно создать (поговорим об этом дальше);
6. Искать сотрудников среди фрилансеров . Отличный вариант, если вакансия не предполагает постоянного присутствия в офисе;
7. Люди, уже работавшие в компании ранее, которые ушли без скандалов по объективным причинам ;
8. Переманивание людей из других компаний (не совсем честно, но как вариант);
9. Размещение данных о вакансии в салонах красоты, кафе, магазинах ;
10. Объявить о вакансии в институтах и колледжах вашего города ;
11. Проведение в компании «Дня открытых дверей» – прекрасная возможность показать компанию с хорошей стороны и закрыть вакансию.

Это варианты, которые доступны абсолютному большинству компаний, ищущих сотрудников. Нужно просто правильно их применить. Все эти источники поиска, в свою очередь, можно разделить на внутренние и внешние .

Возвращаясь к классике поиска сотрудников, остановимся на варианте обращения в кадровые агентства. Посмотрим, какие плюсы и минусы есть у такого способа.

Прежде чем обращаться в агентство, нужно учесть следующие важные нюансы:

• Сколько по времени агентство осуществляет свою деятельность;
• Насколько оно известно в вашем городе;
• Есть или нет отрицательные слухи о нем;
• Учесть отзывы коллег и знакомых о данном агентстве.

Плюсы

• Возможность не заниматься поисками лично;
• У серьезного кадрового агентства имеется обширная база соискателей, что ускорит поиск подходящего кандидата;
• Работодатель общается лично только с лучшими и максимально подходящими кандидатами;
• Экономия рабочего времени работодателя.

Минусы

• Серьезные финансовые затраты;
• Нет 100% гарантии, что кандидат все-таки будет найден;
• Прежде чем с кандидатами, руководителю необходимо пообщаться с представителем агентства и разъяснить ему, какой человек нужен на данную должность.

Итак, как же лучше подбирать сотрудников? Кто-то решает обратиться за помощью в агентство, кто-то ищет сам. Плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Обычно помощью профессионалов в этом вопросе пользуются крупные компании, располагающие серьезными финансовыми ресурсами.

В следующей части нашего разговора перейдем к более серьезным аспектам подбора и найма персонала.

Система подбора персонала

В компании любого размера должна быть разработана эффективная и полноценная система подбора персонала. Но часто этому вопросу не уделяется должного внимания, руководители ошибочно считают, что разработка такой системы потребует много финансовых и временных затрат.

Проблема состоит еще и в том, что в большинстве компаний подбор персонала осуществляют хаотично.

Чтобы создать полноценную систему отбора, которая будет работать, нужно выполнить ряд комплексных действий:

• Поставить цели . То есть выяснить, для чего вообще нужна система подбора. Самая распространенная цель – это отбор максимально подходящих кандидатов и отсев остальных. Эти цели должны в целом соответствовать общей стратегии компании;
• Создать структуру должностей . Все должности в компании или организации делятся на группы, по принципу сложности отбора на них;
• Определить исходные данные . Исходные данные – это расчет потребности в сотрудниках, общее состояние в котором находится рынок труда и так далее;
• Разработать механизм, по которому будет отбираться персонал . Часто бывает так, что в компанию приходят совсем не те люди, которые подразумевались изначально. Чтобы избежать такой ситуации, нужно четко сформулировать критерии и требования к кандидатам на каждую должность;
• Адаптировать созданную систему подбора под деятельность конкретной компании . То есть нужно понимать, как система будет взаимодействовать с уже действующей кадровой политикой компании;
• Определить ответственных за действие всей системы, организовать их обучение если это необходимо ;
• Разработать обратную связь с сотрудниками ;
• Проанализировать и если нужно, скорректировать систему ;
• Протестировать систему на тех должностях, которые не имеют серьезного влияния на рабочий процесс ;
• Провести повторную корректировку системы, если нужно ;
• Внедрить систему по всем уровням окончательно .

Система подбора персонала должна в итоге представлять собой алгоритм, который позволит не просто подбирать нужных сотрудников, но и облегчить оценку уже действующих сотрудников.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это одна из ступеней работы с кадрами на любом предприятии, в любой компании.

Это понятие содержит в себе еще несколько:

• Расчет того, какова потребность компании в тех или иных сотрудниках;
• Отбор кадров на профессиональном уровне;
• Создание резерва кадров;
• Разработка модели рабочего места.

Ключевая часть подбора персонала – это формирование тех требований, которые будут предъявлены к потенциальным кандидатам на должность. Формируют их, обычно опираясь на должностные инструкции.

Отбор персонала состоит из нескольких этапов. На каждом из них некоторая часть кандидатов будет отсеяна либо откажутся от вакансии по личным мотивам. Основные этапы проанализируем сейчас.

Этап 1. Беседа с кандидатами

Этот этап можно проводить различными методами. Некоторые должности требуют личного присутствия кандидата на собеседовании, для других достаточно разговора по телефону. Цель этого этапа – определить, насколько претендент коммуникабелен, насколько подготовлен к общению в целом.

Но стоит помнить, что только личное общение может дать максимальное представление о личности кандидата. Поэтому сейчас не редкость беседы по Skype.

Этап 2. Интервьюирование

Работник кадровой службы проводит расширенный разговор с кандидатом. Во время такого разговора нужно постараться получить максимум информации о кандидате, а также дать и ему возможность ознакомиться с будущими должностными обязанностями, корпоративной культуры будущего места работы.

На данной ступени специалисту кадровой службы нельзя основывать свой выбор на симпатии, либо антипатии к конкретному кандидату. Да, человек может быть близким вам по мыслям, по поведению и манерам, но это ведь не значит, что он будет на отлично выполнять свою работу. А также если вам вдруг не нравится цвет его костюма, не означает, что человек плохой специалист.

Потенциального коллегу нужно протестировать по всем важным для работы моментам и делать выводы исходя из результатов тестирования.

Интервью можно разделить на несколько видов:

• Решение конкретной практической ситуации (ситуационное);
• Выявление прошлого опыта претендента (биографическое);
• Проверка устойчивости кандидата к стрессу (стрессовое).

Этап 3. Проведение тестов и испытаний

Этот этап проводится для того, чтобы получить информацию о навыках потенциального сотрудника.

Все вопросы тестов должны быть актуальны и соответствовать законодательству РФ.

Этап 4. Проверка профессиональной истории

Как известно, часто сотрудника просят покинуть место работы, а запись в трудовой книжке гласит, что он . Чтобы избежать приема на работу безответственного человека, стоит связаться и побеседовать с бывшими коллегами и руководством претендента.

Как минимум во время такого общения, вполне возможно будет выяснить настоящую причину ухода человека с прошлой работы.

Этап 5. Окончательное решение

По итогам сравнительного анализа претендентов определяется тот, кто максимально соответствует всем предъявляемым требованиям. Когда окончательное решение принято, кандидата ставят об этом в известность. Соискателя в полном объеме знакомят с предстоящей работой, обязанностями, режимом работы, правилами, по которым начисляется заработная плата и премия.

Этап 6. Заполнение заявления

Кандидат, который успешно прошел предыдущие этапы, заполняет бланк заявления о приеме на работу, анкету, .

Методы оценки персонала

Оценкой персонала называют процедуру, во время которой устанавливается, насколько соответствует кандидат должности или рабочему месту, на которое претендует.

Цели оценки:

• С административной целью: чтобы руководство могло принять обоснованное и взвешенное решение, например, о повышении по службе, о переводе на другую должность и так далее;
• С информационной целью: работники должны иметь полную информацию о своей деятельности;
• С целью мотивации сотрудников.

А сейчас рассмотрим самые известные методы, с помощью которых кадровики оценивают персонал. Их довольно много, все они играют свою важную роль.

1. Проведение анкетирования. В анкету входит определенный комплекс вопросов и описаний. Оценивающий анализирует их и отмечает те, которые характеризуют анкетируемого;
2. Метод описания. Тот специалист, который проводит оценку персонала, выявляет и описывает положительные и негативные черты анкетируемых. Чаще всего такую методику используют в комплексе с рядом других;
3. Классификация . Всех сотрудников, проходящих аттестацию, ранжируют по какому-то одному критерию, по принципу от лучшего к худшему;
4. Сравнение. Обычно так оценивают соответствие работника той должности, которую он занимает. Важным компонентом здесь будут задачи, которые ставятся перед сотрудником для выполнения. После того как список задач будет составлен, изучают какое время тратит сотрудник, чтобы эти задачи выполнить. Затем по 7-бальной шкале оценивают его деятельность. В этой методике результаты можно анализировать по принципу соответствия полученных баллов идеальным, либо сравнивать результаты разных сотрудников (но занимающих одинаковую должность);
5. Оценка по ситуации. В этом методе специалисты составляют список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в распространенных ситуациях. Описания составляются с учетом характера выполняемой работы. Эта методика обычно используется руководителями, для вынесения каких-либо решений;
6. Проведение тестирования. Составляются тесты, разделенные на несколько групп (квалификационные, психологические либо физиологические). Плюсы такого метода в том, что результаты может обработать компьютер, а также возможность выявить потенциальные возможности любого сотрудника;
7. Деловые игры. Разрабатывается деловая игра. Оценивают ее не только участники, но и наблюдатели. Проводят такие игры, чтобы определить, насколько сотрудники готовы к решению обычных задач, а также рассмотреть личный вклад в игру каждого участника. То есть оценивается, насколько эффективно люди работают в команде.

Можно сделать вывод, что оценка персонала необходима для того, чтобы оценивать профессиональную квалификацию работников, их компетентность, а также их потенциал для решения различных задач и ситуаций.

Кадровый резерв организации

В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.

Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:

• Имеющих высшее образование;
• Легко обучающихся;
• Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.

Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:

1. Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
2. Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
3. Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
4. По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.

Конечно, процесс формирования в каждой организации может содержать и другие этапы, но можно утверждать одно: кадровый резерв позволяет увеличивать нематериальные активы компании, один из которых – это персонал, а также позволяет достигать намеченных целей в короткие сроки .

На что обращать внимание при подборе персонала

В настоящее время найти сотрудника, который полностью бы соответствовал всем предъявляемым требованиям, совсем непросто.

Разберем эту ситуацию на примере подбора сотрудников для компании, занимающейся торговлей.

1. Кадровик должен учесть специфику прежнего места работы и предлагаемой кандидату должности. Ведь далеко не факт, что кассир в прошлом сможет сейчас работать в качестве продавца-консультанта. Или так: предлагать купить товар – это одно дело, а находить рынок сбыта – совсем другое. Конечно, человека можно научить всему (постепенно), но время на это обучение есть не всегда. Представьте, сколько времени понадобится обучить бывшего продавца отдела косметики продавать бытовую технику?
2. Есть категория людей, которые вообще не умеют продавать . Продавец должен быть активным, легко входить в контакт с потенциальным покупателем, уметь предложить товар, рассказывать о его положительных сторонах.
3. Стабильность работы . Не опыт, а именно стабильность. Согласитесь, если человек работал продавцом во всех магазинах города по 2 месяца, вряд ли он долго проработает и в вашей компании.
4. Рассказ кандидата о себе. Работник кадровой службы должен проанализировать, насколько кандидат четко и информативно рассказывает о себе, насколько он убедителен.
5. Образование кандидата. Это, безусловно, важный показатель. Но высшее образование – не для всех вакансий принципиальный критерий. Много вопросов может вызвать выпускник крупного университета, который претендует на вакансию продавца.
6. Наличие поощрений по прежнему месту работы. Кандидаты часто указывают в своих резюме достижения: кто-то был «Продавцом месяца», кто-то «Лучшим продавцом года», на это стоит обратить внимание.
7. Внешний вид соискателя. Конечно, приятнее общаться с человеком аккуратно и чисто одетым. Продавец, одетый «с иголочки», оставляет у покупателей положительное впечатление о магазине в целом. Хотя – слегка помятый костюм не означает, что человек будет плохо выполнять свои должностные обязанности.
8. Чрезмерная жестикуляция, нервозность. Люди, неуверенные в себе ерзают на стуле, слишком жестикулируют, скрещивают руки и ноги, как бы закрываясь от общения.
9. Как соискатель ведет себя при применении раздражающих факторов. Например, стоит попробовать провести собеседование таким образом: усадить соискателя в центр комнаты, на необычно высокий стул и задавать вопросы. Благодаря такому способу проведения беседы можно выяснить способность кандидата работать под давлением, стрессоустойчивость.
10. Насколько соискатель четко представляет свою будущую деятельность. Как правило, такие люди уходят быстро, разочаровавшись в работе. Кроме того, их далеко не позитивный настрой может спровоцировать на увольнение других сотрудников, а это работодателю точно не нужно.

Кого стоит брать на работу

Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.

• Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
• Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
• Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
• Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
• Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
• Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.

Признаки того, что кандидата брать на работу не нужно

Нередки случаи, когда уже на первом этапе беседы с соискателем становится понятно, что человек не соответствует той должности, которую хочет получить. Возможно, ему просто не хватает навыков или он не слишком общителен. Как же сотруднику кадровой службы сделать выбор безошибочно?

Серьезные бизнесмены и рекрутеры с большим опытом по найму персонала перечисляют категории людей, которых нежелательно брать на работу.

Итак, ознакомимся с ними подробнее:

1. Люди с позицией жертвы. Обычно такие соискатели жалуются на то, что бывшее руководство не давало им возможностей для развития и роста, «перекрывало кислород». Такой кандидат перекладывает ответственность за свои неудачи и даже лень на других, а значит в целом ко всему относится подобным образом.
2. Кандидат, часто меняющий работу. Часто – понятие растяжимое, говоря простым языком. Но если за 6 месяцев он меняет уже 3 место работы, это показатель говорящий сам за себя.
3. Соискатели, проявляющие интерес только к материальной стороне должности. Понятно, что всем нам работа нужна чтобы содержать семью, помогать родственникам, откладывать часть средств. Деньги играют не последнюю роль. Но когда человек все вопросы сводит в итоге к размеру оплаты труда, стоит дважды подумать, прежде чем принимать его на работу.
4. Соискатели, демонстрирующие слишком идеальное поведение. Большинство рекрутеров избегает таких кандидатов, ведь человек не может быть безупречным постоянно, он должен проявлять эмоции и серьезные специалисты по найму персонала это понимают.
5. Кандидаты, не задающие вопросов о будущей работе. Если человек в процессе собеседования не задает никаких вопросов, это настораживает опытного сотрудника кадровой службы, прежде всего он задается вопросом: а интересна ли работа этому человеку?
6. Соискатели, рассказывающие о других собеседованиях. Таким образом они пытаются придать вес собственной персоне, но вызывают совсем другие эмоции. Если не хотите, чтобы в самый неподходящий момент этот человек уволился, потому что где-то ему предложили зарплату на 1000 рублей больше, просто не берите его на работу.
7. Кандидаты, считающие себя всезнающими. Не принимайте на работу человека, который утверждает, что знает все. Люди, не признающие нехватку знаний, могут испортить серьезный проект, поэтому лучше до этого не доводить.
8. Кандидат живет слишком далеко от офиса. Наем таких кандидатов обычно заканчивается увольнением их в ближайшее время.
9. Соискатели, не умеющие слушать. Люди, которые игнорируют или пропускают вопросы кадровика, не будут слушать и коллег, и руководителя. А без этого продуктивное сотрудничество вряд ли возможно.

Дэн Бабински, владелец крупной американской тренинговой компании составил ряд рекомендации руководителям и владельцам организаций.

Он считает, что брать на работу не стоит ровно 5 категорий соискателей:

1. Близких родственников . Принимая их на работу, руководитель автоматически возлагает на свои плечи еще больше обязательств перед семьей. Что будет, если родной брат жены не справится с объемом работы? Уволив его, вы настроите против себя всю семью, а проигнорировав его проф. несоответствие, можете потерять прибыль и бизнес.
2. Друзей. Друг в любом случае будет требовать к себе особенного отношения. Обычно друзья начинают считать, что общие правила поведения не для них. Проявляется фамильярность, а затем начинаются трения. Кому это нужно?
3. Близких родственников и друзей уже действующих сотрудников. Если менеджер И. и бухгалтер Д. добились отличных результатов, не означает, что их братья и сестры будут работать также хорошо.
4. Не берите на работу никого на эмоциях. При подборе сотрудников нужен трезвый расчет, наскок даст плачевные результаты.
5. Не принимайте на работу никого из чувства жалости. Возможно, это жестко, даже бездушно, но никто не обязан брать на работу человека, у которого проблемы в жизни. Да, ему не повезло, но часто мы сами создаем себе проблемы. Исключение составляют только настоящие специалисты, которые оказались в трудной ситуации.

Любому работнику кадровой службы и руководителю стоит помнить, что каждый принятый на работу сотрудник окажет в итоге влияние на финансовое состояние компании. Тщательно планируйте прием работников, чтобы не добавлять себе ненужных проблем и переживаний.

Подбор персонала в организацию: самые распространенные ошибки

Кадровику, как и руководителю стоит заострить внимание на следующих часто допускаемых промахах:

• Занижение оплаты труда заведомо квалифицированному специалисту. Если вы вынуждены экономить средства, просто снизьте требования к кандидату;
• Ограничение времени сотрудника на адаптацию. Этот период нужно учитывать обязательно, особенно если коллектив большой;
• Поиск людей, с первого дня преданных интересам компании. Такой поиск вообще не несет в себе никакого смысла. Грамотный подход постепенно сформирует эту преданность;
• Излишнее доверие к тому, что указано в резюме. Не ленитесь проверять информацию, это ваше право. Лучше потратить время на выяснение некоторых моментов, указанных в , чем потом думать, как избавиться от нерадивого сотрудника;
• Нечетко сформулированные требования к кандидату. Если вы сами не знаете чего хотите, откуда это знать соискателю?
• Требования, не имеющие отношения к работе. Например: принимать на работу сотрудников моложе 35 лет. Если вы хотите получить от человека знания и опыт, это требование нельзя назвать обоснованным.

Перечислять такие упущения и ошибки можно долго, перед нами нет такой цели. Достаточно просто учесть их и не допускать в своей работе. Узкий подход к специалистам и несоблюдение простейших правил подбора сотрудников в итоге может дорого обойтись.

Обобщая все, что сегодня было нами сказано, хочется отметить, что все требования, которые работодатели предъявляют к кандидатам должны быть актуальными, реальными и имеющими практический смысл. Зачем брать на работу человека, владеющего тремя иностранными языками, если толк от его работы минимальный? Любой сотрудник должен отвечать интересам компании, его принятие на работу должно быть обосновано.

Если руководитель не уверен в том, что сможет найти нужного человека самостоятельно, ему стоит обратиться в кадровое агентство, а не тратить время на неудачные поиски.

Современный рынок труда находится в состоянии развития: возникают новые вакансии и профессии, меняются условия и обстоятельства найма, терпят изменения требования работодателей и потребности соискателей.

Персонала - явление относительно новое. Оно имеет место благодаря появлению больших организаций, расширению успешных предприятий и повышению спроса на надежных сотрудников.

Что означает понятие «массовый набор персонала»

Этим термином называют процесс поиска, подбора и найма большого количества работников на одинаковые или однотипные должности. Массовый подбор персонала имеет несколько отличительных черт, которые дают возможность выявить и сформулировать специфику этого вида деятельности:

• Набор должен быть выполнен в течение определенного периода времени.
• Наличие большого количества похожих вакансий.
• Привлечение крупных человеческих ресурсов.
• Внушительный бюджет.

Подбор и в таких условиях отличается масштабностью, оперативностью и работой с огромными массивами информации.

Принимаясь за массовый рекрутинг, специалисты отдают себе отчет в том, что существует конкретная дата для завершения комплектования штата. Поэтому максимум внимания они уделяют разработке детальных планов работ и правильному распределению предстоящих расходов.

Кто занимается масштабным рекрутингом

В массовом наборе работников, как правило, заинтересованы крупные компании, которым требуются на работу сотрудники всех уровней: гипермаркеты, сети магазинов и заведений общественного питания, учебные центры с большим количеством филиалов, банковские учреждения, производственные предприятия и многие другие.

Обычно такие компании имеют свой отдел или службу, занимающуюся привлечением новых работников. Использование своих ресурсов оправдано тем, что сотрудники кадровой службы отлично знакомы со сферой деятельности предприятия, с его атмосферой и порядками. Поэтому логично предположить, что они более точно и емко смогут провести оценку кандидатов, понять их потребности и объяснить им будущие обязанности.

Агентство по подбору персонала задействуют в тех случаях, когда сотрудники предприятия не могут самостоятельно справиться с объемом работы из-за недостаточной численности коллектива, нехватки времени, опыта или квалификации.

Отдельные нюансы процесса

Большое число новых вакансий, которые нужно закрыть, сопряжено с обработкой огромного количества заявок и анкет от соискателей. На каждом предприятии существует своя система подбора персонала, но у них у всех есть некоторые общие черты.

Сотрудники, занимающиеся массовым набором, выполняют первичную сортировку резюме (бумажных и электронных писем), оценивают кандидатов посредством телефона и делают предварительные выводы. Соискатели отбираются исходя из созданного унифицированного набора критериев.

На следующих этапах с кандидатами, прошедшими первичную оценку и отбор, проводят групповые встречи, а затем индивидуальные интервью. В итоге такой процесс подбора персонала представляет собой довольно масштабный проект, в котором оказываются задействованными практически все кадровые специалисты. Решение о найме внештатных работников принимают для того, чтобы освободить часть своих сотрудников и обеспечить нормальную деятельность предприятия в других сферах (решение кадровых вопросов, не связанных с данными мероприятиями).

Агентство по подбору персонала оказывает самые разные услуги: от непосредственного поиска кандидатов до распространения рекламных материалов.

В числе важных вопросов, которые решает руководство компании, есть и выделение ресурсов (человеческих и финансовых) на организацию обучения новоприбывших работников и их адаптацию к рабочим условиям.

Массовый подбор персонала: алгоритм и методика

На первом этапе все сотрудники, занятые поиском и наймом новых работников, составляют план своих действий. Конечно, нет таких систем, которые подошли бы абсолютно всем компаниям, поэтому далее предложена упрощенная версия алгоритма, который в той или иной мере использует каждый специалист по подбору персонала:

1. Определение должностей и численности работников, которых требуется найти.
2. Указание четких сроков, когда сотрудники уже должны выйти на рабочие места.
3. Ограничение бюджета проекта.
4. Определение идеального и реального портретов кандидата.
5. Указание средней заработной платы, которая определяется после мониторинга аналогичных вакансий.
6. Подготовка формализованных критериев, характеризующих конкретные типы вакансии.
7. Проведение рекламной кампании для привлечения потенциально заинтересованных соискателей.
8. Проведение первичного отбора, а также индивидуальных собеседований.
9. Обеспечение сопровождения сотрудников, недавно принятых в штат.

В следующих пунктах этапы, которые позволяют осуществить массовый подбор персонала, будут описаны более подробно.

Отдельные аспекты рекламной кампании

Чтобы рекламные мероприятия возымели успех, а деньги не были потрачены зря, их организацией должен заниматься человек, который способен составить четкий план действий, знаком с основными коммуникационными каналами и понимает первичные и основные критерии отбора персонала.

Вначале специалисты-кадровики определяют характеристики целевой аудитории, на которую будут направлены инструменты массового подбора персонала. Среди самых эффективных способов воздействия на аудиторию можно перечислить:

• PR-акции с участием промоутеров.
• Раздачу флаеров и листовок.
• Презентации.
• Участие в ярмарках вакансий.
• Размещение различных материалов в печатных и интернет-изданиях (объявления, ролики, вирусные новости).

Порядок проведения рекламы

Принимаясь за рекламную деятельность, следует учитывать известность компании на рынке. В случае недостаточной популярности или неудовлетворительной репутации, формирование располагающего имиджа может потребовать дополнительных финансовых вливаний.

И, конечно же, не стоит упускать из виду, такой важнейший этап, как определение требований к кандидатам и составление заявки. Специфический документ «Заявка на подбор персонала» вместе с описанием вакансии содержит информацию не только о профессиональных, но и о личностных качествах искомого работника.

Работа с потоком соискателей

Эту стадию, без преувеличения, можно назвать самой трудоемкой. В зависимости от того, сколько человек и какие сотрудники требуются на работу в компанию, специалистам, проводящим подбор кандидатов, приходится изучать и обрабатывать от нескольких десятков до нескольких сотен анкет.

При этом соблюдению сроков и своевременности придают одно из главных значений. Кроме этого, тщательного внимания требует качество входящего потока. Его можно оптимизировать, настроившись только на работу с целевой аудиторией. Постепенно сужая ее и отсеивая неподходящих кандидатов, специалист по подбору персонала добивается улучшения средних показателей претендентов.

Занимаясь информированием аудитории, следует позаботиться о равномерном распределении пиков входящих звонков, а также предусмотреть периодические обновления рекламных сообщений.

Общие презентации: как и для чего они проводятся

Кандидатов на замещение свободных рабочих, которые откликнулись на распространенную рекламную информацию, приглашают для личного общения. При этом их обычно объединяют в небольшие группы.

Строго говоря, презентацию следует отнести к рекламной кампании, так как она является ее продолжением. Здесь работодатель рассказывает о предприятии, его истории и системе ценностей. Также освещает заявленные цели и выполняемые задачи. Важнейшей частью презентации становится более подробный рассказ руководителя о вакансиях.

Присутствуя на таком мероприятии, соискатель может задать возникшие вопросы, а у руководителя появляется возможность поближе с ним познакомиться.

Этап анкетирования

Те кандидаты, которых удовлетворяют предложенные компанией условия, переходят на следующий уровень. Стремясь сэкономить время и при этом получить максимально достоверные результаты, работодатели применяют разнообразные методы:

• Анкетирование.
• Тестирование.
• Разные виды деловых игр и обучающих тренингов.

Все эти методики предназначены для быстрой и результативной фильтрации входящего потока кандидатов. Техники, которые справляются с этой задачей, могут называться действительно эффективными.

Подбор кадрового персонала с помощью анкетирования удобен для сравнивания ключевых характеристик кандидатов, а тестирование выявляет имеющиеся у них навыки, потенциал и способности.

Другие способы получения информации

Проведение деловых игр и тренингов способно дать максимальный объем сведений о соискателе. Анализируя эти данные, опытный специалист может сложить представление о том, кем является и чем дышит кандидат. Учитывая тот авральный режим, в котором зачастую проходит массовый рекрутинг, быстрое изучение личных и профессиональных качеств кандидатов становится залогом успеха всей кампании.

Обрабатывая результаты, специалисты применяют побалльную оценку, или скоринг.

Проводя интервью, рекрутер не задается целью глубоко оценить личность и профессионализм соискателей. Зачастую продолжительность встречи составляет четверть часа, и это время позволяет завершить сбор данных по кандидату, проверить необходимые для найма документы и разъяснить уточняющие вопросы.

Как выявить потенциально недобросовестных работников

Многие предприятия готовы принять на работу совсем молодых сотрудников, даже тех, кто не обладает трудовым опытом. Однако в таком случае у работодателя нет возможности проверить надежность кандидата. Узнать, насколько серьезными являются намерения соискателя, можно, задав простой вопрос: «Для чего вам нужна эта работа?» То, как человек отвечает, что именно и насколько уверенно говорит, отлично его характеризует.

Проблемой для руководителей становится злоупотребление алкоголем среди персонала. Зачастую это явление распространено в среде неквалифицированных работников (грузчиков, разнорабочих, строителей) или среди низших уровней персонала.

Существуют эффективные и действенные методы выявления этой пагубной склонности: Мичиганский алкогольный скрининг-тест, методики Полтавца и Завьялова.

Завершающий этап

Последним в череде мероприятий при массовом рекрутинге становится обучение и адаптация тех кандидатов, которые успешно прошли предыдущие испытания. Отбор соискателей здесь также ведется, правда, его масштабы существенно меньше.

Кандидатов обучают соблюдению действующих регламентов и процедур организации, знакомят со стандартами. При необходимости компания-наниматель задействует внешние учебные центры для более качественной или специализированной подготовки персонала. Некоторые предприятия, заботясь о сохранении набранного штата, применяют метод сопровождения: в течение недолгого времени новичка консультирует опытный работник. Его цель - поддержание уверенности в правильном выборе компании.

Распространенной практикой становится проверка кандидатов работниками службы безопасности и медицинское обследование. Также может быть назначено дополнительное собеседование с непосредственным руководителем.