Каковы ваши требования к руководителю. Значение и требования к руководителю

Лидерство - это часть управления, но не все управление. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следо­вать к сложной цели.

Вместе с тем деятельность менеджера представляет ряд профессиональных требований к нему. Он должен обладать следующим на­бором способностей:

1) концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;

2) оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне прини­маемого решения;

3) аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные ме­тоды анализа, в первую очередь инструменты количественного ана­лиза. Он должен уметь диагнозировать проблему и определять аль­тернативное решение;

4) способность к административным решениям, т.е. обладать на­выками организационных решений и процедурных вопросов;

5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разра­ботки как в устной, так и в письменной форме;

6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в об­щении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

7) обладание, определенным уровнем технических знаний, вклю­чая специфические знания, необходимые для постановки и реше­ния управленческих задач.

Вместе с тем, концепция ограничений исходит из того, что ее ме­неджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограни­чения. Выяснив такие ограничения, можно сосредоточить внима­ние на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

Выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в дея­тельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликта­ми и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навы­ки), ограничены в управлении организацией.

2. Размытые личностные ценности. Менеджеры должны ежеднев­но принимать великое множество решений, базирующихся на лич­ных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управ­ленческих решений снизится.

3. Менеджер, не способный определить свои цели, не сможет до­стичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткос­тью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка ре­шения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные проблемы на потом. В результате накапливается большой круг про­блем, которые руководитель решить уже не в состоянии.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготов­лена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, исполь­зующие в своей деятельности ситуационный подход, способны иг­рать много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влия­тельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер доби­вался результатов не личным трудом, а через труд других лиц.

9. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, об умении оп­тимально организовать трудовой процесс.

10. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент уп­равленческой эффективности.

11. Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива - процесс сложные и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противо­речие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно го­ворить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива.

В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает на­личие у менеджера пяти элементов:

- умение смоделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменений;

- способность разработать стратегию изменений;

- способность использовать в ходе изменений надежные методы;

- способность воплощать стратегию в жизнь.

Страница
8

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

Главные требования к руководителям

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”

1.Функциональные требования:

1.1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей. 1.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих. 1.3.Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений. 1.4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 1.5.Способность предвидеть развитие событий. 1.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

2.1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом. 2.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать. 2.4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. 2.5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда. 2.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале. 2.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные

3.1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. 3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. 3.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. 3.5.Способность находить необходимую информацию. 3.6.Знание технических возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.

Целеполагание в планировании

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

Стратегическое и тактическое планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

В едином управленческом процессе наука и искусство управления взаимо-обогащают и дополняют друг друга. Если наука управляемая образует объективную составляющую стиля работы руководителя, то искусство управления в решающей мере определяет своеобразие этого стиля. Тем более что и само искусство руководства в некоторых пределах способно превратиться в знание и стать предметом изучения, как и всякое иное научное знание. Поэтому какое бы то ни было противопоставление науки и искусства управления заведомо неуместно.

Даже если допустить возможность полной формализации работы руководителя, то и тогда не отпала бы потребность в искусстве управления. Помимо рациональных соображений нужда в нем определяется еще и исконными свойствами человеческой натуры, в особенности, когда руководитель выполняет свои функции не только в силу необходимости, но и по велению души.

Типы хозяйственных руководителей столь разнообразны, а требования к ним так многочисленны, что это может вызвать сомнение

в перспективности попыток найти людей, обладающих набором желаемых характеристик. Более того, на практике в полном объеме и своевременно (до назначения на должность) выявить и дать оценку реальным достоинствам человека удается далеко не всегда. Даже при самом добросовестном подходе к решению этой задачи не удается избежать ошибок. Став руководителем, человек может неожиданно для окружающих войти в образ, с которым совершенно не согласуются прежние представления о нем. У человека, в умственных способностях и достойных уважения личных качествах которого никто не сомневался, в роли руководителя вдруг обнаруживаются неуемное честолюбие и не замеченные ранее негативные черты характера.

Конечно, при грамотном подходе к подбору и расстановке кадров подобного рода метаморфозы могут быть предугаданы, поскольку они заложены в характере человека. Наиболее существенными общими предпосылками, на наш взгляд, являются мотивы, которыми руководствуется человек, стремящийся к руководящей деятельности, и его умственные способности.

Мотивы выбора руководящей деятельности. При работе с кандидатом на руководящую должность невозможно оставить без внимания такой аспект проблем, как мотивация выбора им именно этого поприща деятельности. Причины, побуждающие человека к служебной карьере, не могут не занимать определенного места в общей оценке его личности.

Мотивы — это то, что побуждает человека к деятельности, а мотивация понимается как работа сознания, в ходе которой человек делает выбор — отдает предпочтение какой-либо потребности. В мотивации обнаруживаются ведущие потребности или, говоря точнее, интегрированная потребность, поскольку в ней могут быть слиты воедино потребности различного порядка.

Мотивация, поощряющая человека к той или иной деятельности (к совершению тех или иных действий), представляет собой доминирующие ценностные ориентации и установки личности на определенный тип поведения.

Выбор объекта потребности, как и способов ее удовлетворения, в решающей мере определяется уровнем сознания и ответственности человека, его общей культурой. Выработанный мотив отражает уровень сознания человека и является свидетельством того, чем он руководствуется в своей деятельности: коллективными или узкоэгоистическими интересами. Значит, мотивация предстает как мера осознания человеком объективной связи общественных и личных интересов. Поняв мотивацию претендента, определённые можно судить о правомерности его выдвижения на роль руководителя и в общих чертах предугадать результаты его деятельности.

Если у человека имеется некий побудительный мотив к действию иди к цели, к которой он упорно стремится, его усилия, Энергия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового. Руководитель, не отличающийся большими способностями, может достичь более весомых результатов, нежели руководитель незаурядный, но со слабой мотивацией.

Признавая, что стремление к могучий стимул развития и реализации потенциала личности, нельзя не задаться вопросом: а какова конечная цена успеха, какой смысл вкладывает претендент на роль руководителя в понятие успеха? Даже если этот успех сам по себе и согласуется с общественными представлениями, важно понимать, какие побуждения двигали к нему человека. Исследования показывают, что основными мотивами к занятию должности руководителя являются общественные, творческие, экономические и амбициозные мотивы.

Общественные мотивы свидетельствуют о желании человека принять более активное участие в достижении целей организации, улучшении ее деятельности. Обычно это сильные и целеустремленные натуры. В случае недостаточности профессиональных или иных знаний они всегда стремятся пополнить их. Такой руководитель, особенно если у него творческий склад ума, способен выдвинуть немало идей по рационализации деятельности организации. Свобода действий и самостоятельность в принятии решений импонируют ему не более как средство осуществления своих задумок, направленных на усовершенствование, например, процесса производства. Такой руководитель не боится острых ситуаций и всегда готов отстаивать свои идеи, его чувство долга и преданность делу сильнее беспокойства за свое личное благополучие в основе экологический к занятию руководящей должности лежит стремление к получению сравнительно большей массы материальных благ, предоставляемых лицам, выполняющим ответственную работу (зарплата, премии и др.). Такое стремление, вообще говоря, понятно и оправданно. Однако, если человеку, у которого этот мотив доминирует и который во всяком деле ищет только свою выгоду, вряд ли удастся стать достойным руководителем. Впрочем, существование руководителей, не в меру увлеченных перспективами своего материального благополучия, ни в коем случае не отрицает достаточно весомой роли оплаты труда, соразмерной их качествам значимости. Человек, работающий на ответственной, руководящей должности с полной отдачей сил и энергии, вправе рассчитывать на ощутимый материальный стимул.

Амбициозные мотивы присущи людям тщеславным, преклоняющимся перед формальными атрибутами власти, черпающим вдохновение в должностных регалиях. Человек, который видит в должности лишь средство для личного преуспевания, оценивает все с точки зрения собственного интереса, своей карьеры. Он старается избегать естественных решений и тем более решений, связанных с риском. Ищет и нередко находит решения, не столько полезные для дела, сколько выставляющие его перед начальством в благоприятном свете.

Говоря об амбициозных мотивах, уместно упомянуть такой мотив, как соперничество, подчас играющее немаловажную роль в стремлении человека занять руководящую должность. Если человек, соотнеся себя с другими, видит свою личность в невыгодном свете, у него может зародиться желание выбиться в руководители или опередить в должностной иерархии своих конкурентов, даже несмотря на то, что его способностей недостаточно для такой работы. Страдая от зависти к более удачливым коллегам и подогреваемый огнем честолюбия, он любыми средствами старается добиться желанной должности. При этом он, как правило, весьма снисходителен к своим слабостям и, глядя на людей, заслуженно продвигаемых по служебной лестнице, не устает задаваться вопросом, чем он хуже других. Стремление занять руководящую должность он оправдывает не личными достоинствами, а тем, что у него те же недостатки, что и у прочих. Идя напролом ко все более высокой должности, такой человек совершенно не желает сознавать свой истинный потенциал.

Поведение руководителей с непомерными амбициями и склонных к нездоровому соперничеству по сути своей антиобщественно, поскольку их карьерный рост чреват для организации негативными последствиями. Люди, видящие единственной своей целью удовлетворение своих амбиций, не способны управлять без повседневного административного насилия. Для них непостижимо осознание того, что система наиболее успешно функционирует именно тогда, когда в ней доминирует не принуждение, а убеждение.

Разумеется, сами по себе честолюбие и соперничество, стремление к достижению успеха и самоутверждению, а значит, и желание занять руководящую должность — нормальные человеческие качества, которые могут подвигнуть на большие и полезные дела. Но в гипертрофированных формах они приобретают совершенно иное содержание. Важно, чтобы в соревнований претендентов на руководящие должности успеха добивались наиболее достойные, а право на должность завоевывалось в открытом состязании.

Следует отметить, что мотивы к занятию руководящей деятельности далеко не всегда существуют в чистом виде и могут интегрироваться. Скажем, мотивы материального порядка могут, как прекрасно гармонировать, так и существенно расходиться с общественно значимыми целями деятельности. В иерархической структуре мотивов обычно обнаруживается ведущий, подчиняющий себе все другие. Исследования показывают, что самой развитой является потребность в самовыражении, реализации своего творческого потенциала через организаторскую деятельность. И с этой позиции продвижение по службе расценивается человеком как получение более интересной должности, требующей большей самостоятельности и позволяющей приносить большую общественную пользу. В данном случае речь идет о творческих мотивах.

Значимость того или иного мотива может со временем меняться. Самые разнообразные сдвиги в мотивации интереса к должности обычно обусловлены условиями управленческой деятельности и личностными характеристиками претендента.

Мотивация меняется или получает более убедительное обоснование по мере накопления работником опыта. Так, развитие деловых качеств усиливает готовность человека вступить в должность. Согласно материалам одного опроса при хорошей или очень хорошей подготовке только 7,5% опрошенных отклоняли предложение о назначении на должность, а при недостаточной подготовке — 36,5% опрошенных.

Человек, которого в служебной карьере прельщал лишь блеск должностных атрибутов, может прийти к глубокому осознанию своего общественного долга, своего истинного предназначения. К сожалению, нередки и обратные трансформации.

Далеко не каждому достает мужества и скромности устоять перед хором похвалы, не перешагнуть черту, разделяющую человека порядочного от безнравственного. Возможность такой деформации не возможна, если руководитель не обделен внутренней культурой, честен, совестлив и не способен даже в мыслях поступиться этими замечательными человеческими качествами.

Общественная мотивация должным образом подготовленного работника возрастает по мере совершенствования хозяйственного механизма, усложнения и усиления роли субъективного фактора управления. Так, расширение самостоятельности, поощрение творчества в работе — все это позволяет такому руководителю более рельефно проявить свои способности, достигать желаемого общественного результата.

Мотивы выбора должности можно выявить в процессе собеседования с претендентом на должность или оценки его личных качеств по данным характеристик, других отзывов и т.д. Важно предпринять все необходимое для закрепления позитивной мотивации. Особое внимание следует уделять усилению моральных стимулов к руководству, в том числе посредством возвышения престижа должности. Получение морального удовлетворения от результатов своего труда нередко может оказаться лучшим компенсатором, чем материальные выгоды. Удовлетворенность работой и достаточная степень осуществления связанных с ней запросов существенно влияют на готовность работника принять на себя функций руководителя.

Умственные способности. Наряду, а в известной мере и в связи с мотивацией стремления к руководящей деятельности необходимо иметь хотя бы общее представление об умственных способностях людей, претендующих на руководящие должности. Понимание Направленности и пределов умственных способностей (качества и степени развития ума) весьма важно для выяснения возможностей успешного выполнения претендентом функциональных обязанностей руководителя. При прочих равных условиях наличие соответствующих умственных способностей дает больше оснований полагать, что человек будет соответствовать занимаемой должности, тогда как их недостаточность подчас служит первоосновой непомерно высоких самооценок и неаргументированных притязаний.

Разговор об уме руководителя, который проявляется в результате его деятельности, его знаниях и умении, может показаться ненужным: если признается наличие у претендента на руководящую должность других требуемых качеств (компетентность, деловитость и т.п.), обладание умственными способностями предполагается само собой. Однако в действительности эта проблема сложнее, чем представляется на первый взгляд. Она заслуживает рассмотрения уже по той причине, что распространенные ныне методы оценок претендентов на руководящие должности позволяют получать массу самых разнообразных сведений, но только не об их умственных способностях.

Необходимость оценки умственных способностей претендентов руководящие должности продиктована еще и тем, что люди умные обычно миролюбивы и снисходительны, а глупые и невежественные и утверждают себя, не разбираясь в средствах. К тому же реализация возможностей ума требует усилий, а глупость действует спонтанно и притом разрушительно. И. Гете утверждал: «Нет такой мудрости, которую нельзя было бы испортить при помощи глупости», правда, он тут же добавлял, что «нет и такой глупости, которую нельзя рыло бы исправить при помощи ума».

Характер взаимоотношений в сфере управления зачастую препятствует реальной оценке умственных способностей руководителя, их соответствия занимаемой им должности, мешает ему самому осознавать реальные границы своих способностей. Человек, как правило, бывает, склонен наделять себя умом, не скупясь. Как говорил Ф. Ларошфуко, все жалуются на свою память, но никто не жалуется на свой ум. Руководитель, изображающий умного без сколько-нибудь весомых к толу оснований, способен принести много бед. В этом случае избыток власти становится как бы компенсатором недостающего ума. Такие люди склонны переоценивать свои способности и видеть правомерность такой переоценки в самом факте своего пребывания в должности.

Человек, занимающий должность не в меру своих способностей, обычно вместо того, чтобы опереться на подготовленных лидер, скорее игнорирует их, не желает прислушиваться к мнениям специалистов.

Умственные способности как врожденные задатки обладают тем свойством, что обучение только благоприятствует их развитию или же в некоторой степени компенсирует их недостаток. Так, по мнению известного американского психолога Шибутани, подлинный руководитель рождается, а не делается.

Ум принято определять как характеристику способности мышления и понимания. Значит, проблема ума есть проблема способностей. Говоря о способностях, обычно имеют в виду умственные способности.

Способности всегда связаны с деятельностью и проявляются ней. Они обнаруживаются, прежде всего, в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приемами некоторой деятельности и являются внутренними психическими качествами человека. Они проявляются и в возможности более глубокого и быстрого овладения знаниями, а следовательно, относятся к субъекту деятельности, а не с деятельности как таковой; они предвосхищают саму деятельность в связи с этим большой практический интерес представляет выделение неких признаков способностей вообще, безотносительно к какому-либо роду деятельности.

Наиболее интегрированным, универсальным признаком способностей человека следует считать умение конструировать идеальные модели деятельности, предвосхищающие эту деятельность. Значит, содержание способностей, традиционно понимаемых как скрытые качества, можно раскрывать через конструируемые субъектом идеальные модели деятельности.

Различают способности общие и специальные (частные). Специальные способности предполагают наличие некоторых особых психических свойств, тогда как общие способности характеризуются всей совокупностью таких свойств. Рассматриваемые группы способностей взаимосвязаны, причем общие способности образуют основу специальных. Общие способности выражаются в общей одаренности, а специальные — в умении распознавать причинно-следственные связи, осуществлять анализ и синтез наблюдаемых явлений и выделять их отличительные свойства, в логичности мышления и аргументированности выводов, настойчивости в достижении поставленных целей — и все это в некоторой определенной сфере деятельности.

Отдельно взятые, общие и специальные способности не определяют успех деятельности. Любая конкретная деятельность зависит от общих способностей, которые, однако, не могут быть реализованы без специальных способностей. Значит, они могут обнаруживать свой потенциал только в органическом единстве. При этом общие способности особенно необходимы в экстремальных или конфликтных ситуациях, для решения которых нужен гибкий ум, различные психические качества, вплоть до взаимоисключающих.

Разные, виды деятельности опираются на разные способности, точнее говоря, на их определенные комбинации. Для управления, например, интерес представляют организаторские способности. Однако все люди обладают совершенно разными умственными способностями, в частности скоростью протекания умственных процессов. Еще Платон отмечал: «Люди рождаются не слишком похожими друг на друга, их природа бывает, различна, да и способности к тому или иному делу также... Поэтому можно сделать все в большем количестве, лучше и легче, если выполнять какую-нибудь работу соответственно своим природным задаткам». Справедливость этого суждения остается общепризнанной и в наше время.

Человек объективно не располагает возможностями для овладения профессией, в том числе и профессией руководителя (даже когда она ему очень нравится), если у него нет способностей требуемого рода.

Но категория умственных способностей настолько сложна, что при ее оценке нетрудно впасть в заблуждение, совершенно не подозревая об этом. Достаточно сказать, что ум может быть классифицирован по множеству признаков. Нередко в той или иной конкретной ситуации мы делаем выводы относительно ума человека исходя из признака, наиболее удобного в данный момент, в то время как оценка по другому признаку может привести к совершенно другому пониманию его умственных способностей.

Принято, например, различать ум теоретический, практический универсальный. Теоретически ум характеризуется способностью мыслить отвлеченными категориями, абстрагируясь от конкретности. Человек с развитым практическим умом мыслит конкретнее, быстрее точнее воспринимает ситуацию, находит оперативные решения конкретных проблем. Люди с универсальным умом свободно ориентируются в текущей обстановке и вместе с тем проявляют склонность к абстрактному мышлению.

Известный польский писатель, педагог и врач Я. Корчак считал, это бывают активный и пассивный, живой и вялый, настойчивый и безвольный, творческий и подражательный, показной и глубокий, конкретный и абстрактный ум, ум математика, естественника, писателей; блестящая и посредственная память, ловкие манипуляции случайны1и знаниями и честная нерешительность; врожденный деспотизм, вдумчивость, критицизм; преждевременное и запоздалое развитие, односторонность и разносторонность интересов.

Существует множество других классификаций ума. Это следствие слабой изученности этой чрезвычайно сложной категории. Потому нет ничего удивительного в том, что в различных ситуациях умственные способности одного и того же человека могут получить одинаковые и даже взаимоисключающие Оценки.

И все же основные характеристики ума его гибкость и подвижность, глубина и Широта, логичность и самостоятельность суждений, критичность и любознательность, волевые свойства (проявляющиеся в способности регулировать свое поведение, действовать целенаправленно и решительно, сохраняя уверенность и не теряя преобладания), быстроту восприятия информации и мыслительных процессов (которые во многом определяют оперативность и продуктивность управленческой деятельности) — можно оценить более или менее точно.

Известны попытки рассматривать и оценивать ум в связи с мудростью и интеллектом. Специалист в области теории исследования управленческих операций Р. Акофф дает такое определение мудрости: «Мудрость — это способность предвидеть отдаленные последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем и умение. Управлять тем, что управляемо, не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо. Таким образом, мудрость обращена в будущее. Но она относится к будущему не как гадалка, которая старается только предсказать его. Мудрый человек пытается управлять будущим».

Все это справедливо, но нам ближе, хотя и житейское, но отвечающее нуждам управления определение мудрости, данное Ф. Искандером: «Ум и мудрость. Ум — это когда мы самым лучшим образом решаем ту или иную жизненную задачу. Мудрость обязательно сопрягает разрешение данной задачи с другими жизненными задачами, находящимися с этой задачей в обозримой связи. Поэтому Мудрость часто пренебрегает самым лучшим решением данной задачи ради чувства справедливости по отношению к другим задачам. Умное решение может быть и безнравственным. Мудрое — не может быть безнравственным. Ум — разит. Мудрость — утоляет. Мудрость — это ум, настоянный на совести. Такой коктейль многим не только не по плечу, но и не по нутру».

Оценка умственных способностей осложняется еще и трудностью обнаружения граней, отделяющих мудрость от ложной значительности, осторожность от трусости, бдительность от подозрительности Трудности этого порядка усугубляются вследствие того, что СВОЙСТВЕ ума по-настоящему проявляются только в деятельности, применительно к руководителю — в процессе осуществления функций управления, поэтому на стадии отбора кандидатов, на должности руководителей вероятность ошибки в оценке их умственных способностей достаточно велика.

Ошибка в оценке допустима и по причине нередкой Способности ограниченных людей преуспевать в учебе и даже добиваться успехов в профессиональной деятельности. Доказано, например, что так» люди зачастую наделены развитой памятью и старательны в познании дисциплин, однако в практической работе положительно проявляю себя только в повторяющихся и прочно освоенных ситуациях. Но, как говорил Гераклит Эфесский, много знание уму не научит. Еще более определенно эта мысль выражена Р. Декартом, по мнению, которая совершенствования ума надо больше размышлять, чем заучивать, поэтому при оценке личности следует избегать смешения ума с некоторой суммой усвоенных человеком знаний и накопленным опытом.

Содержание требований к личности руководителя

Каждый претендент на руководящую должность должен отвечать некоторым научно обоснованным требованиям к его личности. Требования эти можно разделить на общие и специальные. Общие требования закреплены в соответствующих законах, типовых правилах внутреннего распорядка и других документах, а специальные требования — в квалификационных справочниках, должностных инструкциях и других нормативных документах. Общие, а в известных пределах и интересующие нас специальные требования идентичны для всех хозяйственных систем. Безусловная необходимость в их соблюдении объективно заложена в самой управляемой системе, поскольку выражает ее функциональные потребности.

Однако на деле четко определить содержание необходимых дня руководителя качеств довольно сложно. Если предложить лицам, полномочным принимать решения о приеме на руководящую работу, составить обстоятельный перечень этих качество почти наверняка их позиции заметно, разойдутся. Различия эти обусловлены уже тем, что кандидат подбирается не вообще на роль руководителя, а на заданную конкретную должность с определенным кругом функциональных обязанностей.

Кандидат может иметь необходимое образование и быть хорошим специалистом, но это не гарантирует того, что он станет умелым руководителем. Если он наделен множеством требуемых качеств, но некомпетентен в профессиональном отношении, опять-таки несерьезно полагать, что ему удастся завоевать высокий авторитет и пр.

Поэтому единственно приемлемым можно признать к определению состава и содержания требований, в совокупности способных обеспечить качественное исполнение руководителем своих функциональных обязанностей. Здесь уместна аналогия с оценкой общей характеристики состояния здоровья человека, которая дается по результатам анализа работы не какого-либо одного органа, а организма в целом.

Существует множество соображений относительно методологии и практики определения перечня и содержания требований к качествам хозяйственных руководителей. Соображения эти представляют несомненный интерес и заслуживают изучения;

По нашему мнению, кандидата на руководящую должность следует оценивать с точки зрения :

Добросовестности;

Знания дела;

Наличия администраторских способностей.

Вместе с тем руководитель должен обладать способностью привлекать к себе людей.

Без знания научных основ управления невозможна эффективная управленческая деятельность. Научное мышление — свойство, к которому руководителю приходится прибегать каждодневно. Это склонность к анализу и синтезу, умение отделять существенное от несущественного, диалектически охватить явление как цедре, во всем многообразии составляющих его элементов и их связей. Но процессу управления не противопоказана и фантазия, если только Она небеспочвенна: немного стоит развитое воображение, если оно не дополняются здравым смыслом, пониманием того, насколько осуществимо задуманное.

Руководитель обязан мыслить творчески, уметь не только создавать в воображении проекты будущего, но в повседневных реалиях приближаться к их претворению в жизнь. Необходимость в воображении легко подтверждается тем, что всякому творческому работнику приходится воспроизводить в уме различные варианты решений, прежде чем начинать действовать. Такой перенос обычного пути проб и ошибок из области реалий в воображение ускоряет процесс адаптации руководителя к изменяющимся ситуациям.

Следовательно, воображение, природная способность к фантазированию могут усилить потенциал личности руководителя, способствовать повышению качества и результатов его деятельности. Можно сказать, что пределы достигаемого руководителем во многом зависят от пределов его воображения. Чем более руководитель самостоятелен в своих действиях, тем с большей пользой для дела он может использовать силу воображения.

Научный подход в сочетании с даром создавать в уме прообраз будущего во многом предопределяет аргументированность и целеустремленность в выполнении функций управления. Излишне доказывать, что эти качества особенно необходимы руководителям высокоразвитых и сложных хозяйственных систем. Отсутствие их — серьезный ограничитель эффективности управленческой деятельности. Так, руководитель, которому дано право разрабатывать альтернативные решения и по своему усмотрению маневрировать ресурсами, без воображения вряд ли в полной мере может воспользоваться этой возможностью.

Для принятия в каждом отдельном случае решения относительно пригодности кандидата на руководящую должность требования, которым он должен удовлетворять, нуждаются в раскрытии и расшифровке. Как определить степень подготовленности Человека к выполнению сложных и многообразных функций руководителя? Исходя, из каких критериев можно выделить конкретного человека из среды равных по положению кандидатов на вакантную должность? Ведь если каждый по-своему начнет толковать деловитость и прочие качества, утрачивается объективность оценки.

Практика показывает, что наиболее важными качествами руководителя являются :

Умение корреспондировать деятельность руководимой системы (организации) с актуальными задачами;

Компетентность, наличие достаточного и признанного полезным опыта работы в определенной сфере общественной деятельности притом на участках, действительно являющихся подготовительными для занятия данной конкретной должности;

Способность выявлять, а в чем-то и предугадывать тенденции развития системы, организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

Нравственные достоинства — честное?!», правдивость, скромность и простота, высокая требовательность к себе и к другим, развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;

Единство слова и дела, оперативность и гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться их исправления посредством соответствующих воздействий на подчиненных;

Знание человеческой психологии, способов срабатываться с людьми и формировать целеустремленный коллектив с высоким творческим потенциалом;

Стремление к аргументированному распределению функций между собой и сотрудниками, умение объективно оценивать результаты деятельности, как сотрудников, так и своей;

Справедливость во взаимоотношениях с подчиненными, дар завоевывать их доверие и симпатию, создавать в коллективе настроение, благоприятствующее высокопроизводительной деятельности;

Умение правильно организовать свою работу, распределять время на решение текущих и перспективных задач, формировать условия для спокойной, нормальной работы коллектива;

Забота о повседневных нуждах коллектива и отдельных работников, всемерном поддержании их здоровья и работоспособности.

Правомерна градация требований к руководителю и сообразно характеру исполняемых им основных функций. Если он выступает одновременно в статусе администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля и воспитателя, то естественно стремление определить круг и содержание качеств, которыми нужно обладать для выполнения этих функций. Так, в роли администратора руководитель должен быть волевым, решительным в достижении поставленных целей, способным соответствующим образом организовать деятельность подчиненных; как социальный лидер — быть коммуникабельным, обладать восприимчивостью к потребностям сотрудников, способностью понимать их психологические особенности и учитывать последние в процессе общения с ними; в роли организатора — проявлять самостоятельность в суждениях и принятии решений и др.

Заслуживает внимания также группировка требований к руководителю как личности: умственные способности, образованность и эрудиция, решительность и инициативность, нравственная зрелость, уверенность в себе, добросовестность и др.

Один из основоположников науки управления Ф. Тейлор важнейшими качествами руководителя считал ум, образование, специальные и технические познания, физическую ловкость или силу такт, энергию, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.

Специалист по вопросам управления А. Файоль определяет требования к руководителям следующим образом: «Первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия, — быть хорошим администратором, т.е. быть способным предвидеть, организовывать, согласовывать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.

Другие качества и знания, которые желательно было бы видеть у всех важнейших руководителей предприятий, заключаются в следующем :

1) здоровье и физическая сила;

2) интеллигентность и умственная сила;

3) нравственные качества: рассудительная воля, твердая и настойчивая энергия и, если необходимо, смелость, чувство ответственности, чувство долга и заботы об общем интересе;

4) высокий уровень общей культуры;

5) общее представление о всех наиболее существенных функциях».

Согласно материалам одного репрезентативного опроса 250 директоров, представляющих 18 фирм США, выделили следующие черты преуспевающего руководителя: умение при маневрировании не упускать из виду важные моменты; инстинктивное ощущение наиболее существенного в каждом деле; умение завязывать нужные знакомства, эффективная коммуникабельность, как в письмах, так и в личных контактах; стремление повышать квалификацию; способность сохранять уравновешенность и спокойствие.

Существует немало других рекомендаций относительно возможных группировок требований к руководителю. Однако во всех случаях речь идет о совокупности одних и тех же требований, которые полностью проецируются на их общепринятую группировку (общественные, деловые и нравственно психологические), но в зависимости от преследуемых исследователями конкретных целей каждый раз классифицируются по-новому. Поэтому кажущееся многообразие не должно смущать, тем более что существует ориентир, помогающий осознать, в кой мере руководитель удовлетворяет всей совокупности предъявляемых к нему требований. Таким ориентиром является предприимчивость — способность к проявлению эффективной и ответственной инициативы. Умение быть предприимчивым составляет важнейшее требование, поскольку в нем в интегрированном виде обнаруживается степень развитости, у руководителя всей совокупности необходимых для его успешной деятельности качеств.

Предприимчивость в нашем Сознании традиционно связана с деловитостью и ею же ограничивается. Однако деловитость может трансформироваться в делячество, если руководителю не хватает политической зрелости. В то же время предприимчивый руководитель должен обладать развитыми нравственно психологическими качествами. Ведь достижение высоких результатов любой ценой, без учета интересов и социальных потребностей своих подчиненных неприемлемо. Поэтому резонно утверждение, что в подлинной предприимчивости отображаются, в сущности, все многообразные требования к руководителю. При определении частных требований к руководителю в первую очередь следует считаться с тем, в какой мере они удовлетворяют задаче обеспечения предприимчивости в понимании и реализации им своих функциональных обязанностей.

Рассматривая все многообразие требований, предъявляемых к хозяйственному руководителю, поневоле задаешься вопросом: а не слишком ли многого мы требуем от человека, если под обязательными понимаются качества, которые должны быть у руководителя любого ранга, и отсутствие хотя бы одного из них автоматически исключает возможность выдвижения на руководящую должность? Ведь таких обязательных качеств набирается великое множество (порядка эта пятидесяти), к тому же они отличаются подвижностью, обусловливаемой ростом уровня образованности, профессиональной подготовки кадров и др.

В этом смысле руководитель, обладающий всем набором часто расписываемых в литературе мыслимых и немыслимых человеческих достоинств, представляется неким идеалом. Должностные лица, озабоченные поиском такого идеала, вполне могут оказаться в положении гоголевской Агафьи Тихоновны, которая никак не могла выбрать жениха: «Если бы губы Никанора Ивановича, да и приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязности, какая у Балтазара Балтазаровича, да, пожалуй, прибегать к этому еще дородность Ивана Петровича,— я бы тогда тотчас же решилась. А теперь, поди, подумай! Просто голова даже стала болеть!»

Выход из ситуации заключается, видимо, в ограничении совокупности используемых показателей некоторым минимумом Основных, но, безусловно, необходимых для успешной управленческой деятельности качеств. Однако мало правильно установить объективные критерии профессиональной пригодности руководителя, не менее важно разработать методы их распознавания, овладеть, обоснованной технологией отбора и расстановки кадров.

Деловые качества. К деловым качествам руководителя относят способность в рамках своей компетенции, предоставленных полномочий и средств находить наилучший подход к возникающим ситуации и кратчайший путь к достижению цели, быть самостоятельным в мышлении и оперативно принимать обоснованные решения, после основательно и инициативно обеспечивать их выполнение. Руководитель, не знающий дела и по этой причине не замечающий недостатков и промахов, неспособный их предупредить и устранить, не может рассчитывать на авторитет и весомые результаты деятельности.

Деловые качества обнаруживаются в умении проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке, в точности воспринимать предписания вышестоящих руководителей, разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного, своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем, ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения, проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих при этом трудностей, оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в подробности, заметим лишь, что они есть симбиоз двух составляющих: компетентности (знания) и организаторских способностей (умения). Чтобы стать хорошим руководителем, недостаточно одной компетентности — суммы специальных знаний и умения глубоко разбираться в деле. Для реализации самой компетенции, обеспечения процесса подготовки, принятия и осуществления управленческих решений необходимы также организаторские способности — навыки налаживания работы многих людей.

Сегодня требования к профессиональной компетентности руководителя высоки как никогда. Степень детализации требуемых для руководителя знаний такого рода зависит от уровня управления.

Руководитель не может в одинаковой степени быть компетентным во всех вопросах, в решении которых он принимай участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако ему не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей и восприятия новых идей, квалифицированной оценки ситуаций и принятия по ним обоснованных решений. Как говорил Суворов, кто знает дело, тот не знает страха.

Разумеется, компетентность руководителя не ограничивается достаточно высокой его подготовкой в соответствующей сфере хозяйственной деятельности. Необходимы еще и знания, позволяющие выявлять, а в чем-то и предугадывать тенденции развития системы (организации), видеть и учитывать в своей деятельности социальные цели экономического развития.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения, поскольку вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Каждое правило, он затрудняется высказывать весомые суждения и предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. Такой руководитель нередко проявляет подозрительность в отношении действий и суждений подчиненных, поскольку не в состоянии разобраться в существе дела. Неспособный к реальным и ответственным действиям» он довольно часто вынужден имитировать полезную деятельность.

Если малокомпетентный руководитель к тому же излишне честолюбив и самоуверен, он может проявлять подчас неоправданные смелость и вмешательство в сложных ситуациях, требующих рассудительности, осмотрительности и глубокого понимания вопроса. Ни в чем, не сомневаясь, такой руководитель зачастую не считает нужным прислушиваться к мнению специалистов и, более того, предпочитает поучать их. К моменту обнаружения его несостоятельности интересам системы (организации) может быть нанесен основательный ущерб.

Опасность некомпетентного руководства не ограничивается негативными последствиями необоснованных решений, принимаемых непосредственно самим руководителем. Чтобы скрыть незнание дела, он обычно стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдаляет способных работников, не понимая, что тем самым делает большой шаг к бесславному завершению своей карьеры. Сегодня руководителю не обойтись без современной и разносторонней подготовки, без глубоких знаний в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и стимулирования труда, психологии в практике руководства известны и такие ситуации, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в силу многообразия и сложности управляемого объекта оказывается недостаточно сведущим во многих других вопросах, возникающих в провесе трудовой деятельности. При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет ему своевременно посоветоваться со знающими людьми при подготовке тех или иных решений. Организаторские способности руководителя заключаются в умении выделять и четко формулировать как перспективные, Так наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи, своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их не выполнение, согласовывать свои замыслы с условиями действительности, организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных.

Руководитель с организаторскими способностями особое значение уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию, добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Наибольший успех в этом достигается тогда, когда руководитель знает не только то, что ему надлежит делать, но и то, чего не следует делать. Один из основателей науки управления в нашей стране П.М. Керженцев отмечал: «Хороший организатор... умеет заставить других выполнить всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль». Но для этого нужно, прежде всего, надлежащим образом распределить полномочия, обязанности и ответственность между подчиненными ему подразделениями и работниками, обеспечить их эффективное взаимодействие, а также наладить действенную систему контроля результатов их деятельности.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять первоочередные задачи. Отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач. В этом, надо полагать, и заключена основная гарантия успешной хозяйственной деятельности.

Такой руководитель, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей, оперативно и без излишних колебаний претворяет в жизнь результаты своих размышлений, всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определенный риск, действовать в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, поскольку его смелость основана на компетентности. Он отдает себе отчет в серьезности последствий, в том числе и отдаленных, своих решений.

У руководителей с организаторскими способностями умение организовать труд подчиненных и поддерживать надлежащую дисциплину исполнения обычно дополняется активным использованием для достижения заданных целей внешних факторов — материалов совещаний и конференций, услуг консультативных организаций, личных знакомств в деловом мире. Зачастую хороший организатор не лишен и «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства к решению проблем.

Как умелый организатор, трезво смотрящий на вещи, руководитель понимает, что, как бы ни был высок уровень его подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя, и привлекает к управленческой деятельности знающих, добросовестных и инициативных работников. Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности, не поощряет любителей демонстрировать свою постоянную потребность в его советах. Он бывает, склонен к инициативным действиям, не избегает ответственности ни за принятые решения, ни за результаты их реализации, ни за последствия деятельности своих подчиненных.

Развитое чувство ответственности помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть дальновидным, собранным, исполнительным, аккуратным, в любых обстоятельствах оставаться хозяином своего слова. Он никогда не считает свои методы работы наилучшими и следует правилу «все можно сделать лучше». Будучи требовательным к себе и понимая потребность в постоянном обновлений своих знаний, он находит время для работы с литературой и справочниками, стремится изучать передовой опыт, который может оказаться полезным.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, в противном случае большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет. Руководители, ищущие оправдания плохой работе коллектива в «объективных обстоятельствах», обычно не хотят или не умеют организовать нормальную работу своих подчиненных.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает в свою очередь контроль со стороны руководителя. Умело организованный контроль позволяет руководителю получать информацию относительно хода реализации задач коллектива, что помогает ему принять новые или скорректировать ранее принятые решения, оказать своевременную помощь тем, кто в ней нуждается.

На практике не так уж редки случаи, когда компетентный и стремящийся к административной деятельности руководитель не справляется со своими обязанностями. Большей частью это связано с отсутствием у него организаторских способностей.

Организаторские способности являются, по сути, призванием, особым свойством личности, определяемым в существенной степени природными задатками. Разумеется, здесь нет фатальной предопределенности, способности эти, как и всякие иные, развиваются — обогащаются и шлифуются в процессе учебы и работы, но все же было бы непростительной ошибкой пренебрегать тем обстоятельством, что они в значительной мере заданы природой.

В практике хозяйственных систем даже сегодня все еще встречается неправильное, искаженное представление о деловитости. Деловитость некоторых руководителей порой исчерпывается составлением мало аргументированных планов и декларациями, являющимися, по сути, прикрытием некомпетентности и организаторской неспособности. Случается, что деловитость отождествляют с повышенной, суетливой активностью, когда есть движение, но нет полезной работы. У иного руководителя деловитость проявляется в непомерном, но неуместном усердии, проистекающем из неумения разграничивать работы по значимости, в стремлении вмешиваться в вопросы, являющиеся компетенцией других работников.

По мере развития хозяйственных систем содержание понятия «деловые качества» модифицируется. Было время, когда высоко котировался своеобразный талант выводить коллектив из экстремальных ситуаций, вести людей на штурм и добиваться успеха любой ценой. Сегодня только подлинно деловым руководителям по плечу решение возникающих проблем, квалифицированный анализ информации и принятие ответственных решений, творческое использование возможностей каждого работника.

Нравственно-психологические качества. Наряду с деловыми претенденту на руководящую должность совершенно необходимы определенные нравственно-психологические качества. Качества эти во многом предопределяют способность руководителя привлекать к себе людей, без которой рассчитывать на высокое качество управления не приходится. Существует распространенное заблуждение относительно связи интеллекта и нравственности. Суть заблуждения в том, что основным проявлением нравственного развития признается интеллектуальная любознательность — пристрастие к книгам, музыке и т.п. Между тем научно доказано (да это каждый и сам может наблюдать в повседневной жизни), что даже глубокие и обширные познания не гарантируют честности, доброты и прочих нравственных достоинств. Печально, что «гений» и «злодейство» — вещи порой совместимые, не всегда талант соединяется с подлинной интеллигентностью и порядочностью. Знания не более как внешние атрибуты нравственности, а глубинная ее суть в способности к духовной отдаче и сопереживанию, в понимании своих обязанностей по отношению к другим, в первую очередь к членам своего коллектива. Удовлетворение интеллектуальных потребностей руководителя само по себе вовсе не исчерпывает всего того, что необходимо для его подлинно нравственного развития.

Многие образованные и начитанные, с утонченным пониманием литературы, музыки и живописи люди лишены совестливости, без которой немыслимо становление чувства долга и ответственности, осознание своих обязательств по отношению к коллективу. И напротив, не каждый обладающий всеми этими качествами может похвастаться высоким интеллектом. Образованные и высокоразвитые руководители подвержены человеческим слабостям, воздействию своих глубинных инстинктов и страстей не менее, чем прочие. В этом легко усмотреть лишнее доказательство того, что нравственные ценности важны в той мере, в какой они определяют внутреннюю организацию личности и надлежащую мотивацию ее поведения.

Нравственно-психологические качества отличаются исключительным разнообразием, поскольку сложна психологическая структура самой личности.

Способность привлекать к себе людей очень важное для руководителя качество. У иного руководителя есть, казалось бы, все необходимое, чтобы стать уважаемым в своем коллективе,— ум и знания, организаторские способности и трудолюбие, широта кругозора и правильное понимание проблем системы, а уважения нет. Неспособность наладить с подчиненными нормальные, деловые взаимоотношения, базирующиеся на понимании их психологии, нежелание улавливать их настроения и откликаться на них нередко сводят на нет усилия руководителя, порождают в системе (организации) нежелательные социально-психологический климат и стиль работы. Причины многих просчетов в управлении следует искать именно в несостоятельности нравственных качеств руководителя. Поэтому в управленческой деятельности нравственно-психологические качества являются такой е профессиональной чертой, как профессиональная компетентность организаторские способности. Деловые качества, не облагороженные нравственностью, могут и не оправдать себя.

Напомним, что руководство людьми предполагает повседневное 5йх воспитание, причем не циркулярами, инструкциями и разносами, к высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью, собственным примером, своим нравственным обликом. Людям импонирует руководитель, склонный к коллективному принятию решений, поощрению критики и самокритики, подавлению тенденций бюрократизма и подхалимства, доверяющий сотрудникам и справедливо. Оценивающий результаты их труда, предпочитающий методы убеждения методам принуждения.

К сожалению, случается, что, чем деловитее человек, тем он жестче в обращении с людьми, держится почему-то отчужденно, информацию воспринимает только служебную, а все, касающееся жизни человека — его интересов и душевного настроя, игнорирует. Притом делается это нередко демонстративно. Это руководители, если можно так выразиться, с суженным сознанием, с низким уровнем культуры деловых отношений, полагающие, что деловой мир есть нечто отчужденное от обыденной жизни. Коллектив воспринимается ими, по сути, в качестве своеобразного механизма, где эмоциям нет места. Такое поведение угнетает душевные силы подчиненных и ущемляет их достоинство, ограничивая стимулы инициативной и самоотверженной работы, ослабляет воздействие руководителя на коллектив.

Творческие ресурсы личности стали категорией экономической, и их использование находится, можно сказать, в прямой зависимости от духовного облика и нравственной привлекательности руководителя, характера его психологического воздействия на подчиненных. Иные черты личности и Поступки руководителя, внешне малоприметные и кажущиеся несущественными, будучи подвергнуты «суду» , могут приобрести такие нравственную окраску и социальное звучание, что становятся действенным инструментом регулирования поведения людей. Эта можно сказать, например, о способности к сопереживанию, неназойливом и искреннем внимании к семейной жизни подчиненных.

Очевидно, что наибольшие возможности сочетания статута официального и неофициального лидера коллектива, авторитета власти и авторитета личности имеет руководитель, постоянно оценивающий и учитывающий в своей деятельности нравственные потребности подчиненных. Когда одного работнику спросили: «Каким вам представляется в идеале тип руководителя?», последовал ответ: «Тот, под чьим руководством хотелось бы работать». Действительно, старание подчиненных и их социальная активность, как правило, прямо пропорциональны качеству лидерства.

Способность руководителя привлекать к себе людей определяют следующие нравственно-психологические качества :

Честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, неподкупность, развитое чувство долга и ответственности;

Справедливость, благожелательность и уважительность во взаимоотношениях с подчиненными, беспристрастность (непредвзятость) в общении сними, способность создавать в коллективе настроение, благоприятствующее высокопроизводительной деятельности;

Знание человеческой психологии и индивидуализированный подход к подчиненным (с учетом их личностных параметров — характера, темперамента, ценностных ориентации и др.), способность срабатываться с людьми и знание методов эффективного воздействия на них;

Готовности» к налаживанию служебных, а также, где это возможно и целесообразно, внеслужебных контактов с подчиненными, приверженность к защите законных интересов подчиненных, забота об их повседневных нуждах, умение слушать и слышать;

Стремление к аргументированному распределению функций между собой и сотрудниками, объективная оценка результатов деятельности, как сотрудников, так и своей, признание успехов других, отсутствие мелочности и придирчивости в контроле за их деятельностью;

Способность к идентификации (умение мысленно поставить себя на место другого человека и взглянуть на проблему с его позиции) и сопереживанию, познанию мотивов поведения подчиненных и соответственно к правильной реакции;

Умение при всех условиях оставаться выдержанным, терпеливым и вежливым, рассудительным и уравновешенным, не терять способности принимать разумные решения и при неблагоприятном стечении обстоятельств проявлять склонность к юмору, который помогает в общении с людьми;

Настойчивость, способность длительное время напрягать волю для достижения заданных целей (не следует путать с упрямством, которое, по выражению Гегеля, есть лишь пародия на волю, вызываемая патологическим самолюбием или умственной ограниченностью).

Разумеется, можно привести и другие нравственно-психологические качества или представить перечисленные качества в иной структуре — дело не в этом, Главное, все их можно было бы свести к мудрости, совестливости и уважению к личности. Ведь совесть — закон более требовательный и часто более действенный, нежели юридический: порой он запрещает то, что не запрещено правом. Руководителю, высоко ценящему закон совести, нет нужды подсказывать, какие у него должны быть взаимоотношения с подчиненными. Его действия всегда будут проникнуты уважением к их человеческому достоинству, что развивает у них чувство долга и ответственности лучше, чем иные методы административного воздействия. Существует область проявления нравственно-психологических качеств руководителя, которой в нашей стране редко уделяется должное внимание. Речь идет о том, как эти качества обнаруживают себя в отношениях руководителя с его ближайшим окружением — родственниками, друзьями, партнерами по интересам и отдыху, в какой мере он восприимчив к их воздействию, просьбам и пожеланиям, в состоянии ли противостоять им в тех случаях, когда, прислушиваясь к их мнению, рискует вступить в противоречие с нормами нашей жизни.

Существует определенная зависимость характера и результатов деятельности руководителя от поведения его близкого окружения, прежде всего домочадцев. Во многих странах в практике отбора кадров это учитывается. В США, например, не так уж редки случаи отказа в приеме на работу или освобождения от нее из-за неподходящего, по мнению работодателей, влияния жены на репутацию и служебную активность мужа. Нельзя сказать, что в России названные обстоятельства совершенно игнорируются, однако здесь нет обязательности и сколько-нибудь аргументированного методического подхода.

Личность руководителя и методы воздействия на подчиненных

Методы воздействия, с помощью которых руководитель обеспечивает соответствие поведения подчиненных нормам, зафиксированным в правовых документах, добивается их согласия со своими решениями и их выполнения, во многом определяются его личными качествами. Существуют два основных метода воздействия на подчиненных: принуждение и убеждение. Несколько забегая вперед, заметим, что какое бы то ни было противопоставление убеждения и принуждения неуместно. Хотя эти методы во многих ситуациях могут замещать друг друга, все же их следует рассматривать как взаимодополняющие, поскольку одни люди поддаются убеждению, а в отношениях с другими не обойтись без мер принуждения. Обращаясь к современной практике, нетрудно заметить, что многие руководители отдают явное предпочтение принуждению, не сознавая огромных возможностей, заложенных в методах убеждения. Вероятно, в известной степени это объясняется тем, что приказывать легче, нежели доказывать.

Принуждение представляет собой форму административного воздействия на исполнителя (независимо от его желания или мнения). Причем оно выражается системой требований, предъявляемых к работнику как члену коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции. В определенных обстоятельствах руководитель может и должен действовать методами принуждения, например в отношении нарушителей дисциплины. В подобных ситуациях он не теряет, а скорее приобретает еще больший авторитет. Иное дело, когда руководитель, страдающий Повышенной самооценкой, в угоду своему ущемленному самолюбию прибегает к единственно доступному ему средству воздействия — к власти, стараясь принудительными средствами «поставить на место строптивых.

Убеждение также способствует закреплению у работников Желаемых норм поведения, побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива и общества. При этом используются многообразные средства как материального, так и морального воздействия на подчиненных, формирования требуемого общественного мнения и др.

Всякий руководитель в своей деятельности сочетает методы убеждения и принуждения. При этом в каждом конкретном случае тот или иной метод выбирается с учетом не только преследуемой при этом цели и характера совершенного проступка, но и личности подчиненного. Одному достаточно сделать Замечание мимоходом, другого нетрудно убедить, третьего, возможно, в чем-то целесообразно и уговаривать, четвертому приходится приказывать, Поскольку, иного языка он не понимает. Одни и те же меры воздействия для одного могут быть стимулом к улучшению деятельности, а у другого вызвать апатию или неприязнь и соответствующим образом сказаться на результатах деятельности.

Значит, применение всякой меры воздействия предполагает индивидуальный подход и соблюдение объективности соразмерности наказания проступку. В противном случае возможен произвол, а где производствам нет нравственности, а если нет нравственности, то невозможно и нормальное человеческое общение.

Однако не следует поощрять чрезмерное и, по существу, социально не аргументированное применение императивных мер. Иной руководитель, исполняющий свои функции самонадеянно, не понимает, что его смелость свидетельствует о недостатке знаний вообще и Человеческой психологии в частности. Как часто приходится сталкиваться с тем, когда по пустяковым причинам руководители прибегают к административным мерам воздействия. Встречаются исполнители, которые по нескольку раз подвергаются всем допускаемым видам наказаний, после чего все возвращается на круги своя. Такой исполнитель ничуть этим не обескуражен, поскольку цена мизерна, а о его воспитательной роли и говорить нечего.

Чтобы не допустить девальвации мер наказания, в каждом случае необходимо тщательно разобраться в причинах проступков подчиненных. Одно дело, когда исполнитель проговорился из-за недостаточной подготовленности к решению новой для себя задачи, не совсем правильно ее понял; не получил необходимой помощи, и совсем иное, если проступок является следствием безответственности и уклонения от служебных обязанностей. Конкретная причина должна определять и характер применяемых мер. Не только неверно, но и вредно наказывать исполнителя, служебное упущение которого объясняется объективными причинами, ведь несправедливое взыскание вызывает чувство обиды, которое может сохраняться долгое время. Поэтому во всякой ситуации важно добиваться сбалансированного применения стимулов и санкций.

Прежде чем прибегнуть к дисциплинарным мерам, неплохо задать себе вопрос: а все ли было сделано, чтобы избежать нарушения дисциплины? Ответ на него может многое прояснить. Конечно, ссылки на объективные причины не оправдывают нарушителей дисциплины, но объясняют их Поведение. Вместе с тем важно осознать, что в большинстве случаев нарушения дисциплины объясняются не просто недобросовестностью отдельных работников, а порождаются глубинными причинами. Поэтому тот, кто действительно желает укрепления дисциплины, будет озабочен не столько выбором меры наказания, сколько устранением причин ее нарушения. Наказания, направленные на устранение не болезни, а ее внешних проявлений, далеко не всегда способствуют укреплению дисциплины и воспитанию уважения, к установленному правопорядку Определяя меру наказания, не следует забывать, что закон един, а люди разные. Если для одного провинившегося снисхождение неуместно, то в отношении другого оно целесообразно.

Чтобы в каждом конкретном случае определять разумную меру взыскания, необходимо умение разбираться в сложных взаимоотношениях людей.

Глубоко заблуждаются руководители, полагающие, что только администрирование повышает ответственность исполнителя и дает желаемые результаты. Народная мудрость гласит: «Человек может повести лошадь к воде, но даже тысяча людей не заставят ее пить». Так и исполнителя невозможно одним принуждением заставить работать в полную меру его способностей. Руководитель, предпочитающий «силовые» приемы воздействия на подчиненных, не может рассчитывать на их доброе отношение к себе и инициативное отношение к делу. Более того, принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет руководителя неумелым лидером и перед вышестоящим руководством.

Поэтому желательно по возможности меньше уповать на приказы и инструкции, а больше думать над тем, как заинтересовать исполнителя, работника в надлежащем выполнении возложенных на него функций. Практика неоспоримо свидетельствует: то, что затруднительно или невозможно реализовать посредством принуждения, вполне может быть достигнуто путем убеждения исполнителя в целесообразности и необходимости предпринимаемых руководителем действий.

При всех условиях методы убеждения имеют то несомненное преимущество это их применение предполагает обращение к чувствам собственного достоинства и порядочности исполнителя, его ответственности перед коллективом. Привлекательны они еще и тем, что избавляют руководителя от довольно неприятной для всякого нормального человека обязанности накладывать на подчиненных взыскания. Кроме того, методы убеждения благоприятствуют закреплению отношений, основанных на доверии между руководителем и подчиненным.

Нравственно-психологические качества руководителя, в том числе его подход к выбору методов воздействия на подчиненных, во многом определяются мерой его порядочности. Речь идет о чрезвычайно емком понятии, которое отличается многими нюансами, обусловливаемыми, к примеру, тем, в какой сфере интересов — личных или общественных — она проявляется. Нередко человек, порядочный в личных делах, непорядочен в служебных взаимоотношениях. Не вдаваясь в психологическую природу этого феномена, правомерно полагать, что такой человек непорядочен вообще. В тех ситуациях, где он предстает в более привлекательном виде, его порядочность идет не от убеждения и внутренней культуры, а вызвана опасением потерять расположение окружающих, т.е. является вынужденной. Человек, непорядочный в служебных взаимоотношениях, при определенных обстоятельствах будет непорядочен и в частном общении, и наоборот.

Из множества признаков порядочности выделим, по нашему разумению, наиболее важные для человека, претендующего на руководящую должность: правдивость, уважение человеческого достоинства и справедливое отношение к подчиненным, трезвое восприятие критики и самокритики.

В сущности, нравственность является краеугольным камнем нравственности. Где правдивость, там, в системе управления циркулирует доброкачественная информация, беседы ведутся начистоту, а не в кулаках. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь, демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно (о благополучии дел, успехах во всем и вся), а видит воочию другое (халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением), он постепенно теряет веру в слова, произносимые хотя бы и большими руководителями отсюда один шаг до того, чтобы стать человеком, равнодушным к делу. Порядочность руководителя во многом обнаруживается в справедливом отношении к подчиненному, что означает объективную оценку его деятельности, взглядов, поступков. А это исключает обстановку, в которой бы способных нарекали карьеристами, хорошую привычку отстаивать свои суждения определяли как зазнайство и строптивость, естественную гордость за содеянное полезное дело расценивали как Нескромность. Убежденность добросовестного человека в том, что при любых обстоятельствах его действия будут оценены по достоинству, стимулирует его к ещё более производительной деятельности. И наоборот, отсутствие такой убежденности порождает настроение неудовлетворенности, раздражения, обиды, а порой и пессимизма.

Руководитель обязан понимать, что его неспособность правильно оценивать подчиненных может трансформироваться в злоупотребление служебным положением. Причем справедливая оценка деятельности подчиненных должна гарантироваться не «в конце концов», а «вовремя», т.е. в момент, когда в ней возникает потребность.

Жажда справедливости живет в каждом из нас и, в конечном счете: доминирует над многими иными чувствами. Следовательно, подчиненным в наибольшей мере импонирует руководитель, который удовлетворяет это естественное стремление. Разумеется, при условии, что само понятие справедливости трактуется правильно. В противном случае руководители, притесняющие подчиненных за обоснованную критику или «неуместную», по их мнению, инициативу, могут счесть свои действия правомерными.

Справедливость предполагает безусловное уважение к личности подчиненного, достоинство которого не может быть унижено ни при каких обстоятельствах. Человек с развитым чувством собственного достоинства Чужд всяческих проявлений лжи и ловкачества.

Уважительное отношение к подчиненным, порождающее в коллективе хороший психологический климат, — главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, поощрения инициативы работников. Резонно утверждение, что состояние взаимоотношений с подчиненными служит своеобразной, но убедительной характеристикой уровня профессионализма руководителя.

Уважение человеческого достоинства основано на в1ысокой культуре общения с людьми, желании и умении воспринимать каждого подчиненного как личность и как соратника. Такой подход содержит в себе богатую потенцию человечности, готовности в случае необходимости прийти на помощь, проявить не показное, а подлинное сочувствие.

В целом общественные отношения формируют уважительное отношение к подчиненным.

Однако не для каждого руководителя уважительное отношение к человеку является нормой. Нередко подчиненный вызывает неприязнь и грубость руководителя лишь тем, что смеет иметь свое суждение. Руководитель, приближающий к себе тех, кто охотнее других соглашается его мнением, не понимает, что наличие собственного суждения свидетельствует об умении взвешивать, сравнивать различные позиции. Конечно, подчиненный должен быть исполнителен, но не следует унижать его достоинство в угоду своим амбициям. Лишить человека гордости и права высказывать собственное суждение равносильно лишению самостоятельности, без которой созидательное исполнение невозможно.

Уровень образования иных руководителей намного опережает их культурное развитие. Причём это опережение иногда столь велико, что трудно называть таких руководителей интеллигентными людьми. Некоторые пытаются оправдать неуважительные действия таких руководителей ссылками на их администраторский талант. Но сама жизнь решительно отвергает эту «философию». Не может быть хорошим руководитель, пренебрегающий человеческим достоинством подчиненных.

Некоторые руководители камуфлируют грубость требовательностью. Разумеется, необходима постоянная требовательность, поддерживаемая общественным мнением коллектива. Справедливые санкции, как правило, не вызывают сомнений и возражений, люди правильно понимают и одобряют требовательность руководителя. Иная реакция возникает, когда в качестве меры наказания пользуются методами, ущемляющими самолюбие работников.

Руководитель, наделенный властью, ежедневно встречается со множеством людей, и в его силах уберегать их от незаслуженных обид и создавать такую обстановку, когда уважают достоинство человека и щадят его самолюбие. Наличие такой обстановки не должно находиться в слишком большой и тем более абсолютной зависимости от характера руководителя. Какие бы изъяны ни были присущи характеру руководителя, это обстоятельство ни в коей мере не может служить оправданием неуважительного обращения с подчиненными.

Конечно, критика и самокритика оправдывают себя только тогда, когда они конструктивны, целенаправленны и подсказаны желанием улучшить положение дел.

Конструктивная критика и адекватная реакция на нее позволяют быстрее обнаружить имеющиеся или назревающие негативные явления, и поэтому всякое пренебрежение ею чревато немалыми потерями, примем не только экономическими, но и нравственными. У руководителей, оказавшихся вне критики, проявляется нетребовательность к себе, стремление искать причины провалов не в своих действиях, а в объективных причинах. Подчиненные, лишенные возможности выступать с критическими замечаниями, начинают занимать позицию невмешательства. В результате в коллективе может сформироваться обстановка неуверенности и подозрительности, питающая психологию «маленького человека.

Жизнь дает немало примеров того, что многие работники, решившиеся высказаться по поводу тех или иных недостатков, сходят дистанции на тернистом пути поиска справедливых решений. Между Тем не следует забывать, что речь идет не о нравах частных лиц и их взаимоотношениях между собой, а о людях, занятых в хозяйственных системах (организациях) и связанных между собой служебными отношениями. И уже только поэтому каждый хоть и не обязан любить критику, должен иметь мужество сделать правильные выводы из критических замечаний и подавлять в себе неприязнь. Некоторые руководители, не желающие осознать истинные пределы своей власти и понять, для чего она дается, подчас легко распираются с талантливыми людьми из-за своего оскорбленного честолюбия.

В предупреждении нелояльного отношения к критике особое место занимает самоконтроль руководителя. Сегодня для квалифицированного решения поставленных задач руководителю, как бы ни были значительны его знания и велико умение, необходимо постоянно осуществлять контроль за своими действиями и корректировать их по мер потребности. В противном случае возможно искажение мышления, которое не случайно принято называть нарушением его критичности Руководитель с критическим мышлением действует обдуманно, регулирует свое поведение, проверяет и исправляет свои действия в соответствии с ожидаемыми результатами, правильно оценивает конструктивную критику и пользуется ею для повышения эффективность управленческой деятельности.

Таким образом, в личности руководителя деловые достоинств должны быть обогащены высокими нравственно-психологическим качествами. Конечно, последние имеют определенное самостоятельное значение, но особенно ценны, когда служат дополнением к деловым качествам руководителя.

Препятствия на пути роста и способ совершенствования личности руководителя

Многие руководители не считают нужным развиваться с течением времени и предпочитают действовать по старинке.

Чаще всего росту управленческого мастерства препятствуют :

Боязнь новых ситуаций. Люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне;

Боязнь уязвимости. Многие люди стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать;

Ожидания окружающих. Иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменения;

Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться;

Недостаточность умений и навыков. Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для совершенствования своей личности.

Каждый из этих барьеров можно считать силой, препятствующей изменению. Следует отметить, что количество и разнообразие таких барьеров очень велико, причем у каждого человека они свои. В не правлении перемен часто действуют сильные факторы, однако не мене мощные факторы противодействуют им, мешая переменам в результате создается тупик. Эта концепция — концепция силовых полей аналогична перетягиванию каната. Настоящая ситуация результат равновесий как положительных (ведущих к переменам), так и отрицательных (препятствующих переменам) сил.

Изменение смещает это равновесие и возможно вследствие пяти действий:

1) выявления всех действующих сил и оценки их значения;

2) повышения мощности сил, несущих перемены;

3) вовлечения новых сил, ведущих к переменам;

4) ослабления действия сил, препятствующих переменам;

5) устранения некоторых из сил, препятствующих переменам.

Для этого руководителю полезно составить личный план развития. Он должен быть конкретным и реалистичным, мобилизовав все способности руководителя и требовать от него полной отдачи.

Ставьте перед собой ясные цели. Люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, к которому стремитесь, и опишите его как можно подробнее;

Определите, по каким признакам будет оцениваться успех. Цели становятся гораздо яснее, если их можно измерить. Человеку, стремящемуся похудеть, часто помогает висящий на стене график, который показывает, становится вес меньше или нет. Этот же способ применяется для совершенствования деловых качеств человека;

Будьте довольны даже скромным прогрессом. Импульсивный человек, рассчитывающий изменить себя в мгновение ока, редко достигает желаемого. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс часто закрепляется и становится чертой, характеризующей отношение данного человека к работе;

Рискуйте в незнакомых ситуациях. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные. Приходится выбирать между риском и возвращением назад к безопасности. Вместе с тем неопределенность новой ситуации становится негативным фактором и тормозит прогресс;

Помните, что своим развитием человек в основном управляет сам. В конечном счете, каждый несет личную ответственность за свое развитие. Во все периоды жизни у людей есть выбор: учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требуй умения нести ответственность за ход собственной жизни;

Не забывайте, что изменение может вызвать беспокойство окружающих. Повышение личной эффективности ведет к успехам и снижениям. Приоритеты меняются, и рост компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих;

Не упускайте возможностей. В процессе реализации лично1с плана развития могут появиться новые возможности, например, улучшить отношения с окружающими, создать команду, продвинуть всё дело, завести новые связи. Умение распознать и использовать возможности отличает людей, работающих над собой;

Будьте готовы учиться у других. У окружающих можно многому нравиться. Их подход, отношение к делу и навыки позволят выявить причины их успехов или неудач. Часто бывает полезно консультироваться с другими людьми. Их реакция, беспристрастный Взгляд представляют собой ценный ресурс. Не бойтесь подвергнуть сомнению чужие взгляды, это позволит по достоинству оценить мысли этих людей и повысить собственный авторитет в их глазах;

Учитесь на своих неудачах и ошибках. Не бойтесь признавать свои ошибки. Рассматривайте свои неудачи как обратную связь с практикой, учитесь на них. Такой подход даже неудачу обращает в полезный ресурс для развития;

Участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах й принципах. Укоренившиеся взгляды, убеждения и предрассудки можно изменить, только если вынести на открытое обсуждение и откровенно проанализировать. Расхождение во мнениях могут оказать: особенно стимулирующими. Нельзя недооценивать значение дискуссии. Изложив открыто свою позицию и точку зрения, человек получает шанс увидеть реакцию на них со стороны окружающих;

Старайтесь приносить пользу организации, в которой работаете. Отношения между человеком и организацией во многом носят характер сделки, из которой каждая сторона стремится извлечь как можно больше выгоды. Если человек не приносит заметной пользы организации, он не может рассчитывать на внимание с ее стороны;

Ставьте реальные сроки. Совершенствование деловых качеств — процесс непрерывный. По достижении цели начинается потек областей приложения сил. Сложившаяся модель поведения является результатом многолетнего обучения и довольно медленно сменяет такую. Изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения;

Слова не должны расходиться с делами. О компетентности руководителей судят не по словам, а по делам. Люди скептически относятся к тем, чьи торжественные заявления и гладкие речи не подкреплены. Надо научиться понимать, что стоит за словами окружающих, удить о них по их делам;

Используйте концепцию ограничений для контроля за продвижением вперед. Выявление ограничений позволяет составить представителей сильных сторонах и об областях потенциального совершенствования. Это следует делать периодически, через определенные промежутки времени, сравнивая и сопоставляя результаты. Таким путем можно контролировать свое продвижение вперед и придавать новые импульсы личному плану;

Получайте удовольствие от своего развития. Обучение идет успешнее всего, когда от него можно получить удовольствие. Чересчур озаботившись выполнением целей, можно легко утратить дух энтузиазма и заинтересованности. Наиболее продуктивен для обучения такой климат, который заставляет преодолевать настоящие трудности и дает шанс на успех.

Осознание личных ограничений (препятствий) уже является шагом к переменам. Чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы, часто требуются и другой опыт и обучение. Значительные изменения личности требуют уверенности в себе, умения, поддержки и в первую очередь развития умения делать все по-новому. Задача руководителя — найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Ведь каждый учится на собственном опыте.

Разработано множество практических методов, помогающих руководителям развить и опробовать собственный стиль и способности, овладевать новыми навыками, углубить понимание своей профессии, обнаружить ранее скрытые способности. Практикумы — хорошее средство для изменения личности, они повышают вероятность успеха в преодолении инерции и подлинном развитии личности.

Назад | |

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 . Ро ль и навыки руководителя

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупнено роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя - распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:

Руководство, лидерство и власть - самостоятельные понятия, притягивающие многих исследователей менеджмента к рассмотрению их с нескольких сторон, во взаимосвязях и сравнениях.

Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось в 20-х годах XX века, однако в силу своей сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Существует явное отличие лидера от управленца. Когда директор компании, используя иерархическую власть, добивается блестящих результатов, многие называют это лидерством. Но это нет так. Здесь мы видим пример власти управленца, основанную на выполнении подчинёнными приказов и распоряжений. Руководство связано со статусной властью, официальных, формальных отношений. В лидерском управлении используется власть, построенная на уважении к сотрудникам и взаимном доверии, неформальна по своей сути. И основой лидерства, как процесса, являются межличностные отношения, в которых переплетаются отношения руководства и рабочего коллектива компании, а руководитель управляет процессом общения и всей деятельностью предприятия

В современном мире во многих организациях коллективная работа становится скорее правилом, чем исключением. Хорошие проекты не могут быть результатами работы только одного человека из всей команды. Менеджер проектов окажется в намного лучшем положении, если в процессе управления проектами он работает с людьми, которые обеспечивают достаточно высокий уровень коллективной работы над проектом, чем, если бы он работал с профессионалами, которые не умеют работать вместе. Трудно сделать хороший проект без талантливых работников, но еще труднее сделать его без коллективной работы.

1.1 Разделение труда происходит по двум направлениям

1. Горизонтальное - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности (разделение общего производственного процесса на частное обособление различных видов деятельности со специализацией производства) делится на:

Функциональное (специализация работников);

Товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности);

По квалификационным признакам (при определении видов деятельности исходят из сложности работ).

2. Вертикальное - обособление функций управления (целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации) от исполнительских.

Вертикальное разделение существует по следующим направлениям:

Общее руководство;

Технологическое (внедрение технологий);

Экономическое;

Оперативное - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов;

Управление персоналом.

Вертикальное разделение имеет несколько моментов:

Интеллектуальный (подготовка и принятие управленческого решения);

Волевой (реализация управленческого решения).

Вертикальное разделение труда обретает уровни управления:

- высший - президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику.

- средний - руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение.

- низший - руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение.

1.2 Качества руководителя можно условно разделить на две группы

Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

Проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

Системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

Практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

Консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

Оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

Последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

Самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для исправления. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели, поиск единомышленников, он - постоянный ученик и должен выделяться из толпы.

Руководство же можно определить как процесс управления группой, осуществляемой начальником как посредником социальной власти. Создаётся впечатление, что руководство и лидерство решают сходные задачи. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является опредёлённым проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления - подчинения. Понятно, что в руководстве также проявляются два аспекта власти: административная и психологическая, сближающая руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря ни на что, по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточны близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Руководитель, как бы близок он не был к интересам своего коллектива, должен воздействовать как в целом на всех её членов, так и на её лидера, что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на выявленные различия, есть и общее. И руководитель, и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе: они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных группы и используют субординационный отношения: в первом случае они чётко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены.

На практике большинство новых предприятий в бизнесе (более 98% которых составляют малые предприятия) распадаются, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.

Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не имеют права дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.

Организации существуют для реализации определенных целей. Если организация достигла своей цели, то она считается добившейся успеха. Составляющими успеха организации являются :

1) выживание;

2) результативность;

3) эффективность;

4) производительность;

5) практическая реализация.

Первейшей задачей большинства организаций является выживание, возможность существовать как можно дольше. Для того чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формулируя их соответственно изменяющимся условиям внешнего мира.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е. организация должна сочетать внешнюю эффективность, измеряющую степень достиженияее целей, и внутреннюю эффективность, измеряющую рациональную экономичность использования ресурсов и оптимальность осуществляемых в организации процессов. По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что делаются нужные вещи, а эффективность является следствием того, что эти самые вещи создаются правильно. И то и другое одинаково важно.

Результативность, понимаемая как создание нужных вещей, неосязаема. Ее трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Эффективность же можно измерить и выразить количественно, определив денежное соотношение ее входов и выходов. В качестве критерия эффективности организации может выступать прибыль как разность между доходом и затратами.

Относительная эффективность организации называется производительностью , выражаемой отношением количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. В качестве критерия производительности организации может выступать рентабельность как отношение прибыли к себестоимости.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, обладая свободой выбора, предпочтет продукцию более производительной организации потому, что она имеет более высокую ценность. Большой объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности организации.

Какими должны быть цели в области производительности организации, решают менеджеры. Менеджеры определяют состав используемых методов получения продукции, форм стимулирования работников к повышению производительности. Через; разработанную политику организации, через личный приме руководители задают тон в организации, определяют степень уровень ее ориентации на качество и на потребителей.

Одним из самых важных моментов в управлении, ориентированном на успех, является результативное и эффективно* превращение в действие управленческих решений, т.е. их практическая реализация. Таким образом, основными составляющими успеха в бизнесе являются выживание, результативность, эффективность, производительность и практическая реализация управленческих решений.

Пр актическая часть

На мой взгляд, в первую очередь, описывая то, каким должен быть менеджер 21 века, необходимо описать то, каким должен быть внешний вид (имидж) менеджера. Так как внешний облик менеджера - это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера или клиента костюм служит своеобразным кодом, визитной карточкой, свидетельствующей о степени солидности и надежности.

Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый - таков внешний облик делового человека, доброжелательно воспринимаемого окружающими. И дело здесь не только в изысканности вкуса, а в том, что внешность такого человека свидетельствует о его уважении к людям.

Основополагающим принципом при составлении гардероба должна стать универсальность одежды.

Не менее важное требование к одежде - ее опрятность. Ощущение неопрятности всегда вызывает неприятное чувство и свидетельствует о неуважении к окружающим. Очень важно и другое элементарное требование к одежде - аккуратность. Плохо завязанный или сдвинутый набок галстук, нечищеные ботинки, плохо выглаженная одежда наводят на мысль о суетливой поспешности или лени, нетребовательности к себе или безразличии к окружающим.

Работа менеджера XXI века

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Менеджер 21 века организует и координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала низшего звена организаций. Распределяет объем работ между сотрудниками, обучает, объясняет, передает распоряжения руководства, осуществляет связь между правлением и работниками. Менеджер 21 века ведет коммерческие переговоры, занимается маркетингом и формированием товарных ниш, определяет стратегию и тактику конкурентной борьбы, проводит деятельность по повышению эффективности сбыта продукции, руководит реализацией бизнес-плана организации.

Для менеджера 21 века характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных.

3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам

4. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений.

Заключение

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.

Список литературы

руководитель качество менеджер полномочие

1. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса, Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

2. Джон У. Хант. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1999.

3. Дэвид Бодди, Роберт Пэйтон. Основы менеджмента - СПб.: ПИТЕР, 1999.

4. Искусство администрирования. Практическое пособие. / Под ред. Дербы Олкок. - М.: Финпресс, 1998.

5. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997.

7. Модульная программа для менеджеров. ГУУ и Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров. - М.: ИНФРА, 1999.

8. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. Учебное пособие. - М.: Вильямс, 2000.

9. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 2000.

10. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб: ПИТЕР, 2000.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Менеджер как человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации. Функции и обязанности современного менеджера, анализ его управленческой роли на предприятии.

реферат , добавлен 06.12.2012


Характеристика личности современного руководителя, принципы лидерства и требования к его человеческим, личностным и профессиональным качествам. Эволюция принципов руководства от 90-х годов прошлого века до сегодняшних дней, их отличительные черты.

курсовая работа , добавлен 03.11.2009


Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.

курсовая работа , добавлен 22.01.2013


Управленческие решения и процесс их осуществления. Значение, сущность и функции управленческого решения. Контроль качества его принятия. Требования, предъявляемые к управленческим решениям и условия их реализации. Значение личностных оценок руководителя.

курсовая работа , добавлен 04.06.2014


курсовая работа , добавлен 07.04.2015


Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Новый путь", анализ трудовых ресурсов, оплата труда работников. Состав кадров управления предприятия, функции руководителей производственных отделов. Компетентность и качества руководителя.

реферат , добавлен 31.07.2009


Взаимосвязь функций менеджмента и процесса разработки управленческих решений. Роль и значение данного процесса в деятельности современного предприятия. Влияние авторитета личности на процесс разработки и принятия решения, требования к руководителю.

контрольная работа , добавлен 07.04.2017


Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности. Функции и обязанности руководителя. Качества, необходимые руководителю. Руководитель и лидер. Подчиненные и их обязанности.

курсовая работа , добавлен 29.02.2008


Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010


Личностные особенности, детерминирующие профессиональную успешность деятельности руководителя. Психологические требования, предъявляемые к руководителю как к организатору. Имидж с психологической точки зрения. Идеальный портрет женщины-руководителя.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом) (рис. 42).

Рис. 42. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
- желание и способность сотрудничать,
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
- способность идти на риск,
- способность принимать решения,
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).

Рис. 43. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей )

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

Управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения.

Управление через мотивацию.

Управление через координацию.

Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 44.

Рис. 44. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

11.3. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.

Характеристики ситуаций	Стили управления
		Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды		Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

Таблица 11.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
		Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Предыдущая