Мотивация рабочих на соблюдение требований охраны труда. Производственная безопасность: как мотивировать работников

Статья дает ответы на вопросы:

• Что такое внутренняя мотивация и что такое внешняя мотивация?
• В чем отличия и в чем сходства?
• В каких случаях, какую применять руководителю — внешнюю или внутреннюю мотивацию?

Мотивированный сотрудник работает эффективней. Но мотивация мотивации рознь: кого-то привлекает большая зарплата или бонусы, кто-то души не чает в порученном деле, а для многих важны не денежные знаки, а признание руководства и коллег. Разобраться в хитросплетениях человеческих мотивов сложно – но на помощь нам придет четкая и понятная классификация. Благодаря ей станет куда понятней, какие меры воздействия к работнику применить и как его мотивировать.

Виды мотивации: внутренняя и внешняя

В кадровом деле и менеджменте с успехом используется метод разделения мотивов на внутренние и внешние. Соответственно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию, которая и управляет деятельностью человека.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Применительно к работе: внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения.

Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

Правильный выбор мотивации сотрудника

Для руководителя и кадровика важно вовремя разобраться в том, какие мотивы двигают сотрудником или претендентом на вакантное место в компании. Искренне любящий свое дело работник не будет воспринимать повышение заработной платы – даже вполне оправданное с точки зрения руководства – как стимул работать больше и лучше. Зато постановка перед ним все более сложных задач станет для сотрудника вызовом, который будет обязательно принят.

Ориентированный на внешнюю мотивацию (например – увеличение доходов) человек, напротив, будет работать тем больше и тем лучше, чем больше его зарплата. Стремящийся к признанию окружающими не допустит попадания на «доску непочета», старательно избежит штрафов или взысканий – и тоже будет работать, пусть и под угрозой, куда лучше. Зато усложнением рабочего процесса его не получится стимулировать.

Как применять на практике

Понятно, что выбор системы мотивации для сотрудника зависит не только от того, ориентирован он на внутреннюю или внешнюю мотивацию.

Есть и другие факторы, такие как:

— вовлеченность сотрудника в работу (о факторах, влияющих на вовлеченность, читайте в нашей статье)

Как определить мотивацию персонала

Продуманная внешняя и внутренняя мотивация невозможна без тщательного изучения каждого сотрудника – кадровиком, непосредственным руководителем или директором по персоналу. Для изучения используется как наблюдение, так и опросники. Последние позволят понять, годится ли для стимулирования работника принцип «кнута и пряника» (внешняя мотивация) или же достаточно поставить перед человеком сложную задачу с перспективой успешно её решить.

Страница 1 из 4

ТЕМА 2.2. Управление внутренней мотивацией работников на безопасный труд и соблюдение требований охраны труда

2.2.1. Общие понятия о внутренней мотивации
2.2.2. Управление внутренней мотивацией работников на соблюдение требований охраны труда
2.2.3. Проведение Всемирного дня охраны труда
2.2.4. Пропаганда передового опыта в охране труда

2.2.1. Общие понятия о внутренней мотивации

Труд занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и более поздние периоды его жизни (образование, выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, тип пенсии, зависящий от трудовой жизни, жизнь пенсионера-ветерана труда, связанная с родной организацией и т.п.). Поэтому труд, а, следовательно, и все вопросы, с ним связанные, имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле его внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, негативная　– тормозит их проявление.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и внешние факторы, влияющие на мотивацию, называемые стимулом. Поведение человека определяется потребностями и стимулами, которые доминирует в данный момент времени.
Основополагающими для человека являются физиологические потребности. Они требуют своего удовлетворения в первую очередь. Организация труда и рабочего места должна учитывать это обстоятельство.
После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности. Однако это не значит, что тем самым работник стремится безопасно работать. Зачастую его боязнь потерять работу (потребность в социальной безопасности) из-за низкой производительности толкает его на нарушение элементарных приемов безопасного труда для быстрого завершения порученной работы.
Следующая потребность　– потребность быть в группе, пользоваться там любовью и уважением. Если эта группа (часто называемая референтной группой) пренебрежительно относится к мерам безопасности, то и каждый ее член будет делать “как все”. Известно, что тон в группе задает ее лидер, формальный или неформальный. Нужно следить за тем, чтобы формальным руководителем (лидером) группы (подразделения, бригады) был ее неформальный (истинный) лидер с внутренней мотивацией на выполнение требований безопасности. В таких рабочих коллективах (бригадах, сменах) всегда все в порядке.
Любой человек стремится улучшить свое положение в группе, ему хочется чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. В борьбе за это признание он готов любой ценой обратить на себя внимание, а потому часто может нарушить правила безопасности, стремясь быстро сделать что-то очень важное и сложное и тем самым отличиться.
И, наконец, многие люди испытывают стремление к самовыражению, к лидерству. Они хотят реализовать себя, исполнить свое предназначение.
По мере того, как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При　этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.
Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным: если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Этапы и способы выявления мотивации, виды мотиваторов

Как правило, в сложившемся коллективе, пока в компании всё относительно хорошо и стабильно, вопрос мотивации персонала не является первостепенным. Проблемы начинаются, когда появляются сильные конкуренты, меняются работники, в том числе руководящие, а также амбиции учредителей возрастают.

В новом коллективе начинается «притирка», новое руководство пытается найти подход к давно работающим кадрам, конкуренты перетягивают персонал к себе, собственник требует повысить планы, выполнить и перевыполнить их.

Работа над мотивацией персонала становится тем изощрённее, чем меньше финансов у компании, тогда мы начинаем говорить о нематериальных методах стимулирования производительности труда.

И всё бы хорошо, но уход эффективных работников из компании и высокая текучесть практически выжимают соки из компаний, тормозят их развитие, отбрасывают назад от достигнутых позиций на рынке.

Гораздо проще и разумнее заранее собрать всю необходимую информацию о сотруднике и попробовать распознать мотивацию на этапе найма, чем на этапе увольнения.

В то же время, на этапе увольнения мотивацию работников также надо прояснять. Всего этапов для определения мотивации три:

на этапе найма при собеседовании;

в течение рабочей деятельности (с интервалами полгода/ год);

при увольнении – для того, чтобы учесть ошибки предыдущих этапов, оценить степень искренности работника, удержать работника при возможности и необходимости.

Мотивация меняется на протяжении профессионального развития человека или с изменением жизненных обстоятельств, под воздействием изменений в его ценностных ориентирах.

Человек может быть более или менее самомотивированным или более склонным принимать воздействие извне.

Если говорить о том, что может дать правильное мотивационное воздействие для компании, это:

• повышение производительности труда /качества труда;
• удержание персонала за счёт повышения его удовлетворённости рабочим местом (должностью, значимостью в коллективе и другое).

Не все факторы мотивируют на создание хорошего результата. Некоторые мотивируют собственно на трудовую деятельность (ради заработка и удовлетворения других потребностей), но не на создание хорошего результата.

В основе мотивации лежит удовлетворение потребностей. То есть, удовлетворяя потребность работника, работодатель мотивирует его. Разные работники могут испытывать разные потребности. Предприятие может располагать органиченными возможностями для удовлетворения данных потребностей. Соответственно, предприятиям проще заранее оценить арсенал возможностей, инструментарий для мотивации работников. Предоставил соответствующие условия, выгоды, и работники трудятся. Не предоставил – приходится трудиться над проблемой.

Здесь возникает вопрос - что делать с теми индивидами, которые трудятся «из под палки» (известный подтип Х в теории Д. Магкгрегора)? У данных индивидов, как у многих прочих, существуют материальные потребности и потребность в безопасности (или в отсутствии наказания), но отсутствуют потребности в самореализации, самосовершенствовании, полезности и служении. Поэтому перспектива работы без административного наказания и работы в принципе (для удовлетворения первичных потребностей) для такого персонала является отличной мотивацией.

Для того, чтобы на этапе собеседования определять мотиваторы (мотивы,мотивирующие потребности) кандидата, удобно использовать готовые бланки, таблицы, опросники, содержащие перечень мотиваторов.

Для того, чтобы интервьюеру выявить наличие мотиватора и определить его значимость для работника, а также для компании (удержание в компании и /или повышение производительности труда), все факторы (мотиваторы) следует одинаково обозначать, то есть разработать единый классификатор и ряд условных обозначений для мотиваторов.

Например, я предпочитаю использовать следующий перечень. Он не содержит какую-либо мотивационную теорию в чистом виде, но использует некоторые из них (Рисс, Герцберг) и адаптирован для современного собеседования в российской компании.

К первой группе потребностей (мотивов) я отношу те, которые побуждают собственно к работе (работать на дому, подняться с дивана и пойти работать в офис, на завод, государственное учреждение, телевидение, открыть бизнес):

• материальный достаток (заработок, льготы);
• самореализация через творчество, интересную работу, технические разработки и устройства;
• самореализация через труд;
• самореализация через значимость и полезность, помощь;
• самореализация через лидерство;
• самореализация через коммуникации;
• самоутверждение через статус и престиж, карьеру.

Данная группа влияет на выбор определённой Компании. Также данная группа мотивов при стимулирующем воздействии или самомотивации работника может содействовать росту производительности труда и улучшению качества работы.

Ко второй группе я отношу потребности, которые не заставляют пойти на работу или совершать трудовые подвиги, но они значимы для персонала уже при выполнении рабочих задач и от них зависит выбор не просто работы (трудовой функции), а только определённой Компании:

• благоприятные бытовые условия (санитарные, обед и др.);
• развитая социальная политика;
• соблюдение трудового законодательства;
• удобный график работы;
• удобное местонахождение работы;
• уважение к личности и благоприятный климат в коллективе, отношение руководителя;
• ясность и последовательность задач, порядок;
• справедливость оценки труда;
• соотношение вложенных усилий и вознаграждения;
• признание, публичная оценка, одобрение;
• самостоятельность;
• баланс рабочего времени и времени отдыха;
• этичность методов работы;
• физическая активность (умеренная, интенсивная и др.);
• смена задач;
• темпы и объёмы работы;
• эмоциональное спокойствие (наличие шума, поток посетителей, игры на работе и др.);
• отсутствие или малое количество штрафов и наказаний;
• возможность вносить предложения по работе;
• качество технической оснащённости рабочего места;
• потребность в друзьях, единомышленниках и/ или неэффективной коммуникации (сплетни), корпоративных мероприятиях;
• потребность в избежании критики;
• потребность в посильной ответственности (высокой или низкой);
• потребность в избежании рисков или стремление к риску;
• потребность в свободе, избегание внешних ограничений.

Перечисленные мотивы, потребности второй группы способны удерживать персонал в компании. Некоторые (но не все) из потребностей второй группы могут способствовать улучшению качества и росту производительности труда.

Выявить наличие мотивов и их значимость можно посредством собеседования с кандидатом или сотрудником, а также проведения письменного опроса.

Мотивы и потребности определённо значимы для кандидата, если на предыдущем рабочем месте вызвал неудовлетворённость, а также повлёк его увольнение, переход на другое место работы.

Ниже приведены примеры вопросов, которые можно использовать для проявления потребностей соискателей.

• Для чего Вам нужна работа?
• Что побуждает Вас работать лучше?
• Приведите примеры, когда компания создала для вас условия, чтобы Вы могли эффективно работать.
• Каким образом руководитель на Вас влиял, чтобы получить хороший результат работы?
• Если бы Вам предложили работу одновременно в разных компаниях с одинаковой зарплатой, то по каким параметрам выбирали бы работу?
• Согласились бы Вы на руководящую должность, если в компании приняты очень жёсткий стиль руководства, много санкций, выговоров по отношению к сотрудникам?
• Смогли бы Вы работать в компании, где совершенно запрещены посторонние разговоры между сотрудниками, кроме обеденного перерыва?
• Смогли бы Вы работать на должности с высокой заработной платой, где небольшой объем несложных работ, надо изредка заполнять бумаги, периодически перекладывать из папки в папку или иной функционал небольшого объема?
• Смогли бы Вы работать в Компании всё время на одной должности? С незначительно меняющейся заработной платой?

Труд занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и более поздние периоды его жизни (образование, выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, тип пенсии, зависящий от трудовой жизни, жизнь пенсионера-ветерана труда, связанная с родной организацией и т.п.). Поэтому труд, а, следовательно, и все вопросы, с ним связанные, имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле его внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, негативная- тормозит их проявление.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и внешние факторы, влияющие на мотивацию, называемые стимулом. Поведение человека определяется потребностями и стимулами, которые доминирует в данный момент времени.

Основополагающими для человека являются физиологические потребности. Они требуют своего удовлетворения в первую очередь. Организация труда и рабочего места должна учитывать это обстоятельство.

После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности. Однако это не значит, что тем самым работник стремится безопасно работать. Зачастую его боязнь потерять работу (потребность в социальной безопасности) из-за низкой производительности толкает его на нарушение элементарных приемов безопасного труда для быстрого завершения порученной работы.

Следующая потребность- потребность быть в группе, пользоваться там любовью и уважением. Если эта группа (часто называемая референтной группой) пренебрежительно относится к мерам безопасности, то и каждый ее член будет делать “как все”. Известно, что тон в группе задает ее лидер, формальный или неформальный. Нужно следить за тем, чтобы формальным руководителем (лидером) группы (подразделения, бригады) был ее неформальный (истинный) лидер с внутренней мотивацией на выполнение требований безопасности. В таких рабочих коллективах (бригадах, сменах) всегда все в порядке.

Любой человек стремится улучшить свое положение в группе, ему хочется чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. В борьбе за это признание он готов любой ценой обратить на себя внимание, а потому часто может нарушить правила безопасности, стремясь быстро сделать что-то очень важное и сложное и тем самым отличиться.

И, наконец, многие люди испытывают стремление к самовыражению, к лидерству. Они хотят реализовать себя, исполнить свое предназначение.

По мере того, как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. Приэтом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.

Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным: если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

2.2.2. Управление внутренней мотивацией работников на соблюдение требований охраны труда.

Управление мотивацией к поддержанию высокого уровня безопасности труда направлено на выработку у работников личных и групповых долгосрочных интересов и соответствующих установок на безусловное заинтересованное соблюдение требований охраны труда, а также соответствующего поведения при опасных производственных ситуациях.

Необходимо различать стимулирующее управление, связанное с поощрением работника, и наказывающее управление, связанное с ответственностью работника за свои действия / бездействие.

Заметим, что установление личной ответственности работников позволяет: совместно с иными формами профилактической работы привести в единую систему деятельность руководителей и специалистов, а также контролирующих лиц по обеспечению безопасных условий труда; оценивать уровень профилактической работы в области охраны труда; регулярно получать информацию о состоянии машин, оборудования, инструмента и рабочих мест с точки зрения их безопасности (безопасной эксплуатации) и принимать меры к устранению недостатков; получать данные о выполнении работниками требований охраны труда, принимать меры дисциплинарного воздействия к нарушителям.

Для формирования устойчивой корпоративно направленной положительной мотивации во всех подразделениях и трудовых группах (бригадах) должны использоваться разнообразные методы стимулирования работников к овладению знаниями и опытом обеспечения безопасности труда и производства, к снижению показателей аварийности, инцидентности, производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и внутренней мотивации работников. Важно выделить возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Поскольку недостаточность умения и навыков зачастую ведет к травматизму, то освоение работниками новых навыков безопасного труда является только благом.

Наиболее распространенным в России и проверенным методом стимулирования работы по охране труда является организация смотра-конкурса “За безопасный труд и производство” (название условное). Проведение смотра-конкурса регулируется соответствующим Положением. Целесообразно устанавливать несколько так называемых номинаций и совмещать моральное поощрение с материальным.

Стратегическая задача такого смотра-конкурса состоит в развитии системы стимулирующих поощрений (методами морального и материального стимулирования) работников, знающих и соблюдающих требования и нормы охраны труда, при сохранении системы дисциплинарных воздействий на недостаточно подготовленных и недисциплинированных работников.

Основные цели такого смотра-конкурса состоят в: 1) формировании устойчивой мотивации работников на знание и соблюдение норм и правил по охране труда; 2) повышении заинтересованности работников в улучшении состояния условий и охраны труда на рабочих местах и в подразделениях; 3) повышении исполнительности работников по соблюдению требований охраны труда, инструкций по безопасному ведению работ; 4) укреплении трудовой и технологической дисциплины работников.

Все это, в свою очередь, ведет к снижению производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Смотр-конкурс проводится между отдельными работниками и между отдельными однотипными подразделениями.

Смотр-конкурс между отдельными работниками осуществляется как внутри каждого подразделения, так и по однотипным должностным обязанностям или по профессиям.

Подведение итогов смотра-конкурса проводится регулярно в соответствии с положением о смотре-конкурсе. Подведение итогов смотра-конкурса проводится, как правило, на собрании трудового коллектива подразделения, группы подразделений, всей организации или на расширенном совещании руководителей подразделений, участвовавших в конкурсе. Если в организации установлен праздник, связанный с днем науки, днем рождения организации и т.п.- своеобразный “День фирмы”, то подводить итоги лучше к этому дню.

Если в организации отмечают какой-либо отраслевой праздник, например, “День шахтера”, то можно приурочить награждение победителей смотра-конкурса к этому празднику. Сведения о победителях смотра-конкурса, о характере и размерах поощрений оформляются письменно в виде приказа по организации. Призовое место не присуждается подразделениям, в которых за отчетный квартал произошли аварии, инциденты и/или несчастные случаи по вине работников подразделения.

Руководители и специалисты, активно участвующие в улучшении показателей подразделений по смотру-конкурсу, поощряются дополнительно при условии присуждения призовых мест их подразделениям.

Отдельные (лучшие по учреждению) работники, активно участвующие в улучшении показателей подразделения по смотру-конкурсу, поощряются дополнительно, индивидуально.

Для лучших уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда в каждой группе подразделений также устанавливается поощрение. Лучшим уполномоченным (доверенным) лицом по охране труда может быть признан работник любого подразделения, в том числе и не занявшего призового места.

В порядке исключения отдельные работники могут поощряться и без присуждения призовых мест их подразделению.

В подразделениях, которым присуждено призовое место, работники, получившие дисциплинарное взыскание за нарушение требований охраны труда, не поощряются.

Меры поощрения выбираются с целью создания реальной заинтересованности работников в обеспечении безопасности каждого рабочего места и всех производств, развития и закрепления стимулов к выполнению требований безопасности, осознания индивидуальных и групповых интересов, ответственности работника за состояние травматизма в трудовом коллективе, коррекции субъективных представлений об опасностях с их реальной значимостью для устойчивого развития организации.

Практика показывает целесообразность следующих мер морального поощрения: для работника- объявление благодарности в приказе по организации с вручением Почетной грамоты, помещение портрета на специальный стенд; для подразделения- присвоение звания “Лучшее подразделение по охране труда такого-то периода” с вручением почетного вымпела. Возможны и другие формы морального поощрения.

Практика показывает целесообразность следующих мер материального поощрения для отдельного работника: 1) разовое денежное вознаграждение (премия); 2) установление надбавки к зарплате на период до следующего смотра-конкурса; 3) путевка (на отдых или лечение) на престижные курорты, включая зарубежные; 4) командировка на российские или зарубежные выставки по охране труда; 5) стажировка по охране труда в России или за рубежом;

Эти же меры материального поощрения могут быть применены и к подразделению с учетом количества работающих там людей, занятого призового места, номинации конкурса.

2.2.3. Проведение Всемирного дня охраны труда.

Исторически Всемирный день охраны труда связан с инициативой американских и канадских рабочих, предложивших отмечать с 1989 года День памяти рабочих, погибших или получивших травмы на работе. Международная конфедерация свободных профсоюзов (МКСП) распространила это начинание по всему миру и включила в его содержание понятие устойчивого труда и устойчивых рабочих мест. Сейчас Международный день памяти рабочих, погибших или получивших травмы на работе, отмечается более чем в ста странах мира 28 апреля каждого года.

МОТ присоединялась к этой инициативе в 2001 и 2002 году. Имея в виду возможность организации трехстороннего обсуждения, а также продвижение вопросов охраны труда в рамках общих ценностей, в 2003 году МОТ предложила изменить концепцию Дня памяти погибших и сделать основной упор на то, что может быть сделано для профилактики несчастных случаев на производстве и заболеваний профессионального характера по всему миру.

Всемирный день охраны труда отмечается в России с 2003 года. Егоцелесообразно использовать для широкой разъяснительной работы и награждения лучших работников, активно участвующих в обеспечении охраны труда в учреждении.

2.2.4. Пропаганда передового опыта в охране труда.

В соответствии со ст. 210 Трудового кодекса РФ одним из основных направлений государственной политики в области охраны труда является осуществление мероприятий по распространению (пропаганде) передового отечественного и зарубежного опыта работы по улучшению условий и охраны труда.

Координацию и организацию работ по пропаганде охраны труда проводят службы и специалисты охраны труда, а также непосредственные руководители подразделений (начальники цехов, служб, их заместители, мастера).

Методы пропаганды вопросов охраны разнообразны, но конечная цель одна- воспитать у работающих осознанную необходимость выполнения требований безопасного выполнения работ.

Это достигается всеми формами обучения и инструктажа; разбором несчастных случаев; проведением лекций; бесед; наглядной агитацией; организацией посещения выставок; экскурсий; обменом опытом; организацией соревнования; просмотром кино и видеофильмов, привлечением к формированию нормального психологического климата в коллективах (сменах, бригадах и т.п.) специалистов- психологов и социологов и т.д.

Очень действенно поощрение работников, не допускающих нарушений требований безопасности, на специально организуемых для этой цели собраниях с приглашением членов семей.

Для постоянного осуществления мероприятий целесообразно организовать кабинет по охране труда, оснащенный техническими средствами обучения, регулярно обновляемой наглядной агитацией, макетами, необходимой справочной, методической и периодической литературой.

При организации кабинета необходимо руководствоваться “Рекомендациями по организации работы кабинета по охране труда и уголка охраны труда” (постановление Минтруда России от 17 января 2001 г. №7).

Скачать выпуск "Безопасность и охрана труда" №3,2017

Д.А. Мельникова,

доцент кафедры «Безопасность жизнедеятельности», к.т.н.,

Г.Н. Яговкин,

профессор кафедры «Безопасность жизнедеятельности», д.т.н., профессор,

В работе представлен механизм формирования мотивации у персонала к безопасной деятельности. Приведена обобщённая модель теорий мотивации и показано, что мотивация у персонала к безопасной деятельности является одной из важных профессиональных характеристик персонала.

Ключевые слова: мотивация, персонал, деятельность, безопасность, механизм, теория.

Formation of staff motivation for safe operation

The senior lecturer, Cand. of Sci. (Chem.)

The senior lecturer, Cand. of Sci. (Tech.)

Dr. of Sci. (Tech.), Professor

Department “Health and Safety”, Samara State Technical University

“Safety of ability to live” faculty

The mechanism of motivation formation for the personnel to safe activity is considered. The generalized model of motivation theories is presented. It is shown that motivation of the personnel for safe activity is one of the important professional characteristics of the personnel.

Keywords: motivation, personnel, activity, safety, mechanism, theory.

Современный подход к проблеме мотивации состоит с одной стороны, в выделении и составлении системы принуждающих факторов, а с другой стороны – системы мотивов и стимулов. От правильного сочетания этих систем зависит, станет ли конкретная цель для работника внутренне значимой, ценной и осознанно необходимой. Цель стимулирования – не столько побудить человека обеспечивать безопасность трудовой деятельности, сколько побудить его к безопасному и качественному труду.

Механизм мотивации формируется не только с помощью чисто экономических факторов, но и социальных факторов.

Системность в стимулировании необходима и с производственной точки зрения. Основная цель – построить систему стимулирования на предприятии таким образом, чтобы с ее помощью добиться эффективности. Таким образом, для создания эффективной системы необходимо добиться баланса между уровнем требований и стимулированием. Однако снижение уровня материального (или отсутствия) стимулирования приводит к уменьшению возможностей использования материальных стимулов в мотивационном комплексе. Это уменьшение возможностей материального стимулирования необходимо компенсировать активизацией морального стимулирования, внутренней мотивацией и вовлечением работников в решение задач по обеспечению безопасности.

Р и с. 1. Обобщенная модель известных теорий мотивации

На сегодняшний день существует ряд подходов к определению понятия мотивация . Ключевыми в процессе мотивации являются понятия потребность, мотив, стимул. На основании их разработаны наиболее известные теории мотивации . На основании их комплексную теорию мотивации можно представить схематически (рис. 1).

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. |4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение: гордость, самоуважение (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность деятельностью, которая в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов.

1. Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса работы, так и внешними, по отношению к задаче, вознаграждениями.

2. Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

3. Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него .

На ее основе создана обобщенная структурная модель мотивации к безопасной деятельности (рис. 2). Она содержит три конструктивных блока:

Политика, т.е. направления, формирующие основу мотивационной системы;

Механизмы, создающие мотивационную систему;

Решаемые мотивационной системой задачи.

Мотивационной системой к безопасной деятельности решаются четыре политических направления, представленные на левой стороне модели:

Выравнивание;

Конкурентоспособность;

Вклад сотрудников;

Управление системой мотивации.

Выравнивание относится к сравнениям, по масштабам и опасности работ по обеспечению безопасной деятельности.

Оно включает в себя несколько этапов:

Анализ эффективности работы каждого подразделения по обеспечению безопасной деятельности;

Оценку эффективности этой работы;

Разработку мероприятий по повышению эффективности.

Виды деятельности и умения людей сравниваются с точки зрения относительного вклада в решение задачи обеспечения безопасной деятельности.

Р и с. 2. Структурная модель мотивации персонала, к безопасной деятельности (БД)

Конкурентоспособность относится к компенсационным отношениям.

Это в первую очередь относится к условиям труда на рабочих местах, которые должны быть не только безопасны, но и привлекательны. Они определяются программой обеспечения безопасности при эксплуатации оборудования, методами совершенствования подготовки работающих к обеспечению безопасной деятельности, обучения его приемам безопасного проведения работ, профессионального отбора, учета влияния рабочей среды, качества средств защиты работающих и многими другими показателями. Именно благоприятные условия труда заставляют персонал внимательно относиться к собственной безопасности и безопасности окружающих. Конкурентоспособность оценивают в три этапа: на первом определяются характеристики условий труда, на втором осуществляется их оценка, на третьем определяются политика (мероприятия) по их улучшению.

Одним из основных элементов системы мотивации к безопасной деятельности является вклад сотрудников. Структура персонала предприятия содержит ряд категорий от руководителей до непосредственных исполнителей работ. Они решают разные задачи в области обеспечения безопасной деятельности: верхний эшелон персонала ее организует, а нижний выполняет требования безопасности. В связи с различием в выполняемых задачах и вклад сотрудников в обеспечении безопасной деятельности значительно отличается друг от друга по объему, эффективности, отдельным заслугам.

Несмотря на то, что можно разработать систему мотивации, основанную на выравнивании, конкурентоспособности и вклада сотрудников она никогда не выполнит своего назначения, если ей не будут управлять должным образом.

Управление означает понимание того, как работает система. Необходимо ответить на следующие вопросы: в состоянии ли работники предприятия обеспечить безопасную деятельность? Что необходимо предпринять для повышения ее эффективности? Верят ли сотрудники в установленную систему оплаты по обеспечению безопасности? Понимают ли они свои задачи? Понимают ли они как производится оплата за личный вклад в обеспечение безопасности?

Это необходимо для того, чтобы настроить или перепроектировать систему, приспособить ее к переменам и выдвинуть на первый план область дальнейшего ее совершенствования. В конечном плане необходимо определить затраты на ее функционирование, оценить эффективность и определить направления оптимизации затрат.

Механизмы мотивации связывают четыре основных политических направления с задачами предприятия. Выравнивание обычно устанавливается через последовательность механизмов, которая начинается с анализа проделанной работы и квалификации людей, ее выполняющих. Эти сведения собираются, систематизируются и оцениваются. На основе этих оценок проектируется структура мотивации.

Основные задачи мотивации включают согласованность, справедливость и эффективность.

Согласованность означает подчинение федеральным и государственным законам и положениям по компенсационным выплатам. Если они изменяются, то могут потребоваться изменения в системе мотивации, чтобы обеспечить продолжение согласованности.

Справедливость – фундаментальная задача любой системы мотивации. Она понимается как отсутствие привилегий, связанных с субъективным отношением руководства к конкретному коллективу или работнику. Это не означает, что ко всем относятся одинаково, но справедливо, исходя из соответствующей ситуации. Следовательно, задача справедливости требует «одинакового» отношения ко всем сотрудникам, признавая их вклад в обеспечение личной безопасности и безопасности окружающих.

Эффективность выражается в обеспечении безопасной деятельности и затратах на ее обеспечение. Модель служит основой для разработки системы мотивации.

Уровень мотивации определяется следующим образом.

На основе результатов проведенных исследований и анализа зарубежного и российского опыта можно сделать вывод о том, что ведущую роль в формировании оптимального мотивационного комплекса персонала играет разумное сочетание административных и материальных стимулов . Но без оценки отношения каждого работника невозможно реализовать эффективность влияния мотивационных факторов. Естественно, что оценочная система должна быть многофакторной, т.е. необходимо оценивать совокупность не только профессиональных знаний, но и весь трудовой и мотивационный потенциал работника.

Наиболее приемлемой и удовлетворительной требованиям стимуляции является система комплексной оценки результатов безопасной деятельности.

Учитывая многообразие показателей, характеризующих безопасную деятельность работников можно предложить построение оценки на основе следующих показателей:

Мотивационный потенциал работника к безопасному труду;

Выполнение требований обеспечения безопасности;

Творческая активность работника по повышению деятельности по обеспечению безопасности труда.

Каждый показатель охватывает определенную сферу деятельности персонала. Совокупность представленных оценочных критериев будет наиболее полно соответствовать безопасной деятельности конкретного работника. Эта совокупность – многофакторная и поэтому может быть применена только для мотивации на длительный интервал (годовой). Именно годовой интервал удобнее всего не только с точки зрения психологического восприятия, но и экономической целесообразности.

Экспертным путем устанавливается максимальная оценка по каждому показателю.

Фактические оценки делаются по десяти бальной шкале:

Низкий уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 1 балл;

Низкий уровень и есть тенденция улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 2 балла;

Удовлетворительный уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 3 балла;

Удовлетворительный уровень и нет тенденции ухудшения деятельности или улучшения по сравнению с предыдущим годом – 4 балла;

Удовлетворительный уровень и есть тенденция улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 5 баллов;

Средний уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 6 баллов;

Средний уровень и нет тенденции ухудшения или улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 7 баллов;

Средний уровень и есть тенденция улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 8 баллов;

Высокий уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 9 баллов;

Высокий уровень и нет тенденции ухудшения или улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 10 баллов.

По каждому показателю можно определить коэффициент как среднее арифметическое набранных баллов:

К i = A факт / A max , i = 1, 2, 3,

где К i – коэффициент, соответственно, мотивационного потенциала, выполнения требований, творческой активности к безопасной деятельности;

A факт – фактическое количество набранных баллов;

A max – максимальная сумма баллов.

Оценку мотивационного потенциала работника можно рассматривать на основе интегрального показателя мотивационной активности:

К Σ = К м · K т · K a ,

где К м – коэффициент мотивационного потенциала к обеспечению безопасной деятельности;

K т – коэффициент выполнения требований безопасности;

К а – коэффициент творческой активности к безопасной деятельности.

По значению интегрального показателя можно определять размеры морального и материального вознаграждения. С целью развития эффективности мотивации работника в перспективе важно дифференцировать оценку с учетом стажа работника на предприятии.

Управление мотивацией вызывает ответную реакцию системы управления безопасностью, которая предъявляет к характеристикам персонала целую совокупность требований, которые приведены на рис.3.

Р и с. 3. Влияние системы мотивации к безопасной деятельности на профессиональные характеристики персонала

Таким образом, мотивация у персонала к безопасной деятельности является одной из важных профессиональных характеристик персонала.

Литература:

1. Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность:Т.1/ Под. Ред. Б.М. Величевского. – М: Педагогика, 1986. – 406 с.
2. К.Б. Малышев Психология управления. – М: Per Se, 2000. – 140 с.
3. Э.А. Уткин Мотивационный менеджмент. – М: ЭКМОС, 1999. – 256 с.
4. У. Брэддик Менеджмент в организации. – М:ИНФРА-М, 1997. – 342 с.
5. К. Замфир Удовлетворенность трудом. – М: Политиздат, 1983. – 142 с.
6. В.П. Пугачев Руководство персоналом организации. – М: Аспект Пресс, 1998. – 279 с.
7. А.А. Ручка, Н.А. Сакада Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. – Киев: Наук. Думка, 1998. – 221 с.