Тос теория ограничения систем. Теория ограничений

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу . Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих . Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: , построение блок-схем, и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes» . Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье .

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений , при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

• Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
• Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
• Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
• Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
• Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
• Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
• Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
• Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

* * *

компанией ЛитРес .

1 Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.

Э. Деминг

Системы и «Глубинные Знания»

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

● понимании теории познания;

● знании вариабельности;

● понимании психологии;

● понимании системы.

Что значит «понимание системы»? В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход) (рис. 1.1). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество (либо же его отсутствие) не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Итак, следуя рассуждениям Деминга, невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы. В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Цель системы

Посмотрим на системы под более широким углом зрения. Зачем мы, люди, создаем системы? В самом широком смысле – чтобы достигать цели. Хорошо. Если смысл системы – достижение цели, кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно – владельцы системы. Если мы с вами заплатили за систему, можно ожидать, что мы и будем устанавливать цель. Частные компании следуют указаниям владельцев. Публичные корпорации работают – или, по крайней мере, должны работать, – руководствуясь целями, установленными акционерами. Государственные учреждения принадлежат, по сути, налогоплательщикам и должны оправдывать их ожидания.

Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

Роль менеджера

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению.

1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.

2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.

3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.

Законы исходных данных Спенсера

Кто такой менеджер?

Конечно, некоторые читатели скажут: «Ведь я не менеджер. Зачем мне теория ограничений?» Но дело в том, что все мы менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, может быть, даже продуманно управляете своей карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.

Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница – в сфере влияния и уровне контроля. Вы как минимум контролируете (или не контролируете) свои действия, время и деньги. Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист – ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету.

Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей – с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мэйбел Ньюкомбер

Что есть цель?

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь. К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того:

какова конечная цель;

насколько далек он сейчас от намеченной цели;

каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Это можно было бы назвать «векторным анализом» управленца. И на самом деле грамотные менеджеры первоначально определяют разрыв между тем, «как должно быть», и тем, «как есть», и только затем начинают действовать.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Неизвестный источник

Цель или необходимое условие?

Если вы менеджер, как вам узнать, какова цель системы? Зачастую менеджеры, а возможно, даже владельцы систем имеют различные представления о цели системы. Акционеры (владельцы) коммерческих организаций обычно считают, что цель системы – делать больше денег, потому что система, приносящая деньги, обеспечивает дивиденды и повышает благосостояние акционеров.

Менеджеры системы могут видеть цель несколько иначе. Признавая необходимость зарабатывать деньги для акционеров, они понимают, что важно и другое: конкурентное преимущество, доля рынка, удовлетворение требований потребителя, лояльность сотрудников или же обеспечение качества продукта/услуги. Подобные факторы часто называются целью в стратегическом или операционном планах. Но являются ли они целью системы или же только необходимым условием ее процветания?

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия . Необходимое условие – то, без чего достижение результата невозможно. Между этими понятиями существует логическая связь: следует соблюдать определенные условия, чтобы достичь заданной цели.

Элия Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что – необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Например, ваши акционеры в лице совета директоров могут решить, что цель компании – «увеличение прибыльности» (рис. 1.2). В этом случае «удовлетворение требований потребителя», «технологическое лидерство», «конкурентное преимущество», «увеличение доли рынка» могут быть необходимыми условиями, без соблюдения которых вам, скорее всего, не достичь заданного уровня прибыльности. Но вы так же можете объявить целью «удовлетворение потребителя», как делают сегодня многие компании, ориентированные на качество. В таком случае «прибыльность» становится необходимым условием, без которого вы не можете удовлетворить потребителя. Почему? Потому что неприбыльные компании не задерживаются на рынке долго и, покинув его, перестают интересовать потребителя.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.

Б.Ф. Скиннер

Понятие ограничений системы

Предположим, что вы, менеджер, определились с целью системы и условиями, необходимыми для ее достижения. Теперь вы приблизились к цели? Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы , например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему – сдерживает реализацию ее максимального потенциала? Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. Но кто прав? И откуда вы знаете , что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы.

Система как цепь

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Рассмотрим цепь на рис. 1.3 в качестве простой системы. Ее цель – выдержать определенную силу натяжения. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи?

Самое слабое звено

Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Ограничения и неограничения

Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.

Пример из производственной области

На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.

Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.

Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.

Связь ограничений и процессов улучшения качества

Деминг разработал 14 пунктов своеобразной «дорожной карты по качеству». Большинство других теорий, основанных на принципе непрерывного улучшения, предлагают схожие рекомендации по достижению успеха. В пункте 14 говорится: «…действуйте, чтобы осуществить преобразования». И Деминг развивает это положение, призывая организации к вовлечению каждого сотрудника, обучению всех новой философии, созданию «критической массы» единомышленников и формированию инициативных групп – команд по совершенствованию системы и процессов.

Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.

Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?

«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».

Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»

Вовсе не обязательно все должно быть так долго! Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints – TOC). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It’s not Luck!), где демонстрируется применение логических приемов ТОС. ТОС – это теория с рекомендациями (предписывающая), т. е. она может не только объяснить, что именно сдерживает вашу систему от реализации ее потенциала, но и подсказать, что и как нужно сделать. Многие теории отвечают на первый вопрос: в чем проблема? Некоторые даже подскажут, что предпринять, но обычно эти теории сфокусированы только на процессах, а не на системе в целом. И в них абсолютно не затрагивается понятие ограничения системы.

Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.

Неизвестный источник

Перемены и теория ограничений

Деминг говорит о «преобразовании» – это слово само по себе несет понятие «перемены». Теория ограничений Голдратта по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

● что изменять? (в чем ограничение?);

● на что изменять? (что делать с ограничением?);

● как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но в конечном счете наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы. Досадно было бы выиграть битву на уровне процессов, чтобы проиграть войну на уровне системы!

Не забывайте также, что ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата. Другими словами, используя ТОС в дополнение к TQM, вы избавляетесь от проблемы длительного ожидания результатов. Эффективно применяя ТОС в совокупности с TQM, вы, вероятнее всего, обнаружите, что TQM и быстрые результаты вовсе не должны исключать друг друга. Так что не стоит отказываться от инструментария TQM. В некоторых случаях традиционные приемы управления качеством могут очень пригодиться, поскольку ТОС поможет решить, когда и как использовать каждый из них наиболее эффективно.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.

Э. Деминг

Принципы ТОС

Теории обычно подразделяются на описывающие и предписывающие . Описывающие теории, например закон притяжения, говорят нам, почему происходит явление, но не объясняют, что с ним делать. Предписывающие теории не только описывают, но и советуют, что делать. ТОС – предписывающая теория, однако сначала рассмотрим ее описательную часть.

Голдратт говорит, что базой для предписывающей части теории служит совокупность нескольких принципов. В списке на рис. 1.7 приведена большая часть этих принципов, но некоторые из них стоит выделить особо.

Системы как цепи

Представление системы в виде совокупности цепей – основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

● При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

● Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

● Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

● Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

● Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

● Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.

● Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.

● Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

● Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

● Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.

● Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.

● Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

● Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

● Идеи – это НЕ решения.

Рис. 1.7. Некоторые принципы ТОС

Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу.

Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в нашей системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом (“Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?”)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция – худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему – нет смысла возвращаться к ней снова» – явный пример инерционности в сознании менеджеров.

Физические и организационные ограничения

Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей – все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.

Джон Гарднер

Идеи – это НЕ решения

Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

Здесь начинается предписывающая часть теории ограничений. Голдратт разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (Уильям Детмер, 2012) предоставлен нашим книжным партнёром -

Автор книги:

Раздел: ,

Язык книги:
Язык оригинала:
Переводчик(и):
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-9614-1952-8, 0-87389-370-0
Размер: 6 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

© William Dettmer, 1997. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития . В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям» . Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно. Вопрос в том, где проходит грань между необходимым выделением «основного», «главного» в конкретной проблеме и недопустимым огрублением ситуации, когда «вместе с водой выплескивают и младенца». Для того чтобы решить эту фундаментальную проблему, необходимо признать изначальную ограниченность своих знаний и к решению любой сложной проблемы подходить как к познавательному процессу. В ходе этого процесса мы явно формулируем предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений, а сверяя фактически полученные результаты с ожидаемыми, корректируем, обогащаем свои представления – получаем новые знания. В этом состоит суть цикла обучения Деминга – Шухарта, лежащего в основе стратегий компаний-лидеров мировой экономики . Эффективность данного цикла зависит от нашей способности явно формулировать и тестировать гипотезы, положенные в основу действий. Чем тщательнее мы это делаем, тем более мощным и быстрым будет эффект обучения. В противном случае ради крупицы знаний придется извести тысячи тонн информационной руды!

С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что «старательский» метод добычи драгоценного знания уступает место «индустриальному» подходу.

Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах – ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат. Саму теорию ограничений Голдратта можно рассматривать как достаточно успешную попытку установления связи между миром точных наук, инженерией и миром «мягких» социокультурных субстанций.

Метод рассуждений Голдратта является неотъемлемой частью, а точнее, скелетом теории ограничений. Это стройная система концептуального моделирования бизнес-ситуаций, позволяющая эффективно работать с качественными знаниями, оценочными суждениями, ценностными установками.

До последнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде в производственных романах Голдратта «Цель» и «Цель-2» («Дело не в везенье») . Книга Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта» является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование изложением метода рассуждений Голдратта.

Следует предупредить читателя о том, что предлагаемые в книге методы задают высокие требования к дисциплине мышления. Построение убедительной концептуальной модели – «развесистого» логического дерева, – как правило, результат кропотливого труда. Здесь требуется терпение, внимание, умение сочетать видение целого с анализом деталей. Зато и результат может с лихвой окупить вложенные усилия. Иногда за считанные часы применение указанных инструментов позволяет выделить источник многолетних проблем, ложные представления, блокирующие возможности для роста системы, и коренным образом изменить ситуацию.

Книгу У. Детмера можно рассматривать как эталонную интерпретацию метода рассуждений Голдратта, в которой системно и логически последовательно вводятся ключевые понятия и термины теории ограничений. Перевод этих понятий в контекст нашей организационно-управленческой культуры представлял для переводчиков и научного редактора книги значительные трудности.

Возьмем, например, три показателя работы системы по ТОС. Их английское написание соответственно: Throughput (T), Inventory (I), Operating expenses (OE). Например, понятие Throughput было взято Голдраттом из логистики и имеет прямое отношение к управлению материальными потоками. Перенеся эти понятия в контекст экономической деятельности предприятия, Голдратт не просто наполнил их новым смыслом, но противопоставил терминам, используемым в практике западных компаний. Передать в русском переводе все эти коллизии и нюансы – задача архисложная. В Интернете и существующих переводах, к примеру, встречается, по крайней мере, семь вариантов перевода Throughput: скорость генерации дохода, производительность, выработка, проход, скорость генерации маржинального дохода, полученная добавленная стоимость, приход .

При решении такого рода терминологических проблем ведущим является универсальный научно-методологический принцип Оккама: «Не плодите сущности без необходимости». Принимая решение о выборе русскоязычных терминов, редакторы перевода следовали логике, которую применил сам Голдратт, т. е. использовали базовую «физическую» интерпретацию термина Throughput – «производительность по денежному потоку». Такая «физическая» трактовка непосредственно вытекает из выражения баланса (уравнения непрерывности) для денежного потока (dCF/dt = T – OE – dI/dt), в котором одновременно взаимодействуют все три ключевых показателя теории ограничений плюс четвертый показатель – чистый (накопленный) денежный поток, характеризующий интегральный результат экономической деятельности бизнес-системы. Из данного уравнения с очевидностью следует, что размерность Т и OE – «деньги/время». Итак расширенное определение Т – «производительность» бизнес-системы с точки зрения приращения денежного потока, и соответственно OE – «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.

В итоге область применения такого базового понятия, как «производительность», расширилась: из чисто технической характеристики мы получаем показатель, пригодный для управления бизнесом. Выбранный термин подчеркивает универсальность закономерностей движения материальных и денежных потоков.

Аналогичные рассуждения можно привести и по поводу остальных терминов новой для нашего бизнеса управленческой теории. Так, за простым вроде бы английским словом Inventory (I) в теории ограничений скрываются как четко определенные в российской бухгалтерии понятия товарно-материальных запасов и инвестиций, так и скорее интуитивные определения типа связанного капитала (деньги, временно связанные внутри системы, которые можно и нужно перевести в доход). В качестве решения было принято взять более емкое и на сегодняшний день «свободное» русское слово – «вложения».

Мы отдаем себе отчет в том, что возможны споры и неоднозначные трактовки при использовании вводимых терминов. Успокаивает, что мельница живого русского языка и профессионального общения рано или поздно смелет и отсеет неудачные варианты. А пока важно лишь то, что читатели уже сегодня получают мощный инструмент системного подхода в управлении организации, способ усиления личного и коллективного разума, творения новых знаний.

О. Зупник, научный редактор перевода

Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук, директор Центра новых технологий управления

www.cntu.mbq.ru

Предисловие

Доктор Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основаны на понимании теории познания, знании вариабельности, понимании психологии и системности происходящего.

Большая часть современных компаний – это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

Теория ограничений Элии Голдратта – это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.

Теория ограничений систем (ТОС) – это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта – «Цель» и «Дело не в везенье».

Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.

Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС , метод «барабан – буфер – веревка» . В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта – пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.

В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации – значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям .

Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % – интуитивным , т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.

Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС – это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

Мы рекомендуем читателям обратиться к анализу последствий абсолютизации знаний при разработке и реализации крупных социальных проектов государственного масштаба, изложенному в прекрасной книге американского социолога Дж. Скота «Благими намерениями государства» (М.: Университетская книга, 2005).

Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith, and James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), а также John A. Caspari, Ch. 8A, “Theory of Constraints” в издании Management Accountant’s Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble and M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).

Мыслительные процессы Теории ограничений Голдратта: системная методология, связующая простое и сложное

Аннотация

За свою краткую историю, насчитывающую немногим более 20 лет, Теория ограничений Голдратта (TOC) превратилась в системную методологию, которая соединяет элементы и мягких и жестких системных методов. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Введение

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).

Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.

Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Обзор методологии ТОС

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.

Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:

• Что менять?
• На что менять?
• Как обеспечить изменения?

Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.

Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений

Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.

Вот эти 5 шагов:

1. Найти ограничение . Найти операцию, которая ограничивает производительность системы. Это может быть физическое ограничение или политика управления.
2. Полностью использовать ограничение . Добиться максимальной отдачи ограничения. Удалить все препятствия, которые ограничивают поток и уменьшают продуктивное время, так что ограничение будет использоваться наиболее эффективным способом.
3. Подчинить всю остальную деятельность использованию ограничения . Привести выход других операций в соответствие с ограничением. Выровнять поток и избегать накопления запасов незавершенного производства. Избегать простоев ресурса-ограничения.
4. Расширить ограничение . В ситуациях, когда не удается обеспечить достаточный выход на системном ограничении, инвестировать в новое оборудование или увеличить число сотрудников на ограничении.
5. Если на предыдущих шагах ограничение преодолено, вернуться к первому шагу . Заняться поиском другой операции или политики, ставшей новым системным ограничением. Голдратт (1990b) утверждает, что этот шаг согласуется с процессом непрерывного совершенствования.

К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:

1. Определить цель системы .
2. Определить соответствующие глобальные [и простые] показатели производительности .

Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.

Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.

В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева ( , и ) используют метод « ». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе « ». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». « » и используют « »: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых , предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод « ».

Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:

• Обеспечить основу для понимания сложных систем.
• Определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы.
• Связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной.
• Найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы.
• Определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния.
• Выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы.
• Найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему.

Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.

ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.

Грозовая туча (ГТ или ЕС)

После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.

В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:

• Убедиться, что конфликт существует.
• Определить главную проблему возникновения конфликта.
• Разрешить конфликт.
• Избежать компромисса.
• Найти решение, от которого выиграют обе стороны.
• Найти новые «прорывные» решения проблем.
• Объяснить, почему существует эта проблема.
• Найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений.

Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – .

Дерево будущей реальности (ДБР)

После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить . Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается , которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).

Дерево будущей реальности служит следующим целям:

• Позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение.
• Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений.
• Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения.
• Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель.
• Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему.
• Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий.
• Служит в качестве первоначального инструмента планирования.

Дерево предпосылок (ДПП)

После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.

ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:

• Является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения.
• Знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность.
  Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей:
• Определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из Грозовой тучи).
• Выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции.
• Определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий.
• Выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь.

Дерево перехода (ДП)

Последние инструментом Мыслительных процессов является , которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.

Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.

Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:

1. состояние текущей реальности;
2. неудовлетворенная потребность;
3. определенное действие, которое должно быть предпринято;
4. ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов.

Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.

Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:

5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.

Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.

Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:

• Предоставить пошаговый план действий.
• Предоставить эффективную навигацию через процесс изменений.
• Обнаружить отклонения в движении к цели.
• Адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы.
• Довести причины предпринимаемых действий до других людей.
• Выполнить инъекции, разработанные в Грозовой туче или Дереве будущей реальности.
• Достичь промежуточных целей, определенных в Дереве предпосылок.
• Разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов.
• Предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения.

Резюме Мыслительных процессов ТОС

5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения.

Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).